市場營銷的一個(gè)根本特點(diǎn)是根據(jù)市場或客戶的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)的解決方案。是以市場或客戶的需求為導(dǎo)向,。

不管是否需要店面，你的產(chǎn)品在推向市場是需要做以下幾個(gè)方面的準(zhǔn)備：

1,、你的產(chǎn)品定位

2,、你的產(chǎn)品SWTO即優(yōu)勢、劣勢,、威協(xié)（競爭）,、機(jī)會

3、試問客戶在面對眾多產(chǎn)品時(shí),，為什么會選擇你的產(chǎn)品而不是選擇競爭對手的產(chǎn)品,，給自己和顧客幾個(gè)選擇的理由。

4,、完成以上幾個(gè)方面工作后,，開始為自己的產(chǎn)品和服務(wù)做宣傳，酒雖香,，也需要把顧客引導(dǎo)到正確的巷子里來,。

5、經(jīng)營中難免出現(xiàn)一些危機(jī)，制定一些危機(jī)處理方案,。比如產(chǎn)品的安全,、顧客的使用情況、顧客的抱怨等

6,、經(jīng)營成果最終體現(xiàn)到財(cái)務(wù)報(bào)表上,，加強(qiáng)對現(xiàn)金流的管理，是必不可少的,。

以上幾點(diǎn)為個(gè)人小建議,，如有需要?dú)g迎一起共同探討，E-MAIL: marketing.wyc#gmail.com,請把#換成@

股權(quán)激勵(lì)對象應(yīng)該如何確定呢,？

謝謝邀請,！

1、該問題可以分為兩個(gè)層面,，一個(gè)是上市公司的股權(quán)激勵(lì)對象,，另一個(gè)是非上市公司的股權(quán)激勵(lì)。

2,、上市公司的股權(quán)激勵(lì)主要依據(jù)《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》執(zhí)行,。

第八條 “激勵(lì)對象可以包括上市公司的董事、高級管理人員,、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員,，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事和監(jiān)事,。外籍員工任職上市公司董事,、高級管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員的,，可以成為激勵(lì)對象,。”

單獨(dú)或合計(jì)持有上市公司 5%以上股份的股東或?qū)嶋H控制人及其配偶,、父母,、子女，不得成為激勵(lì)對象,。下列人員也不得成為激勵(lì)對象：

（一）最近 12 個(gè)月內(nèi)被證券交易所認(rèn)定為不適當(dāng)人選,；

（二）最近 12 個(gè)月內(nèi)被中國證監(jiān)會及其派出機(jī)構(gòu)認(rèn)定為不適當(dāng)人選；

（三）最近 12 個(gè)月內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會及其派出機(jī)構(gòu)行政處罰或者采取市場禁入措施,；

（四）具有《公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事,、高級管理人員情形的；

（五）法律法規(guī)規(guī)定不得參與上市公司股權(quán)激勵(lì)的,；

（六）中國證監(jiān)會認(rèn)定的其他情形

3,、非上市公司的股權(quán)激勵(lì)相對比較靈活。

非上市公司在制定股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，“定人”——也即股權(quán)激勵(lì)對象的選擇,，是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié),。只有選擇了合適的激勵(lì)對象，才能推動股權(quán)激勵(lì)的良性實(shí)施,，避免因激勵(lì)對象不合理而使激勵(lì)計(jì)劃產(chǎn)生負(fù)面效果,，甚至帶來法律糾紛。但股權(quán)激勵(lì)對象的選擇并非易事,，它是多方面因素綜合考量而來的成果,。選擇股權(quán)激勵(lì)對象時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)當(dāng)前的組織架構(gòu),、企業(yè)發(fā)展階段,、企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、激勵(lì)效果等方面的因素,，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公開公平公正,、價(jià)值原則、不可替代,、動態(tài)調(diào)整,、未來價(jià)值等原則。

1,、選擇股權(quán)激勵(lì)對象的影響因素

1）企業(yè)當(dāng)前的組織架構(gòu)

企業(yè)目前的組織架構(gòu)來,，是確定激勵(lì)對象需要考慮的首要因素。企業(yè)的各個(gè)部門均是企業(yè)不可或缺的一部分,，只有各部門同時(shí)良性運(yùn)轉(zhuǎn),，才能帶動整個(gè)企業(yè)的前進(jìn)。因此,，企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)要結(jié)合目前的部門體系,，綜合考量各部門的價(jià)值所在，將各部門的主要負(fù)責(zé)人或重要成員納入股權(quán)激勵(lì)范圍中,。

