很多公司在推廣產(chǎn)品或者品牌的時候,，都會選擇與企業(yè)營銷策劃來制定營銷策劃方案，這樣能夠?qū)a(chǎn)品或者品牌充分展現(xiàn)在消費者眼前,，使產(chǎn)品和品牌的知名度得到提升,，讓消費者了解產(chǎn)品或者品牌背后的故事,，加深消費者的印象，為之后的銷售打好基礎(chǔ),。那么我們怎樣才能選擇到合適的品牌營銷策劃公司呢,？開銘網(wǎng)絡(luò)小編建議大家，主要有以下三個原則：
一,、不找最好,，只找合適，這是選擇品牌營銷策劃公司的基本原則,，也是最難把握尺度的原則,。
記住,，品牌營銷策劃公司或者產(chǎn)品營銷策劃公司不是全能的，他們只是在某方面做得更好而已,，所以開銘網(wǎng)絡(luò)小編覺得,，我們要有針對性的選擇營銷策劃公司，這家公司必須在包裝產(chǎn)品上有著積極強大的優(yōu)勢,。
二,、不找最大，只找合適,。這里所說的“最大“,，是指營銷策劃公司的規(guī)模。
創(chuàng)業(yè)型的公司需要的是快速反應(yīng),，講求效率,。一般規(guī)模比較大的品牌包裝策劃公司擁有的客戶也有很多，它不一定非常重視與小企業(yè)的合作,，它的服務(wù)水平隨時會打折扣,，相反，那些規(guī)模不是很大,、人員不是很多的包轉(zhuǎn)公司能給小企業(yè)以及時的服務(wù),，因為這種小企業(yè)它及其需要擴大自己的業(yè)務(wù)，來提升自己的綜合實力,，所以對待他所擁有的客戶勢必會更加珍惜和服務(wù)到位,。開銘網(wǎng)絡(luò)建議，不管如何,，主要應(yīng)該考驗公司的快速反應(yīng)能力以及服務(wù)水平,，使自己不至于處于被動之中。
三,、不找最牛,，只找最有效最有效。
這是最重要的原則之一,。最牛的策劃公司,，要錢數(shù)目也是最牛的，當(dāng)然還有最牛的態(tài)度,，排除服務(wù)的最終效果不講，但就花著大錢還要受著氣這方面,，就不值得,。何況有些所謂品牌策劃公司自稱最牛，但做出來的產(chǎn)品反倒一般般,，這樣就顯得得不償失了,。因此,，性價比高的品牌包裝策劃公司會給你帶來意想不到的效果。

競爭者分析怎么寫??？問學(xué)市場營銷的朋友！

　　主要體現(xiàn)在以下內(nèi)容：
　　一,、 競爭對手分析的框架
　　面對一大堆的財務(wù)數(shù)據(jù),、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息,，如何對競爭對手進行分析是擺在企業(yè)的情報工作者面前的一個重要課題,。
　　筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類,，這樣就可以避免情報工作的盲目性,，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架,。
　　1．基于平衡計分卡的競爭對手分析框架
　　平衡計分卡從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績,，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,、客戶與市場,、財務(wù)。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業(yè)的績效,，那么同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手,。
　　下表是用平衡計分卡對競爭對手進行分析的一個例子。
　　只是給出了競爭對手分析的一個框架,，并沒有列出所有的分析指標,，企業(yè)可以根據(jù)自己所在的行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，來選擇指標,，然后對競爭對手進行分析,。并且在指標權(quán)重的選擇也需要企業(yè)自己來掌握。
　　在以上的框架里,，有些信息是可以公開獲得的,，比如市場信息和財務(wù)信息，有些信息則比較難以獲得,，比如企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的信息,。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的分析最好的方法就是采用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking),，也叫做基準管理或參照管理,。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化,。據(jù)美國1997年的一項研究表明,，1996年世界500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應(yīng)用了標桿管理,，其中包括AT&T、Kodak,、Ford,、IBM、Xerox等,。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品,、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標,。通過資料收集,、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí),、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序,，將本企業(yè)的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎(chǔ)上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略,，爭取趕上或超過競爭對手,。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業(yè)的核心競爭力,，選擇了挪威國家石油公司作為基準,，進行了標桿管理。這是我國企業(yè)第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理,。挪威國家石油公司成立于1972年,，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右,。挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處,，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性,。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一,。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業(yè)分析競爭對手的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法,。
　　2．波特的競爭對手分析模型
　　在波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略,、未來目標,、競爭實力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式。 通過對未來目標的分析,，可以看出是什么驅(qū)使競爭對手在向前發(fā)展,。在企業(yè)常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務(wù)目標。這里我們不只是要了解它的財務(wù)目標,，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責(zé)任,、對環(huán)境保護,、對技術(shù)領(lǐng)先等方面的目標設(shè)定。同時目標是分層級的,，要了解總公司的目標,，還要了解各個事業(yè)單位的目標，甚至于各職能部門的相應(yīng)的目標,。
