可以說(shuō),，華為能在短短的十幾年間取得目前如此巨大的成功,，相當(dāng)大一部分要?dú)w功于其強(qiáng)大的執(zhí)行力,，而這種執(zhí)行力就是來(lái)自公司良好的管理制度,。華為與IBM,、Hey、FhG,、蓋洛普等公司合作進(jìn)行的人力資源管理,、生產(chǎn)質(zhì)量控制、客戶滿意度調(diào)查等方面改革,，則使得公司的管理體系真正與國(guó)際化公司實(shí)現(xiàn)接軌,。 如果說(shuō)前幾年華為為了生存和迅速成長(zhǎng)，采用的是相對(duì)更加靈活,、因地制宜的公司治理方案,，那么在逐步樹(shù)立起成長(zhǎng)為國(guó)際一流電信設(shè)備制造商的遠(yuǎn)大目標(biāo)后，通過(guò)發(fā)揚(yáng) *** “在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”的思想,，華為已經(jīng)成為中國(guó)產(chǎn)經(jīng)領(lǐng)域少數(shù)幾個(gè)具備國(guó)際水準(zhǔn)的大型公司,。宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都很好地體現(xiàn)出來(lái),，使華為具備了國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中罕見(jiàn)的執(zhí)行力,。 華為按照 *** 思想來(lái)闡述執(zhí)行性團(tuán)隊(duì)的總綱是：一是一般和個(gè)別相結(jié)合，二是領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合,。任何的行為與活動(dòng)都必須有一個(gè)“一般的號(hào)召”,，這就是所謂的目標(biāo)。如果沒(méi)有一般的普遍的號(hào)召,，就不能動(dòng)員廣大員工行動(dòng)起來(lái),。 就營(yíng)銷(xiāo)這一塊來(lái)說(shuō)，華為認(rèn)為目標(biāo)的制定應(yīng)包括：集權(quán)制定目標(biāo)的過(guò)程它就是個(gè)“一般和個(gè)別相結(jié)合,，領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合”的過(guò)程,。 例如在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中，任何有關(guān)資源的爭(zhēng)取和應(yīng)用在事先都已經(jīng)由華為的相關(guān)管理層經(jīng)過(guò)詳細(xì)的規(guī)劃和部署,，讓員工在市場(chǎng)一線執(zhí)行銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候有明確的方向,，時(shí)刻樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)的意識(shí)；安排中高層領(lǐng)導(dǎo)下到基層任職,，根據(jù)公司的大方向?yàn)樽约旱匿N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的品牌目標(biāo),、市場(chǎng)目標(biāo)、銷(xiāo)售目標(biāo)等,，而且在執(zhí)行的過(guò)程中強(qiáng)制執(zhí)行力組織必須貫穿始末,。 在研發(fā)團(tuán)隊(duì)方面,，不論是在新員工培訓(xùn)的時(shí)候，還是在崗老員工,，華為始終強(qiáng)調(diào),，作為一名員工，首先應(yīng)該是一名職業(yè)人,，當(dāng)你在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候,，首要考慮的應(yīng)該是自己的研發(fā)價(jià)值觀是否和企業(yè)、市場(chǎng)的價(jià)值觀一致,。也就是說(shuō)華為明明是一個(gè)研制路由器,、交換機(jī)等的電訊企業(yè)，但員工卻偏偏利用公司的實(shí)驗(yàn)室研制自己感興趣的和電訊部沾邊的產(chǎn)品,。一旦發(fā)現(xiàn)這樣的情況,，華為通常會(huì)找其談話，要是還沒(méi)有改正,，堅(jiān)決予以辭退,，以此保證研發(fā)隊(duì)伍時(shí)刻以企業(yè)取向?yàn)榛鶞?zhǔn)的強(qiáng)大的執(zhí)行力。 此外,，華為強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn),，還有許多諸如流程、步驟等條件因素組成,，但不管哪一方面,，華為在貫徹執(zhí)行力的時(shí)候只有一個(gè)原則：萬(wàn)眾一心，其利斷金,。方法,、手段只是一種形式，重要的是統(tǒng)一員工的思想,，使上下級(jí)之間相互認(rèn)同,，真正走出企業(yè)執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)的瓶頸，達(dá)至共贏的目的,。