市場營銷的一個根本特點(diǎn)是根據(jù)市場或客戶的需求設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)的解決方案,。是以市場或客戶的需求為導(dǎo)向,。

不管是否需要店面，你的產(chǎn)品在推向市場是需要做以下幾個方面的準(zhǔn)備：

1,、你的產(chǎn)品定位

2,、你的產(chǎn)品SWTO即優(yōu)勢、劣勢,、威協(xié)（競爭）,、機(jī)會

3、試問客戶在面對眾多產(chǎn)品時,，為什么會選擇你的產(chǎn)品而不是選擇競爭對手的產(chǎn)品,，給自己和顧客幾個選擇的理由。

4,、完成以上幾個方面工作后,，開始為自己的產(chǎn)品和服務(wù)做宣傳，酒雖香,，也需要把顧客引導(dǎo)到正確的巷子里來,。

5、經(jīng)營中難免出現(xiàn)一些危機(jī),，制定一些危機(jī)處理方案,。比如產(chǎn)品的安全、顧客的使用情況,、顧客的抱怨等

6,、經(jīng)營成果最終體現(xiàn)到財務(wù)報表上，加強(qiáng)對現(xiàn)金流的管理,，是必不可少的,。

以上幾點(diǎn)為個人小建議，如有需要?dú)g迎一起共同探討,，E-MAIL: marketing.wyc#gmail.com,請把#換成@

股權(quán)激勵對象應(yīng)該如何確定呢,？

謝謝邀請！

1,、該問題可以分為兩個層面,，一個是上市公司的股權(quán)激勵對象，另一個是非上市公司的股權(quán)激勵,。

2、上市公司的股權(quán)激勵主要依據(jù)《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》執(zhí)行,。

第八條 “激勵對象可以包括上市公司的董事,、高級管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員,，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工,，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事和監(jiān)事,。外籍員工任職上市公司董事、高級管理人員,、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員的,，可以成為激勵對象?！?/p>

單獨(dú)或合計持有上市公司 5%以上股份的股東或?qū)嶋H控制人及其配偶,、父母、子女,，不得成為激勵對象,。下列人員也不得成為激勵對象：

（一）最近 12 個月內(nèi)被證券交易所認(rèn)定為不適當(dāng)人選；

（二）最近 12 個月內(nèi)被中國證監(jiān)會及其派出機(jī)構(gòu)認(rèn)定為不適當(dāng)人選,；

（三）最近 12 個月內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會及其派出機(jī)構(gòu)行政處罰或者采取市場禁入措施,；

（四）具有《公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、高級管理人員情形的,；

（五）法律法規(guī)規(guī)定不得參與上市公司股權(quán)激勵的,；

（六）中國證監(jiān)會認(rèn)定的其他情形

3、非上市公司的股權(quán)激勵相對比較靈活,。

非上市公司在制定股權(quán)激勵方案時,，“定人”——也即股權(quán)激勵對象的選擇，是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié),。只有選擇了合適的激勵對象,，才能推動股權(quán)激勵的良性實施，避免因激勵對象不合理而使激勵計劃產(chǎn)生負(fù)面效果,，甚至帶來法律糾紛,。但股權(quán)激勵對象的選擇并非易事，它是多方面因素綜合考量而來的成果,。選擇股權(quán)激勵對象時,，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)當(dāng)前的組織架構(gòu)、企業(yè)發(fā)展階段,、企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略,、激勵效果等方面的因素，同時還應(yīng)當(dāng)堅持公開公平公正,、價值原則,、不可替代、動態(tài)調(diào)整,、未來價值等原則,。

1、選擇股權(quán)激勵對象的影響因素

1）企業(yè)當(dāng)前的組織架構(gòu)

企業(yè)目前的組織架構(gòu)來,，是確定激勵對象需要考慮的首要因素,。企業(yè)的各個部門均是企業(yè)不可或缺的一部分,，只有各部門同時良性運(yùn)轉(zhuǎn)，才能帶動整個企業(yè)的前進(jìn),。因此,，企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵時要結(jié)合目前的部門體系，綜合考量各部門的價值所在,，將各部門的主要負(fù)責(zé)人或重要成員納入股權(quán)激勵范圍中,。

