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組織文化與組織變革案例
案例1 上海汽車工業(yè)銷售總公司組織結(jié)構(gòu)的變革
上海汽車工業(yè)銷售總公司(原名為上海汽車工業(yè)供銷公司),，是上海汽車工業(yè)(集團)總公司下屬生產(chǎn)企業(yè)的物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售的專業(yè)公司，是國家計委和國家工商行政管理局核準(zhǔn)的全國小轎車經(jīng)營單位,，它主要承擔(dān)上海大眾汽車有限公司生產(chǎn)的桑塔納的國內(nèi)總經(jīng)銷,。
隨著上海汽車工業(yè)的迅速發(fā)展，上海汽車工業(yè)銷售總公司已從原來的只從事單純的供銷專業(yè)公司,，逐漸轉(zhuǎn)向為一個集整車銷售,、配件經(jīng)營、儲運分流,、材料供應(yīng),、組織串換、采購協(xié)調(diào),、庫存管理,、財務(wù)核算以及汽車租賃等為一體的大型綜合性物資流通公司的方向發(fā)展。該公司在1992和1993年的銷售額均居全國物資流通企業(yè)的百強之首,。僅在1993年,，該公司的銷售收入就達134.9億元，實現(xiàn)利潤6.25億元,，上交營業(yè)稅1.03億元,。1994年，該公司以汽車大市場為活動舞臺,，發(fā)展桑塔納小轎車大流通,，在全國主要的中心城市中相繼建立了20多個合資,、獨資的銷售分公司，與全國400多家經(jīng)銷商建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系,，在全國形成了一個縱橫交錯和分布合理的銷售大網(wǎng)絡(luò),。與此同時，公司在儲運分流上也加快了發(fā)展的步伐,，逐漸建立了一個布局合理而高效的以滾裝船,、火車專列和公路大型駁運車等先進運輸和中轉(zhuǎn)分流機制；在管理上,，公司致力于現(xiàn)代化的科學(xué)管理,，已采用美國著名的IBM公司的AS／400系列小型計算機進行業(yè)務(wù)管理，與上級公司和全國各分銷公司聯(lián)網(wǎng),，實現(xiàn)了卓有成效的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)化的管理,。
隨著公司的快速發(fā)展，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已逐漸意識到,，原來的組織機構(gòu)暴露了許多弊端與不足,，如不對原來的組織機構(gòu)進行變革，則必會嚴(yán)重影響公司的有效運轉(zhuǎn)和進一步發(fā)展,。為此,，公司領(lǐng)導(dǎo)組織各部門的管理人員和有關(guān)專家，根據(jù)公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展,，研討公司組織機構(gòu)的變革與創(chuàng)新問題,。
一、公司組織結(jié)構(gòu)變革的原因
經(jīng)過分析,，公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門管理人員以及專家們一致認(rèn)為,，基于下面三個主要原因，必須對公司的組織結(jié)構(gòu)進行變革與創(chuàng)新,。
(一) 公司的目標(biāo)有了變化
上海汽車工業(yè)供銷公司原是上海汽車工業(yè)總公司所屬生產(chǎn)企業(yè)的物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售的專業(yè)公司,，性質(zhì)比較單一，僅負(fù)責(zé)總公司系統(tǒng)內(nèi)的材料采購和產(chǎn)

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品銷售,。但自從成為桑塔納銷售的全國總經(jīng)銷后,，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍已大大地擴大了，僅桑塔納整車的銷售業(yè)務(wù)量就大大增加,，在1995年要實現(xiàn)銷售桑塔納整車15萬輛,，1997年要達到30萬輛；除此之外,，還要經(jīng)銷國內(nèi)外各種型號的小轎車,，公司在浦東新建立的一個小分公司還被指定為“走私罰沒車”的專門經(jīng)銷點；另外公司還要經(jīng)銷數(shù)以萬計的轎車零部件,，以及管理與銷售相匹配的儲運倉庫,、全國儲運系統(tǒng)和運輸體系等等,。公司已由原來經(jīng)營單一的供銷公司變?yōu)橐粋€大型的綜合性的集整車和零部件銷售和儲運為一體的企業(yè)公司。原來的上海汽車工業(yè)供銷公司改名為上海汽車工業(yè)銷售總公司,，這一名稱的改變,，不僅只是名稱的改變，而是深刻地反映出該公司目標(biāo)的變化和業(yè)務(wù)擴大的真實內(nèi)涵,。