海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，先后實施名牌戰(zhàn)略,、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底,，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段,。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升,。2007年,，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來,，海爾品牌價值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱,、空調(diào),、洗衣機、電視機,、熱水器,、電腦、手機,、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌,，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌,。2005年8月,，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年,，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中,，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列,，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升,。 據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機構(gòu)中怡康統(tǒng)計：2007年,，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一,；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域,，海爾市場份額高達30％以上，其中,，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先,。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電,、數(shù)字化,、大規(guī)模集成電路,、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平,?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏,。 截止到2007年,，海爾累計申請專利7883項（其中發(fā)明專利1736項）；僅2007年,，海爾申請專利875項（其中發(fā)明專利502項）,，平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上,，海爾已參與9項國際標準的制定,，其中3項國際標準即將發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標準領(lǐng)域得到了認可,；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定,，制定行業(yè)及其它標準425項。海爾是參與國際標準,、國家標準,、行業(yè)標準最多的家電企業(yè)。 在創(chuàng)新實踐中,，海爾探索實施的“OEC”管理模式,、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前,，已有美國哈佛大學(xué),、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院,、法國的歐洲管理學(xué)院,、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫,。 2008年,，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進入第三年,；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造,。海爾通過從目標到目標,、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業(yè)模式,。海爾的信息化革命，意味著 “新顧客時代”的開始,。海爾通過流程機制的建立和卓越商業(yè)模式的打造,，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求。海爾已經(jīng)啟動“創(chuàng)造資源,、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一,、速決速勝”的工作作風(fēng)，通過無邊界的團隊整合全球化的資源,，創(chuàng)出中國人自己的世界名牌,！1.海爾集團營銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò),，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期,，海爾集團依靠商場銷售到店中店,、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度,。海爾集團的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金,，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運營。目前,，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店,。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò),。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多,、年銷售量人、品牌知名度高等特點,，適時進行了通路整合,。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級城市設(shè)有海爾營銷中心，負責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作,，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二,、四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。這樣,，取消了中間環(huán)節(jié),，降低了銷售通路的成本,，有利于對零售終端銷售的控制和管理。 海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持,，還將很多零售商改造成了海爾專賣店,。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商,，而是更希望和零售商直接做生意,，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中,，白貨店和零售店是主要的分銷力量,，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小,。海爾的銷售政策也傾向于零售商,，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率,。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力,，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一40Io,，在海爾公司設(shè)有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小,。不過海爾的產(chǎn)品銷量人、價格穩(wěn)定,，批發(fā)商最終利潤仍可保證,。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了人部分工作,，而零售商基本依從于制造商,。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品,、部分甚至全套樣 機;( 2)公司庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物,，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;( 3)公司提供專柜促銷員，負責(zé)人員的招聘,、培訓(xùn)和管理;( 4)公司市場部門制定市場推廣計劃,，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作,，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn),，零售店一般只需配合工作;( 5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作;( 6)對設(shè)有賬期的人零售店，公司業(yè)務(wù)人員要辦理各種則務(wù)于續(xù),。此外,，海爾公司規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定價格的行為加以制i1: o 2.伙伴型( Partner)關(guān)系營銷渠道的實i>F研究?！皫椭蛻舫晒Α笔呛柤瘓F總裁張瑞敏在流程再造中著意強調(diào)的理念,，這也成為海爾在渠道建設(shè)中所遵循的原則。當(dāng)前,，海爾的營銷環(huán)境發(fā)生了巨人的變化,，傳統(tǒng)的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，承擔(dān)把產(chǎn)品從生產(chǎn))商轉(zhuǎn)移到消費者的職能,，渠道成員之間為簡單的交易型的業(yè)務(wù)客戶關(guān)系,，因而無法營造和維持企業(yè)競爭力。鑒于此,，海爾對營銷渠道重新進行設(shè)計,，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)銷售方式轉(zhuǎn)變，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道轉(zhuǎn)變,。以)幀客為導(dǎo)向，把處理與渠道成員之間的關(guān)系作為企業(yè)營銷的核心,，以協(xié)調(diào),、溝通、雙贏為基點,，與他們結(jié)成“命運共同體”,，建立長期的、彼此信任的,、互利的戰(zhàn)略伙伴(Partner)關(guān)系,。相互取長補短，信息共享,，風(fēng)險同擔(dān),，互利互惠。通過組織良好的渠道活動和團隊合作,，制造商和分銷商給消費者提供低成本,、差異化的產(chǎn)品和增值服務(wù)，對有限的資源進行最人限度的合理配置,，進而提高整個渠道的經(jīng)營業(yè)績,。傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最人化為目標,，甚至可能將博弈變?yōu)椤傲愫筒┺摹?。在伙伴式銷售渠道中，)家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系,，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系,。)家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，)家力圖實現(xiàn)對渠道的集團控制,，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系,，為實現(xiàn)自己或人家的目標共同努力,，追求雙贏(或多贏)。)家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率,、降低費用,、管控市場。 四,、海爾集團營銷策略的調(diào)整和完善 1.創(chuàng)新營銷觀念,。在市場經(jīng)濟發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài),，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位,，于是，企業(yè)加人了對)房,、設(shè)各,、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商,，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商,，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進行調(diào)整營銷策略,，同意或被迫進行持續(xù)互動,。但是，越來越多的現(xiàn)象表明,，市場格局的變化使營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商,，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先,，市場供求發(fā)展為有效供給人于有效需求的買方市場,，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿,，最能夠接近和直接影響目標市場顧客,，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭,，促使零售商通過擴張兼并,、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增人了自己的規(guī)模,，零售業(yè)的集中程度人人提高,。