2）企業(yè)發(fā)展階段

初創(chuàng)期企業(yè)最缺優(yōu)秀人才，激勵對象應(yīng)以核心合伙人和技術(shù)人員為導(dǎo)向,；發(fā)展期企業(yè)部門逐漸增多,，間接管理的增加會導(dǎo)致企業(yè)管理效率下降，這種情況下企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過提高公司管理人員的工作積極性來保證公司管理的正常運(yùn)轉(zhuǎn),。同時,，企業(yè)的高速發(fā)展也離不開技術(shù)和市場的支持。因此,，發(fā)展期企業(yè)股權(quán)激勵須管理層,、技術(shù)骨干、市場營銷三方面并重,；成熟期企業(yè)各方面已發(fā)展較為完善,，企業(yè)需要通過穩(wěn)定各部門的運(yùn)作來保障企業(yè)的穩(wěn)定增長，企業(yè)的管理在此時便顯得至關(guān)重要,，中層管理層就成為了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵,，股權(quán)激勵應(yīng)加大對企業(yè)管理層激勵的力度。除此之外,，部分創(chuàng)業(yè)元老在創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期對公司做出了巨大的貢獻(xiàn),，但在企業(yè)成熟期其能力已不足以勝任工作，對于這部分創(chuàng)業(yè)元老,，企業(yè)也可以考慮通過股權(quán)激勵的方式讓其退出公司管理,；衰退期企業(yè)股權(quán)激勵應(yīng)落實在關(guān)系到企業(yè)再造的關(guān)鍵人員身上，例如公司的外部資本,、外部合作伙伴等,。

3）企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略

股權(quán)激勵不僅要立足企業(yè)當(dāng)下，也要有前瞻性,。在確定激勵對象時,，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，為未來3—5年公司人員規(guī)劃中可能新進(jìn)的人員,、企業(yè)上下游以及投資者等預(yù)留股份,。

4）激勵效果

在確定股權(quán)激勵對象范圍時，如果對象范圍過于寬泛，則會使股權(quán)激勵成為一種變相福利,，削弱了股權(quán)激勵的效果；如果激勵對象范圍過于狹窄,，容易造成公司內(nèi)部貧富差距懸殊,，降低員工對企業(yè)的忠誠度。

2,、選擇股權(quán)激勵對象的原則

1）公開公平公正原則

公司實施股權(quán)激勵的根本目的是為了調(diào)動員工的工作積極性,，使員工在追求自身利益的同時，帶動公司業(yè)績的增長,，從而實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的發(fā)展,。任何政策都應(yīng)當(dāng)堅持公開公平公正的原則，股權(quán)激勵也不例外,。不公平不透明的股權(quán)激勵將會挫傷其他員工的積極性,，引發(fā)公司內(nèi)部矛盾，甚至帶來法律糾紛,。合理公開的激勵標(biāo)準(zhǔn)才能在員工中起到激勵先進(jìn),、樹立預(yù)期的激勵效果。為了體現(xiàn)激勵政策的公平性,，公司在實施股權(quán)激勵時應(yīng)當(dāng)對激勵對象確立明確的入選標(biāo)準(zhǔn),，而不能采用模棱兩可、可能具有多重含義的標(biāo)準(zhǔn),，避免員工對激勵對象的入選產(chǎn)生誤解,。公司在確定激勵標(biāo)準(zhǔn)后也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行公示，一方面體現(xiàn)公司激勵政策的公正透明,，另一方面也可以鼓勵目前尚未入選的員工努力工作,，爭取入選股權(quán)激勵名額。

2）價值原則

所謂價值是指員工對公司的價值,，既包括過去的價值,，也包括當(dāng)下的價值和未來的價值。其中當(dāng)下的價值和未來的價值更為重要,。評估員工的當(dāng)下價值和未來價值可以從業(yè)績考核和崗位評估兩個方面入手：業(yè)績考評是以結(jié)果說話,，具有很強(qiáng)的說服力。崗位評估是對各個崗位的相對價值進(jìn)行衡量評估的過程,。一般的,，根據(jù)預(yù)先確定的評估標(biāo)準(zhǔn)，對評估要素進(jìn)行賦值,。并以評估要素對崗位進(jìn)行評定,、估值，從而得出各崗位價值。

3）不可替代原則

列為激勵對象的員工對公司而言應(yīng)當(dāng)具有不可替代性,，應(yīng)當(dāng)是公司核心的技術(shù)人員,、管理人員、銷售人員,。如果完全可以通過市場招聘或通過績效提成就能促成員工積極性的,，就沒有必要授予股權(quán)激勵。反對人人持股,，更反對平均持股,。

