可以說,，華為能在短短的十幾年間取得目前如此巨大的成功,，相當(dāng)大一部分要?dú)w功于其強(qiáng)大的執(zhí)行力，而這種執(zhí)行力就是來自公司良好的管理制度,。華為與IBM、Hey,、FhG,、蓋洛普等公司合作進(jìn)行的人力資源管理、生產(chǎn)質(zhì)量控制,、客戶滿意度調(diào)查等方面改革,，則使得公司的管理體系真正與國際化公司實(shí)現(xiàn)接軌。 如果說前幾年華為為了生存和迅速成長,，采用的是相對更加靈活,、因地制宜的公司治理方案，那么在逐步樹立起成長為國際一流電信設(shè)備制造商的遠(yuǎn)大目標(biāo)后,，通過發(fā)揚(yáng) *** “在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”的思想,，華為已經(jīng)成為中國產(chǎn)經(jīng)領(lǐng)域少數(shù)幾個具備國際水準(zhǔn)的大型公司。宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個員工,、每個團(tuán)隊(duì)中都很好地體現(xiàn)出來,，使華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力。 華為按照 *** 思想來闡述執(zhí)行性團(tuán)隊(duì)的總綱是：一是一般和個別相結(jié)合,，二是領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合,。任何的行為與活動都必須有一個“一般的號召”，這就是所謂的目標(biāo),。如果沒有一般的普遍的號召,，就不能動員廣大員工行動起來。 就營銷這一塊來說,，華為認(rèn)為目標(biāo)的制定應(yīng)包括：集權(quán)制定目標(biāo)的過程它就是個“一般和個別相結(jié)合,，領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合”的過程。 例如在銷售團(tuán)隊(duì)中,，任何有關(guān)資源的爭取和應(yīng)用在事先都已經(jīng)由華為的相關(guān)管理層經(jīng)過詳細(xì)的規(guī)劃和部署,，讓員工在市場一線執(zhí)行銷售任務(wù)的時候有明確的方向，時刻樹立競爭和服務(wù)的意識,；安排中高層領(lǐng)導(dǎo)下到基層任職,，根據(jù)公司的大方向?yàn)樽约旱匿N售團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的品牌目標(biāo)、市場目標(biāo),、銷售目標(biāo)等,，而且在執(zhí)行的過程中強(qiáng)制執(zhí)行力組織必須貫穿始末。 在研發(fā)團(tuán)隊(duì)方面,，不論是在新員工培訓(xùn)的時候,，還是在崗老員工，華為始終強(qiáng)調(diào),，作為一名員工,，首先應(yīng)該是一名職業(yè)人,，當(dāng)你在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的時候，首要考慮的應(yīng)該是自己的研發(fā)價值觀是否和企業(yè),、市場的價值觀一致,。也就是說華為明明是一個研制路由器、交換機(jī)等的電訊企業(yè),，但員工卻偏偏利用公司的實(shí)驗(yàn)室研制自己感興趣的和電訊部沾邊的產(chǎn)品。一旦發(fā)現(xiàn)這樣的情況,，華為通常會找其談話,，要是還沒有改正，堅決予以辭退,，以此保證研發(fā)隊(duì)伍時刻以企業(yè)取向?yàn)榛鶞?zhǔn)的強(qiáng)大的執(zhí)行力,。 此外，華為強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn),，還有許多諸如流程,、步驟等條件因素組成，但不管哪一方面,，華為在貫徹執(zhí)行力的時候只有一個原則：萬眾一心,，其利斷金。方法,、手段只是一種形式,，重要的是統(tǒng)一員工的思想，使上下級之間相互認(rèn)同,，真正走出企業(yè)執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)的瓶頸,，達(dá)至共贏的目的。