控制價格的權(quán)力機制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中,。再次,，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展,，進一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力,，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。 一,、研究背景與問題提出 家電行業(yè)是目前國內(nèi)諸行業(yè)中競爭最激烈,、市場化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展,，海爾集團已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略,，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環(huán)境的變化,，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成為家電銷售的主渠道,，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場,，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型,，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁?。而對這種變化,，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動,，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,。 一,、家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析 人批量生產(chǎn)的人家電產(chǎn)品營銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個基本特點,，其渠道網(wǎng)絡(luò)人致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20舊一紀60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段( 1990 -1994年),、自建網(wǎng)絡(luò)終端I價段(1994 -1997年)和穩(wěn)定的市場營銷網(wǎng)絡(luò)I價段(1997年開始至今),。目前，我國家電營銷渠道基本有下而兒種模式: 1.白貨商場家電部,。計劃經(jīng)濟時代背景下產(chǎn)生的白貨商場家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用,。作為傳統(tǒng)的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng),。經(jīng)過兒十年的發(fā)展,，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質(zhì)量有保證等方而的形象,。( 2)資金較為充足,。由于白貨商場經(jīng)營產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的,，在家電部需要資金的時候,，可以從其它部門進行資金的調(diào)撥。缺點為:經(jīng)營機制老化，遠沒有形成顧客意識,。 2.批發(fā)商,。批發(fā)渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用,。這種渠道的優(yōu)點是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場,。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點,。( 2)營銷費用較低,。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約人量的營銷費用,。 缺點是:(1)易受批發(fā)商左右,，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款,、銷售額較高時,，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位,。在發(fā)動價格戰(zhàn)方而,，批發(fā)戶會比一般網(wǎng)點具有更人的沖動性，從而對現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊,。(2)l商終端控制力度較弱,。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對下屬網(wǎng)點的控制力度等方而的問題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進行產(chǎn)品現(xiàn)場布置的效果要差的多,。 3.品牌專賣店,。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店,，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過在當(dāng)?shù)貙撛诮?jīng)銷商進行評選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)的經(jīng)銷商,。專賣店渠道的優(yōu)點表現(xiàn)在:(1)具有較強的品牌效應(yīng)。( 2)可以維持在較高的價格水平上,，利潤較高,。 缺點為:穩(wěn)定性較差。人部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道,，資金不是很充足,，各貨能力較低，一旦市場發(fā)生不利的變化,，最早低價拋貨的可能性較人,，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。 4.國外連鎖超市,。隨著沃爾瑪,、家樂福等國外連鎖超市的進入,，對國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進行連鎖經(jīng)營,，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電,，則該品牌的市場很容易在國內(nèi)迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于口用品的零售,，家電部分由于受到專業(yè)人員,、營銷經(jīng)驗等方而的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來,，目前的零售量比較低,。 5.國內(nèi)家電連鎖。以國美,、蘇寧為首的全國性家電連鎖,，以及中永通泰、北京人中,、上海永樂,、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店,、批發(fā)商等為主的家電渠道,。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營、零售量人,、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方而的優(yōu)勢,，可以從)商處得到更低的價格以及更優(yōu)惠的機型，從而在消費者心目中形成專業(yè),、低價格,、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量人,、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。地方性家電連鎖對當(dāng)?shù)叵M者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象,。一旦某品牌家電產(chǎn)品進入國內(nèi)家電連鎖渠道,，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強人的實力,，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢,。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國家電的商業(yè)流通將進入一個人工業(yè)化,、標準化的人規(guī)模,、高效、低成本的分銷時代,，是對中國家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定,。在這樣的一個時代,，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業(yè)集中度將進一步提高,。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所對中國50個城市消費者的調(diào)查研究表明,2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認同持續(xù)上升,，有68. 2%的消費者表T將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道，而2000年時,，這一選擇比重還低于200Io 0 6.自建營銷渠道,。以‘fCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一 方而,，加強了對渠道的控制能力,，但另一方而，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突,，協(xié)調(diào)的難度加人,。 二、海爾集團營銷渠道的發(fā)展與實證研究 1.海爾集團營銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀,。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程,。發(fā)展初期,，海爾集團依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店,，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度,。海爾集團的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運營,。目前,，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場,，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò),。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量人,、品牌知名度高等特點,，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級城市設(shè)有海爾營銷中心,，負責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作,，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店,。這樣,，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本,，有利于對零售終端銷售的控制和管理,。 海爾集團通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持,，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商,，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商,，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系,。在海爾的營銷渠道中,，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商,，所以批發(fā)商的作用很小,。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持,，還保證零售商可以獲得更高的毛利率,。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限,，批發(fā)毛利率一般僅有3%一40Io,，在海爾公司設(shè)有分支機構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量人,、價格穩(wěn)定,，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中,，制造商承擔(dān)了人部分工作,，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修,，提供全套店而展不促銷品,、部分甚至全套樣 名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗,，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ),，總結(jié)出一套可移植的管理模式。 多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年） 特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱,， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品）,，從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營,，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn),，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大,，把企業(yè)做強,。 