單地定義
任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為: 組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和.它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務,、職責、權(quán)利和相互關系。

上述組織結(jié)構(gòu)的定義有四項關鍵的成分：

整個組織的任務與職責在個人間及部門間來劃分,；正式報告關系，包括等組層次和控制幅度,；個人匯成部門,、部門匯成整個組織的聚集情況；在縱向和橫向上確保有效溝通,、協(xié)調(diào)和一體化的體系,。


一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關系:


在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關系中,，誰決定誰,、誰服從于誰是人們一直關注的焦點。

美國學者錢德勒：最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系進行研究,。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書,。書中，錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史,，特別是杜邦公司,、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發(fā)展歷史,。

為了更清楚地闡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系,，錢德勒描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu),。

1.數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段：
在工業(yè)發(fā)展的初期,，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。些時,，企業(yè)只要擴大生產(chǎn)數(shù)量,，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤,。在這種情況下,，企業(yè)采用的是數(shù)量擴大戰(zhàn)略,，即在一個地區(qū)內(nèi)擴大企業(yè)產(chǎn)品或服務的數(shù)量。與此相適應,，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單,，往往只需要設立一個執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室。

2.地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段：

隨著工業(yè)化進一步發(fā)展,，當一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時,，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務擴散到其它總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理的職能都是相同的,。

3.縱向一體化戰(zhàn)略階段：

在工業(yè)增長階段的后期,，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力,，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力,，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略,。與此相適應,，在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu)。而各部門之間有很強的加工或銷售上的依賴性,，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著內(nèi)在聯(lián)系,。

4.多種經(jīng)營戰(zhàn)略：

在工業(yè)發(fā)展進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營的風險,，持續(xù)保持高額利潤,，往往開發(fā)出與企業(yè)原有產(chǎn)品毫無關系的新產(chǎn)品系列，甚至兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品系列的企業(yè),，采取的是多種經(jīng)營戰(zhàn)略,。與此相適應，企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局,。各事業(yè)部之間基本上不存在工藝性等方面一體化的聯(lián)系,。

其它研究也表明：經(jīng)營單位的戰(zhàn)略與公司總部給予這們單位的自治權(quán)的匹配，對經(jīng)營單位的業(yè)績有影響,。這些都說明,，組織結(jié)構(gòu)應當服從于戰(zhàn)略。雖然人們一致認為,，組織結(jié)構(gòu)應當適應和服從于企業(yè)戰(zhàn)略，但對最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設計卻缺乏一致的意見,。

因此,，一般認為，尋求類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)

吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導原則：

（1）單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司（即公司主要在一個行業(yè)領域中經(jīng)營）,，應當按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織,。

（2）進行相關產(chǎn)品或服務多樣化的公司,，應組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。

（3）進行非相關產(chǎn)品或服務多樣化（復合多樣化）的公司,，應組織成復合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu),。

根據(jù)上面的討論，至此可以對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系下一定論：即：組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略

◆就是說：企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化,。當企業(yè)確定戰(zhàn)略之后,，為了有效地實施戰(zhàn)略，必須分析和確定實施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu),。因為戰(zhàn)略是通過組織來實現(xiàn)的,，要有效地實施一項新的戰(zhàn)略，就需要一個新的,，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu),。

◆ 企業(yè)應根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu),。

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關系更具體地表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式,。

（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標,。

（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略,。與戰(zhàn)略不相適應的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制,、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量,。

（4）一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略,。

二,、戰(zhàn)略的前導性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性

從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出:最先作出反應的是戰(zhàn)略，而后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下對環(huán)境變化作出反應,。這樣就形成了---戰(zhàn)略的前導性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性

1.戰(zhàn)略的前導性:指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化,。

◆ 這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時,，首先是在戰(zhàn)略上作出反應,，以此謀求經(jīng)濟效益的增長。

◆ 例如,，經(jīng)濟的繁榮與蕭條,、技術革新的發(fā)展都會刺激企業(yè)發(fā)展或減少企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務。而當企業(yè)自身積累了大量的資源時,，企業(yè)也會據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略,。當然，一個新的戰(zhàn)略需要一個新的組織結(jié)構(gòu),，至少在一定程度上需要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu),。

2.組織結(jié)構(gòu)的滯后性:指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變,。

造成這種狀況的原因有兩個：

一是新舊結(jié)構(gòu)的交替者一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后,，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略,。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),。

二是舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)熟悉,、習慣，且運用自如,。當新的戰(zhàn)略制定出來后,，他們常常仍沿用舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新的經(jīng)營活動，總認為原來有效的組織結(jié)構(gòu)不需要改變,； 另一方面,，當管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會威脅到他們個人的地位、權(quán)力和心理的安全感時,，往往會以各種方式抵制必要的改革,。

從戰(zhàn)略的前導性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出:

在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中,，總是有一個利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段,，即交替時期。