2）企業(yè)發(fā)展階段

初創(chuàng)期企業(yè)最缺優(yōu)秀人才，激勵(lì)對象應(yīng)以核心合伙人和技術(shù)人員為導(dǎo)向,；發(fā)展期企業(yè)部門逐漸增多,，間接管理的增加會導(dǎo)致企業(yè)管理效率下降，這種情況下企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過提高公司管理人員的工作積極性來保證公司管理的正常運(yùn)轉(zhuǎn),。同時(shí),，企業(yè)的高速發(fā)展也離不開技術(shù)和市場的支持。因此,，發(fā)展期企業(yè)股權(quán)激勵(lì)須管理層,、技術(shù)骨干、市場營銷三方面并重；成熟期企業(yè)各方面已發(fā)展較為完善,，企業(yè)需要通過穩(wěn)定各部門的運(yùn)作來保障企業(yè)的穩(wěn)定增長,，企業(yè)的管理在此時(shí)便顯得至關(guān)重要，中層管理層就成為了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵,，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)加大對企業(yè)管理層激勵(lì)的力度,。除此之外，部分創(chuàng)業(yè)元老在創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期對公司做出了巨大的貢獻(xiàn),，但在企業(yè)成熟期其能力已不足以勝任工作,，對于這部分創(chuàng)業(yè)元老，企業(yè)也可以考慮通過股權(quán)激勵(lì)的方式讓其退出公司管理,；衰退期企業(yè)股權(quán)激勵(lì)應(yīng)落實(shí)在關(guān)系到企業(yè)再造的關(guān)鍵人員身上,，例如公司的外部資本、外部合作伙伴等,。

3）企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略

股權(quán)激勵(lì)不僅要立足企業(yè)當(dāng)下,，也要有前瞻性。在確定激勵(lì)對象時(shí),，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃,，為未來3—5年公司人員規(guī)劃中可能新進(jìn)的人員、企業(yè)上下游以及投資者等預(yù)留股份,。

4）激勵(lì)效果

在確定股權(quán)激勵(lì)對象范圍時(shí),，如果對象范圍過于寬泛，則會使股權(quán)激勵(lì)成為一種變相福利,，削弱了股權(quán)激勵(lì)的效果,；如果激勵(lì)對象范圍過于狹窄，容易造成公司內(nèi)部貧富差距懸殊,，降低員工對企業(yè)的忠誠度,。

2、選擇股權(quán)激勵(lì)對象的原則

1）公開公平公正原則

公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的根本目的是為了調(diào)動員工的工作積極性,，使員工在追求自身利益的同時(shí),，帶動公司業(yè)績的增長，從而實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的發(fā)展,。任何政策都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公開公平公正的原則,，股權(quán)激勵(lì)也不例外。不公平不透明的股權(quán)激勵(lì)將會挫傷其他員工的積極性,，引發(fā)公司內(nèi)部矛盾,，甚至帶來法律糾紛。合理公開的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)才能在員工中起到激勵(lì)先進(jìn),、樹立預(yù)期的激勵(lì)效果,。為了體現(xiàn)激勵(lì)政策的公平性,，公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)應(yīng)當(dāng)對激勵(lì)對象確立明確的入選標(biāo)準(zhǔn)，而不能采用模棱兩可,、可能具有多重含義的標(biāo)準(zhǔn),，避免員工對激勵(lì)對象的入選產(chǎn)生誤解。公司在確定激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)后也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行公示,，一方面體現(xiàn)公司激勵(lì)政策的公正透明,，另一方面也可以鼓勵(lì)目前尚未入選的員工努力工作，爭取入選股權(quán)激勵(lì)名額,。

2）價(jià)值原則

所謂價(jià)值是指員工對公司的價(jià)值,，既包括過去的價(jià)值，也包括當(dāng)下的價(jià)值和未來的價(jià)值,。其中當(dāng)下的價(jià)值和未來的價(jià)值更為重要,。評估員工的當(dāng)下價(jià)值和未來價(jià)值可以從業(yè)績考核和崗位評估兩個(gè)方面入手：業(yè)績考評是以結(jié)果說話，具有很強(qiáng)的說服力,。崗位評估是對各個(gè)崗位的相對價(jià)值進(jìn)行衡量評估的過程,。一般的，根據(jù)預(yù)先確定的評估標(biāo)準(zhǔn),，對評估要素進(jìn)行賦值,。并以評估要素對崗位進(jìn)行評定、估值,，從而得出各崗位價(jià)值,。

3）不可替代原則

列為激勵(lì)對象的員工對公司而言應(yīng)當(dāng)具有不可替代性，應(yīng)當(dāng)是公司核心的技術(shù)人員,、管理人員,、銷售人員。如果完全可以通過市場招聘或通過績效提成就能促成員工積極性的,，就沒有必要授予股權(quán)激勵(lì),。反對人人持股，更反對平均持股,。

