不難預計,，企業(yè)間的并購重組將在中國大陸得到快速地發(fā)展,。然后,，有統(tǒng)計顯示,，企業(yè)間的并購重組失敗率一直在70%左右徘徊,。雖然并購后的整合不力是導致企業(yè)并購的失敗原因之一,，但目標企業(yè)的選擇也尤為關鍵,。那么,，中國企業(yè)該如何選擇并購對象呢,？ 選擇策略： 策略一：并購企業(yè)的戰(zhàn)略在目標企業(yè)的運營中發(fā)揮至關重要的作用，目標企業(yè)必須符合并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,。一般而言,，實施橫向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往把位于產(chǎn)業(yè)鏈同一層次的企業(yè)作為潛在并購對象,，其并購對象往往選擇與并購企業(yè)構成競爭關系的企業(yè),。而實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，其并購對象往往選擇與并購企業(yè)存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作關系的企業(yè),。誤區(qū)：很多企業(yè)認為并購就是實現(xiàn)了所謂的“強強聯(lián)合”或“做強做大”,，但這并不夠保證并購的承購?；萜蘸涂蛋夭①彽睦觼碚f,，從表面上看，是典型的強強聯(lián)手和做強做大,，但后來的事實證明這起并購是典型的失敗案例,。那么怎樣才能避免這類事件的發(fā)生呢？這就要求企業(yè)在事前做出正確的判斷。從國內(nèi)外企業(yè)并購重組的經(jīng)驗教訓看,，合并后企業(yè)的抵御風險能力是企業(yè)事前必須考慮的,。策略二：并購企業(yè)和目標企業(yè)的價值鏈的互補性要強并購企業(yè)雙方價值鏈的互補性是并購后企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，并購目標企業(yè)的選擇要充分考慮到價值鏈的互補問題,。為了識別和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢,，并購企業(yè)對并購對象的選擇要以提升企業(yè)價值鏈競爭能力為依據(jù)。企業(yè)要通過并購獲得競爭優(yōu)勢,，就要提高價值活動本身或者優(yōu)化價值活動之間的聯(lián)系,。所以企業(yè)在做并購前，要分析并購雙方的優(yōu)勢與不足,，包括財務經(jīng)濟,、市場營銷能力、市場分布狀況,、生產(chǎn)能力,、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品銷售量,、技術潛力等,。要做到優(yōu)勢互補，揚長避短,。這方面最成功的案例之一就是?？松兔梨诘暮喜ⅲ晒统晒υ诤喜⒑蟮陌,？松梨诩扔心芰獙κ蛢r格的波動也有能力對付汽油價格的波動,，因為他們一個是生產(chǎn)石油的一個是生產(chǎn)石化產(chǎn)品的，從壞的不確定性來看,，石油漲價對石化生產(chǎn)不利,，但卻可以使石油生產(chǎn)獲利；石油跌價對石油生產(chǎn)是不利的,，但對石化生產(chǎn)有利,。如此一來，世界上最具“破壞性”波動性的石油價格風險就不能奈何?？松梨诹?。所以，這樣的并購是好的,，事實也證明了這一點,。兩家合并后股價暴漲。策略三：目標企業(yè)必須滿足并購方資源能力約束限制對收購方而言,，有沒有能力吞下并購目標,，主要取決于其自身的實力,。第一、硬實力,，即并購企業(yè)人力,、財力、物力狀況,，管理水平等,。并購企業(yè)人、財,、物擁有狀況直接決定了目標企業(yè)的規(guī)模和實力,。第二、軟實力,，即并購企業(yè)所擁有的核心資源或核心競爭能力,，這些軟資源和能力是實現(xiàn)并購后整合的關鍵資源，也是企業(yè)并購后協(xié)同效應的源泉,。 前不久，中鋁收購力拓的失敗就是一個典型的例子,。,。一旦中鋁收購成功，中國的鋼鐵企業(yè)可以通過持有中鋁股份的方式實現(xiàn)鋼鐵生產(chǎn)與鐵礦石價格的頭寸對沖,，到那時,，國際鐵礦石價格的波動對中國鋼鐵企業(yè)的沖擊就會比現(xiàn)在小得多?？上?，這樣的意圖太明顯了，最終此案以失敗告終,。策略四：并購目標預期所能帶來的協(xié)同效應 如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司單獨價值之和,，則視為實現(xiàn)了協(xié)同效應，在判斷目標公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的并購協(xié)同效應時,，應該把并購目標所帶來的協(xié)同效應從四個方面加以衡量：收入?yún)f(xié)同效應,、成本協(xié)同效應、降低風險效應,、融資效應,。 并購目標選擇應遵循的基本程序 并購目標的選擇是一個較為縝密的理性分析過程。他是一個基于主并企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的一個選擇和匹配過程,。并購目標的選擇一般應遵循以下步驟： 首先,，對主并企業(yè)所處外部環(huán)境進行分析和判斷，明確企業(yè)所處的經(jīng)濟周期,、產(chǎn)業(yè)周期,、產(chǎn)業(yè)結構,、行業(yè)技術特征、行業(yè)競爭態(tài)勢等,； 其次,，應該對主并企業(yè)自身所擁有的資源和能力進行準確的分析和把握，以明確價值鏈基礎上的資源和能力擁有狀況,； 第三,，在外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源甄別的基礎上,，明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略,，同時圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，以提升公司核心競爭能力為基礎,，制定公司的并購戰(zhàn)略,； 第四，對并購目標企業(yè)和主并企業(yè)進行價值鏈互補性評估,，主要包括人力資源,、技術、采購在內(nèi)的支持活動以及生產(chǎn),、銷售在內(nèi)的基礎活動的互補程度上加以判斷,； 最后，在價值鏈互補分析的基礎之上,，從收入,、成本、分散風險和融資效應是個方面分析運用并購目標帶來的潛在協(xié)同效應對并購對象進行綜合評價和選擇,。