　　現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析,，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么,。列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略,，對其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應(yīng),。
　　競爭實力的分析,，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢,，從而更好的改進自身的工作,。
　　分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位,，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測,。競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)有的是正確的，有的是不正確的,，通過掌握這些假設(shè),，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位,。
　　3．中國經(jīng)營報開發(fā)的競爭力監(jiān)測系統(tǒng)
　　中國經(jīng)營報開發(fā)的企業(yè)競爭力監(jiān)測系統(tǒng)也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架,。在這套企業(yè)的競爭力監(jiān)測系統(tǒng)中，設(shè)立了兩組指標體系,，一組是分析性指標體系,，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業(yè)競爭力強弱的表現(xiàn),，分析性指標體系是企業(yè)競爭力強弱的原因,。企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)的特點，參照競爭力監(jiān)測體系,，建立本企業(yè)的競爭對手分析的指標體系,。有關(guān)競爭力監(jiān)測指標體系的論述，在《中國經(jīng)營報》以及金碚老師主編的《中國企業(yè)競爭力報告—競爭力的性質(zhì)和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述,。
　　二,、 競爭對手分析的主要的內(nèi)容
　　以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業(yè)提供了一個思考的方法,，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法,。
　　1．競爭對手的市場占有率分析
　　市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
　　競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業(yè)在市場上所處的位置,。
　　分析市場占有率不但要分析在行業(yè)中,，競爭對手及本企業(yè)總體的市場占有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是占有率的狀況,。
　　分析總體的市場占有率是為了明確本企業(yè)和競爭對手相比在企業(yè)中所處的位置是什么,？是市場的領(lǐng)導(dǎo)者、跟隨著還是市場的參與者,。
　　分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區(qū)域或是哪種產(chǎn)品是具有競爭力的,，在那個區(qū)域或是那種產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業(yè)制定具體的競爭戰(zhàn)略提供依據(jù),。
　　2．競爭對手的財務(wù)狀況分析
　　競爭對手財務(wù)狀況的分析主要包括盈利能力分析,、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等,。
　　競爭對手盈利能力分析,。盈利能力通常采用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業(yè)的利潤率指標,，并與行業(yè)的平均利潤率比較,，判斷本企業(yè)的盈利水平處在什么樣的位置上。同時要對利潤率的構(gòu)成進行分析,。主要分析主營業(yè)務(wù)成本率,、營業(yè)費用率、管理費用率以及財務(wù)費用率,?？茨膫€指標是優(yōu)于競爭對手的，哪個指標比競爭對手高,。從而采取相應(yīng)的措施提高本企業(yè)的盈利水平,。
　　比如，本企業(yè)的營業(yè)費用率遠高于競爭對手的營業(yè)費用率,。這里就要對營業(yè)費用率高的具體原因作出詳細地分析,。營業(yè)費用包括：銷售人員工資、物流費用,、廣告費用,、促銷費用以及其他（差旅費,、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距,。并且采取相應(yīng)的措施降低營業(yè)費用,。
　　競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產(chǎn)銷量增長率,、利潤增長率,。同時對產(chǎn)銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關(guān)系,。是利潤的增長率快于產(chǎn)銷量的增長率，還是產(chǎn)銷量的增長率快于利潤的增長率,。一般說來利潤的增長率快于產(chǎn)銷量增長率,，說明企業(yè)有較好的成長性。但在目前的市場狀況下,，企業(yè)的產(chǎn)銷量增長,，大部分并不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現(xiàn),。所以經(jīng)常也會出現(xiàn)產(chǎn)銷量的增長率遠大于利潤的增長率的情況,。所以在作企業(yè)的成長性的分析的時候，要進行具體的分析,，剔除收購兼并因素的影響,。
　　其他的財務(wù)狀況分析，如資產(chǎn)負債率的分析,、成本分析,，在很多財務(wù)管理書里都提到，這里就不再討論,。
　　3．競爭對手的產(chǎn)能利用率分析
　　產(chǎn)能利用率是一個很重要的指標,，尤其是對于制造企業(yè)來說，它直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低,。產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度,，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高,，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對的低,。所以要對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進行分析。
　　分析的目的,，是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距,，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,，提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率,，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本,。