4）動態(tài)調(diào)整原則

股權(quán)激勵(lì)的對象并非是一成不變的,。一方面，對已選定的激勵(lì)對象要根據(jù)公司的發(fā)展需要,、激勵(lì)效果及員工的價(jià)值變化等方面進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,。另一方面，公司在發(fā)展中會不斷引進(jìn)新進(jìn)人才,，對于新進(jìn)人才中對公司貢獻(xiàn)較大的員工，公司也應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況對其進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),。

3,、股權(quán)激勵(lì)對象的類型

一般來說,，激勵(lì)對象包括以下幾類員工：

●董事、監(jiān)事,、高級管理人員,；

●掌握核心技術(shù)、工作內(nèi)容與技術(shù)研發(fā)相關(guān)的員工,，例如研發(fā)總監(jiān),、高級工程師、技術(shù)負(fù)責(zé)人,；

●掌握關(guān)鍵運(yùn)營資源,、工作內(nèi)容與市場相關(guān)的員工，例如市場總監(jiān),、核心項(xiàng)目經(jīng)理等,；

●掌握重要銷售渠道、擁有大客戶的員工,，例如銷售總監(jiān),、區(qū)域負(fù)責(zé)人等；

●創(chuàng)業(yè)元老,。在公司特定情況下,，可以給予創(chuàng)業(yè)元老股權(quán)激勵(lì)的方式，讓其退出公司管理,，例如對在創(chuàng)始初期及發(fā)展期作出較大貢獻(xiàn),，但是目前已不能勝任工作的創(chuàng)始人、老員工等,；

●上下游企業(yè),。企業(yè)可以通過對上下游企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的方式，掌控經(jīng)營的整條產(chǎn)業(yè)鏈,。

常見的其他股權(quán)激勵(lì)對象

（一）業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人

大部分企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,，也會把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人納入激勵(lì)對象的名單。我們認(rèn)為,，在中小企業(yè)中,，企業(yè)的發(fā)展與業(yè)務(wù)部分的業(yè)績息息相關(guān)的情況下，將企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（如銷售總監(jiān)或者分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理）列入股權(quán)激勵(lì)的名單也是非常有必要的,。由于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人員一般掌握一定的行業(yè)資源,，如果企業(yè)的實(shí)際控制人對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的能力、品行以及穩(wěn)定性等尚不能確定,，則可以對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人采用虛擬股權(quán)激勵(lì)的方式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),。也即先不用實(shí)際進(jìn)行股權(quán)支付不，而是僅僅把只擬激勵(lì)份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進(jìn)行分配,。在這種情況下,，告知業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)人,，不用承擔(dān)股東義務(wù)，卻可以享有股權(quán)分紅,，公司經(jīng)營的利潤由大家共享,，用虛擬股權(quán)激勵(lì)的方式對于不確定是否會和公司長久一起走下去的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也是可行的。

（二）非業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人

除上述所稱業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人外,，企業(yè)的其他非業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人,，比如財(cái)務(wù)總監(jiān)、法務(wù)總監(jiān),、行政總監(jiān),、客服總監(jiān)，一般也會成為股權(quán)激勵(lì)的對象,。

實(shí)際上,，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展離不開各個(gè)部分的高效協(xié)調(diào)工作，若僅僅對業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)人進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),，而不對非業(yè)務(wù)部分的負(fù)責(zé)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),，很容易引起公司各部門負(fù)責(zé)人之間的內(nèi)斗和內(nèi)耗，從而變成反向激勵(lì),?？紤]業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對公司的業(yè)績對直接明顯的貢獻(xiàn)，其獲得激勵(lì)的股權(quán)數(shù)額可以高于其他非業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,，但是不能僅僅單獨(dú)對業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),，而對于其他非業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人置之不理，從而將業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人變?yōu)椤氨娛钢摹?，不利于激?lì)對象的工作的展開,，從而形成內(nèi)耗。

（三）技術(shù)核心團(tuán)隊(duì)

對于一些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)而言,，技術(shù)人員可能只是處于一個(gè)輔助的位置,，但是對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司或者以核心技術(shù)安身立命的企業(yè)而言，對于首席技術(shù)官(CTO)以及核心技術(shù)骨干人員的股權(quán)激勵(lì)就顯得尤為重要,，因?yàn)橐坏┖诵募夹g(shù)人員流失,，很可能顛覆整個(gè)企業(yè)生存之根基。

因此,，對于以技術(shù)優(yōu)勢為核心競爭力的企業(yè),，應(yīng)當(dāng)尤其注重對于技術(shù)人員的股權(quán)激勵(lì)，不僅僅是首期技術(shù)官,，其他核心的技術(shù)人員也應(yīng)當(dāng)進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)對象名單,，以保障企業(yè)的技術(shù)安全和企業(yè)的長遠(yuǎn)長足發(fā)展。