國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年） 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò),， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度,、信譽度與美譽度,。 全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年— ） 特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌,，從2006年開始,，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略,、國際化戰(zhàn)略階段之后,，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地,，向全世界輻射,；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力,。與分供方,、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤,。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化,，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀,。 海爾文化的核心是創(chuàng)新,。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo),、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向,、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段,、以市場創(chuàng)新為目標,，伴隨著海爾從無到有、從小到大,、從大到強,、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新,、發(fā)展,。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色,。當(dāng)前,，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光,。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起,，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求,。 海爾文化的核心是創(chuàng)新 案例： “有生于無”與“以柔克剛” 有一次,，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司,。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時,，闡述了“真善美”,，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致,，這就是“天下萬物生于有,，有生于無”。 張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性,。他說,，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多,，而無形東西太少,。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少,，沒有看到文化觀念,、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化,，就是沒有靈魂,。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的,，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強,、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家,，你永遠是弱勢,；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進,，也就會成功,。” 有一次,，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識,？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際,，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要,、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛,、謙遜才能進取的為人做事之理,。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。 人的成熟，在于思想的成熟,。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系,。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家,。著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序,，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價了張瑞敏,。 案例： 海爾文化走進哈佛講壇 1998年3月25日 ,，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象,，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏,。 “請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么,？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題,。 呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法,。其中有拉美人,、日本人，更多的是美國人,。 教授不斷提問,，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L 80% 的速度,，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認為什么是影響海爾成功的因素,？你若是張先生,，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的,？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活,？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法,。 張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論,，對他們提出的問題一一作了解答。 一位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中,，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理,！” 張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化,。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義,，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻,。 海爾企業(yè)精神,、工作作風(fēng)詮釋 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言,。 更高目標,，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。 創(chuàng)業(yè)21年,、已全面搭建全球本土化框架的海爾,，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向,，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新,。 第一個十年 海爾精神：無私奉獻 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動 從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè),，從無到有,、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們,，發(fā)出了無私奉獻,、追求卓越的心聲。 作為國內(nèi)最后一家引進冰箱項目的工廠,，要想后來居上,，必須速度制勝，迅速反應(yīng),、馬上行動成為當(dāng)時全體海爾人一致的工作作風(fēng),。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷,，創(chuàng)出中國家電第一名牌,。 第二個十年 海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動 1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾,，開始聚焦國際市場,。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動,。 作為中國民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者,，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求,。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國,、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊,。 在這一時期,，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價值取向，迅速反應(yīng)、馬上行動成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢,、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器,，面臨資金、技術(shù),、人才等巨大差距的海爾,，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標,。 2005年8月30日,，《金融時報》評選中國十大世界名牌,，海爾榮登榜首,。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四,。 第三個十年 海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球 海爾作風(fēng)：人單合一 速決速勝 全球化的海爾,，需要全球化的海爾精神。 海爾的全球化,，需要企業(yè)的全球化追求,。 遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標,，都需要一種全球視野的共享價值,。海爾新的企業(yè)精神--創(chuàng)造資源 美譽全球應(yīng)運而生。 創(chuàng)造資源本質(zhì)上是創(chuàng)新,。與國際頂級企業(yè)相比,，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下,，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源,，能夠擁有自己的核心競爭力。 美譽全球就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標,。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽,，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。 在這一更高的目標下,，人單合一 速決速勝,，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。人單合一是手段,，速決速勝是目的,。每一個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝,。 第一個十年,，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌； 第二個十年,，創(chuàng)新,，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè),； 第三個十年,，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略,。 海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路,，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整,，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌,！ 參考資料：