　　4． 競爭對手的創(chuàng)新能力分析
　　目前企業(yè)所處的市場環(huán)境是一個超競爭的環(huán)境。所謂的超競爭環(huán)境是指企業(yè)的生存環(huán)境在不斷的變化著,。在這樣的市場環(huán)境下,，很難說什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,，才能適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境,。所以學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成了企業(yè)的主要的核心競爭力。
　　對競爭對手學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的分析,，可以從如下的幾個指標來進行：
　　1）推出新產(chǎn)品的速度,，這是檢驗企業(yè)科研能力的一個重要的指標。
　　2）科研經(jīng)費占銷售收入的百分比,，這體現(xiàn)出企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的重視程度,。
　　3）銷售渠道的創(chuàng)新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度,。銷售渠道是企業(yè)盈利的主要的通道,，加強對銷售渠道的管理和創(chuàng)新，更好的管控銷售渠道,，企業(yè)才可能在整個的價值鏈中（包括供應(yīng)商和經(jīng)銷商）分得更多的利潤,。
　　4）管理創(chuàng)新。在我國,，企業(yè)的管理水平一直處于一種較低的層次上,。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內(nèi)的市場競爭中,。在這樣激烈競爭的市場環(huán)境下,，企業(yè)只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創(chuàng)新,，才能不被激烈的市場競爭所淘汰,。
　　通過對競爭對手學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的分析，找出本企業(yè)在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面存在的差距,，提高本企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力,。只有通過不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能打造企業(yè)的差異化戰(zhàn)略,，提高企業(yè)的競爭水平,，以獲取高于行業(yè)平均利潤的超額利潤。
　　5．對競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)人進行分析
　　領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格往往決定了一個企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀,，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一,。一個敢于冒險、勇于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者,，會對企業(yè)做大刀闊斧的改革,，會不斷的為企業(yè)尋求新的增長機會,；一個性格穩(wěn)重的領(lǐng)導(dǎo)者，會注重企業(yè)的內(nèi)涵增長,，注重挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力,。所以研究競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)人，對于掌握企業(yè)的戰(zhàn)略動向和工作重點有很大的幫助,。
　　對競爭對手領(lǐng)導(dǎo)人的分析包括：姓名,、年齡、性別,、教育背景,、主要的經(jīng)歷、培訓(xùn)的經(jīng)歷,、過去的業(yè)績等等,。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領(lǐng)導(dǎo)人的個人素質(zhì),，以及分析他的這種素質(zhì)會給他所在的企業(yè)帶來什么樣的變化和機會。當(dāng)然這里還包括競爭對手主要的領(lǐng)導(dǎo)人的變更情況,，分析領(lǐng)導(dǎo)人的更換為企業(yè)的發(fā)展所帶來的影響,。
　　三、 企業(yè)進行競爭對手分析應(yīng)該注意的問題
　　企業(yè)要做好競爭對手分析的工作,，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供充分的依據(jù),，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：
　　1．建立競爭情報系統(tǒng),，做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作
　　要對競爭對手進行分析必須有一個基礎(chǔ)來作保障,，這個基礎(chǔ)就是競爭情報的系統(tǒng)和競爭對手基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。
　　競爭情報系統(tǒng)包括：競爭情報工作的組織保障,、人員配備,、以及相應(yīng)的系統(tǒng)軟件支持、競爭情報個方面的內(nèi)容,。只有建立了競爭情報的系統(tǒng),，才會將競爭對手的監(jiān)測和分析，變成一項日常的工作,，才可能及時地掌握競爭對手的動態(tài),，為企業(yè)決策提供及時地信息。
　　同時競爭對手基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)非常的重要?，F(xiàn)代企業(yè)的決策,，強調(diào)科學(xué)性和準確性，更強調(diào)基于事實和數(shù)據(jù)的決策,。只有建立了完善的競爭對手的數(shù)據(jù)庫,，對于競爭對手的分析才不會成為空中樓閣,，才可能落到實處。
　　2．建立符合行業(yè)特點的競爭對手分析模型
　　不同的行業(yè)有不同的特點,，比如有的行業(yè)關(guān)注投資回報率,，有的行業(yè)更關(guān)注市場占有率。同時行業(yè)所處的階段不同,，關(guān)注的焦點也會不一樣,。所以企業(yè)有必要建立符合自身行業(yè)特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄,。
　　3．加強競爭對手分析的針對性
　　對競爭對手的分析,，每一項都應(yīng)該有其針對性。有的企業(yè)在對競爭對手進行分析的時候,，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來,，但之后便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什么,。按照戰(zhàn)略管理的觀點,，對競爭對手進行分析是為了找出本企業(yè)與競爭對手相比存在的優(yōu)勢和劣勢，以及競爭對手給本企業(yè)帶來的機遇和威脅,，從而為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù),。所以對于競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善于剔除無用的信息,，避免工作的盲目性和無效率,。