4）動態(tài)調(diào)整原則

股權(quán)激勵的對象并非是一成不變的。一方面,，對已選定的激勵對象要根據(jù)公司的發(fā)展需要,、激勵效果及員工的價值變化等方面進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。另一方面,，公司在發(fā)展中會不斷引進(jìn)新進(jìn)人才,，對于新進(jìn)人才中對公司貢獻(xiàn)較大的員工，公司也應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況對其進(jìn)行股權(quán)激勵,。

3,、股權(quán)激勵對象的類型

一般來說，激勵對象包括以下幾類員工：

●董事,、監(jiān)事,、高級管理人員；

●掌握核心技術(shù),、工作內(nèi)容與技術(shù)研發(fā)相關(guān)的員工,，例如研發(fā)總監(jiān)、高級工程師,、技術(shù)負(fù)責(zé)人,；

●掌握關(guān)鍵運(yùn)營資源、工作內(nèi)容與市場相關(guān)的員工,，例如市場總監(jiān),、核心項目經(jīng)理等；

●掌握重要銷售渠道,、擁有大客戶的員工,，例如銷售總監(jiān)、區(qū)域負(fù)責(zé)人等,；

●創(chuàng)業(yè)元老,。在公司特定情況下，可以給予創(chuàng)業(yè)元老股權(quán)激勵的方式,，讓其退出公司管理,，例如對在創(chuàng)始初期及發(fā)展期作出較大貢獻(xiàn)，但是目前已不能勝任工作的創(chuàng)始人、老員工等,；

●上下游企業(yè),。企業(yè)可以通過對上下游企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵的方式，掌控經(jīng)營的整條產(chǎn)業(yè)鏈,。

常見的其他股權(quán)激勵對象

（一）業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人

大部分企業(yè)的股權(quán)激勵計劃,，也會把業(yè)務(wù)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人納入激勵對象的名單。我們認(rèn)為,，在中小企業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展與業(yè)務(wù)部分的業(yè)績息息相關(guān)的情況下,，將企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人（如銷售總監(jiān)或者分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理）列入股權(quán)激勵的名單也是非常有必要的,。由于業(yè)務(wù)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人員一般掌握一定的行業(yè)資源，如果企業(yè)的實際控制人對業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的能力,、品行以及穩(wěn)定性等尚不能確定,，則可以對業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人采用虛擬股權(quán)激勵的方式進(jìn)行股權(quán)激勵。也即先不用實際進(jìn)行股權(quán)支付不,，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進(jìn)行分配,。在這種情況下，告知業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)人,，不用承擔(dān)股東義務(wù),，卻可以享有股權(quán)分紅，公司經(jīng)營的利潤由大家共享,，用虛擬股權(quán)激勵的方式對于不確定是否會和公司長久一起走下去的業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人也是可行的,。

（二）非業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人

除上述所稱業(yè)務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人外，企業(yè)的其他非業(yè)務(wù)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人,，比如財務(wù)總監(jiān),、法務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān),、客服總監(jiān),，一般也會成為股權(quán)激勵的對象。

實際上,，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展離不開各個部分的高效協(xié)調(diào)工作,，若僅僅對業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)人進(jìn)行股權(quán)激勵，而不對非業(yè)務(wù)部分的負(fù)責(zé)進(jìn)行股權(quán)激勵,，很容易引起公司各部門負(fù)責(zé)人之間的內(nèi)斗和內(nèi)耗,，從而變成反向激勵?？紤]業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對公司的業(yè)績對直接明顯的貢獻(xiàn),，其獲得激勵的股權(quán)數(shù)額可以高于其他非業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，但是不能僅僅單獨(dú)對業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行股權(quán)激勵，而對于其他非業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人置之不理,，從而將業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人變?yōu)椤氨娛钢摹?，不利于激勵對象的工作的展開，從而形成內(nèi)耗,。

（三）技術(shù)核心團(tuán)隊

對于一些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)而言,，技術(shù)人員可能只是處于一個輔助的位置，但是對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司或者以核心技術(shù)安身立命的企業(yè)而言,，對于首席技術(shù)官(CTO)以及核心技術(shù)骨干人員的股權(quán)激勵就顯得尤為重要,，因為一旦核心技術(shù)人員流失，很可能顛覆整個企業(yè)生存之根基,。

因此,，對于以技術(shù)優(yōu)勢為核心競爭力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)尤其注重對于技術(shù)人員的股權(quán)激勵,，不僅僅是首期技術(shù)官,，其他核心的技術(shù)人員也應(yīng)當(dāng)進(jìn)入股權(quán)激勵對象名單，以保障企業(yè)的技術(shù)安全和企業(yè)的長遠(yuǎn)長足發(fā)展,。