不難預(yù)計,，企業(yè)間的并購重組將在中國大陸得到快速地發(fā)展。然后,，有統(tǒng)計顯示,，企業(yè)間的并購重組失敗率一直在70%左右徘徊,。雖然并購后的整合不力是導致企業(yè)并購的失敗原因之一，但目標企業(yè)的選擇也尤為關(guān)鍵,。那么,，中國企業(yè)該如何選擇并購對象呢？ 選擇策略： 策略一：并購企業(yè)的戰(zhàn)略在目標企業(yè)的運營中發(fā)揮至關(guān)重要的作用,，目標企業(yè)必須符合并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,。一般而言，實施橫向一體化戰(zhàn)略的企業(yè),，往往把位于產(chǎn)業(yè)鏈同一層次的企業(yè)作為潛在并購對象,，其并購對象往往選擇與并購企業(yè)構(gòu)成競爭關(guān)系的企業(yè)。而實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè),，其并購對象往往選擇與并購企業(yè)存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作關(guān)系的企業(yè),。誤區(qū)：很多企業(yè)認為并購就是實現(xiàn)了所謂的“強強聯(lián)合”或“做強做大”，但這并不夠保證并購的承購,?；萜蘸涂蛋夭①彽睦觼碚f，從表面上看,，是典型的強強聯(lián)手和做強做大,，但后來的事實證明這起并購是典型的失敗案例。那么怎樣才能避免這類事件的發(fā)生呢,？這就要求企業(yè)在事前做出正確的判斷,。從國內(nèi)外企業(yè)并購重組的經(jīng)驗教訓看，合并后企業(yè)的抵御風險能力是企業(yè)事前必須考慮的,。策略二：并購企業(yè)和目標企業(yè)的價值鏈的互補性要強并購企業(yè)雙方價值鏈的互補性是并購后企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源,，并購目標企業(yè)的選擇要充分考慮到價值鏈的互補問題。為了識別和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢,，并購企業(yè)對并購對象的選擇要以提升企業(yè)價值鏈競爭能力為依據(jù)。企業(yè)要通過并購獲得競爭優(yōu)勢,，就要提高價值活動本身或者優(yōu)化價值活動之間的聯(lián)系,。所以企業(yè)在做并購前，要分析并購雙方的優(yōu)勢與不足,，包括財務(wù)經(jīng)濟,、市場營銷能力,、市場分布狀況、生產(chǎn)能力,、產(chǎn)品質(zhì)量,、產(chǎn)品銷售量、技術(shù)潛力等,。要做到優(yōu)勢互補,，揚長避短。這方面最成功的案例之一就是?？松兔梨诘暮喜?，成功就成功在合并后的埃克森美孚既有能力應(yīng)對石油價格的波動也有能力對付汽油價格的波動,，因為他們一個是生產(chǎn)石油的一個是生產(chǎn)石化產(chǎn)品的,，從壞的不確定性來看，石油漲價對石化生產(chǎn)不利,，但卻可以使石油生產(chǎn)獲利,；石油跌價對石油生產(chǎn)是不利的，但對石化生產(chǎn)有利,。如此一來,，世界上最具“破壞性”波動性的石油價格風險就不能奈何埃克森美孚了,。所以,，這樣的并購是好的，事實也證明了這一點,。兩家合并后股價暴漲,。策略三：目標企業(yè)必須滿足并購方資源能力約束限制對收購方而言，有沒有能力吞下并購目標,，主要取決于其自身的實力,。第一、硬實力,，即并購企業(yè)人力,、財力、物力狀況,，管理水平等,。并購企業(yè)人、財,、物擁有狀況直接決定了目標企業(yè)的規(guī)模和實力,。第二、軟實力,，即并購企業(yè)所擁有的核心資源或核心競爭能力,，這些軟資源和能力是實現(xiàn)并購后整合的關(guān)鍵資源,，也是企業(yè)并購后協(xié)同效應(yīng)的源泉。 前不久,，中鋁收購力拓的失敗就是一個典型的例子,。。一旦中鋁收購成功,，中國的鋼鐵企業(yè)可以通過持有中鋁股份的方式實現(xiàn)鋼鐵生產(chǎn)與鐵礦石價格的頭寸對沖,，到那時，國際鐵礦石價格的波動對中國鋼鐵企業(yè)的沖擊就會比現(xiàn)在小得多,?？上В@樣的意圖太明顯了,，最終此案以失敗告終,。策略四：并購目標預(yù)期所能帶來的協(xié)同效應(yīng) 如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司單獨價值之和，則視為實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng),，在判斷目標公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的并購協(xié)同效應(yīng)時,，應(yīng)該把并購目標所帶來的協(xié)同效應(yīng)從四個方面加以衡量：收入?yún)f(xié)同效應(yīng)、成本協(xié)同效應(yīng),、降低風險效應(yīng),、融資效應(yīng)。 并購目標選擇應(yīng)遵循的基本程序 并購目標的選擇是一個較為縝密的理性分析過程,。他是一個基于主并企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的一個選擇和匹配過程,。并購目標的選擇一般應(yīng)遵循以下步驟： 首先，對主并企業(yè)所處外部環(huán)境進行分析和判斷,，明確企業(yè)所處的經(jīng)濟周期,、產(chǎn)業(yè)周期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),、行業(yè)技術(shù)特征,、行業(yè)競爭態(tài)勢等； 其次,，應(yīng)該對主并企業(yè)自身所擁有的資源和能力進行準確的分析和把握,，以明確價值鏈基礎(chǔ)上的資源和能力擁有狀況； 第三,，在外部環(huán)境分析,、內(nèi)部資源甄別的基礎(chǔ)上，明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略,，同時圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標,，以提升公司核心競爭能力為基礎(chǔ)，制定公司的并購戰(zhàn)略； 第四,，對并購目標企業(yè)和主并企業(yè)進行價值鏈互補性評估，主要包括人力資源,、技術(shù),、采購在內(nèi)的支持活動以及生產(chǎn)、銷售在內(nèi)的基礎(chǔ)活動的互補程度上加以判斷,； 最后,，在價值鏈互補分析的基礎(chǔ)之上，從收入,、成本,、分散風險和融資效應(yīng)是個方面分析運用并購目標帶來的潛在協(xié)同效應(yīng)對并購對象進行綜合評價和選擇。