不難預(yù)計(jì)，企業(yè)間的并購(gòu)重組將在中國(guó)大陸得到快速地發(fā)展,。然后,，有統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)間的并購(gòu)重組失敗率一直在70%左右徘徊。雖然并購(gòu)后的整合不力是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗原因之一,，但目標(biāo)企業(yè)的選擇也尤為關(guān)鍵,。那么,，中國(guó)企業(yè)該如何選擇并購(gòu)對(duì)象呢,？ 選擇策略： 策略一：并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略在目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，目標(biāo)企業(yè)必須符合并購(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,。一般而言,，實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往把位于產(chǎn)業(yè)鏈同一層次的企業(yè)作為潛在并購(gòu)對(duì)象,，其并購(gòu)對(duì)象往往選擇與并購(gòu)企業(yè)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè),。而實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，其并購(gòu)對(duì)象往往選擇與并購(gòu)企業(yè)存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作關(guān)系的企業(yè),。誤區(qū)：很多企業(yè)認(rèn)為并購(gòu)就是實(shí)現(xiàn)了所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”或“做強(qiáng)做大”,，但這并不夠保證并購(gòu)的承購(gòu)?；萜蘸涂蛋夭①?gòu)的例子來說,，從表面上看，是典型的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手和做強(qiáng)做大,，但后來的事實(shí)證明這起并購(gòu)是典型的失敗案例,。那么怎樣才能避免這類事件的發(fā)生呢？這就要求企業(yè)在事前做出正確的判斷,。從國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)重組的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)看,，合并后企業(yè)的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力是企業(yè)事前必須考慮的。策略二：并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值鏈的互補(bǔ)性要強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)雙方價(jià)值鏈的互補(bǔ)性是并購(gòu)后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源,，并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的選擇要充分考慮到價(jià)值鏈的互補(bǔ)問題,。為了識(shí)別和創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)對(duì)象的選擇要以提升企業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù),。企業(yè)要通過并購(gòu)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，就要提高價(jià)值活動(dòng)本身或者優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。所以企業(yè)在做并購(gòu)前,，要分析并購(gòu)雙方的優(yōu)勢(shì)與不足，包括財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì),、市場(chǎng)營(yíng)銷能力,、市場(chǎng)分布狀況、生產(chǎn)能力,、產(chǎn)品質(zhì)量,、產(chǎn)品銷售量、技術(shù)潛力等,。要做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，揚(yáng)長(zhǎng)避短。這方面最成功的案例之一就是埃克森和美孚的合并,，成功就成功在合并后的?？松梨诩扔心芰?yīng)對(duì)石油價(jià)格的波動(dòng)也有能力對(duì)付汽油價(jià)格的波動(dòng)，因?yàn)樗麄円粋€(gè)是生產(chǎn)石油的一個(gè)是生產(chǎn)石化產(chǎn)品的,，從壞的不確定性來看,，石油漲價(jià)對(duì)石化生產(chǎn)不利，但卻可以使石油生產(chǎn)獲利,；石油跌價(jià)對(duì)石油生產(chǎn)是不利的,，但對(duì)石化生產(chǎn)有利。如此一來,，世界上最具“破壞性”波動(dòng)性的石油價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)就不能奈何?？松梨诹恕Ｋ?，這樣的并購(gòu)是好的,，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。兩家合并后股價(jià)暴漲,。策略三：目標(biāo)企業(yè)必須滿足并購(gòu)方資源能力約束限制對(duì)收購(gòu)方而言,，有沒有能力吞下并購(gòu)目標(biāo)，主要取決于其自身的實(shí)力,。第一,、硬實(shí)力，即并購(gòu)企業(yè)人力,、財(cái)力,、物力狀況，管理水平等,。并購(gòu)企業(yè)人,、財(cái)、物擁有狀況直接決定了目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力,。第二,、軟實(shí)力，即并購(gòu)企業(yè)所擁有的核心資源或核心競(jìng)爭(zhēng)能力,，這些軟資源和能力是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后整合的關(guān)鍵資源,，也是企業(yè)并購(gòu)后協(xié)同效應(yīng)的源泉。 前不久,，中鋁收購(gòu)力拓的失敗就是一個(gè)典型的例子,。。一旦中鋁收購(gòu)成功,，中國(guó)的鋼鐵企業(yè)可以通過持有中鋁股份的方式實(shí)現(xiàn)鋼鐵生產(chǎn)與鐵礦石價(jià)格的頭寸對(duì)沖,，到那時(shí),，國(guó)際鐵礦石價(jià)格的波動(dòng)對(duì)中國(guó)鋼鐵企業(yè)的沖擊就會(huì)比現(xiàn)在小得多?？上?，這樣的意圖太明顯了，最終此案以失敗告終,。策略四：并購(gòu)目標(biāo)預(yù)期所能帶來的協(xié)同效應(yīng) 如果兩公司合并后的價(jià)值大于合并之前兩公司單獨(dú)價(jià)值之和,，則視為實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，在判斷目標(biāo)公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)時(shí),，應(yīng)該把并購(gòu)目標(biāo)所帶來的協(xié)同效應(yīng)從四個(gè)方面加以衡量：收入?yún)f(xié)同效應(yīng),、成本協(xié)同效應(yīng)、降低風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng),、融資效應(yīng),。 并購(gòu)目標(biāo)選擇應(yīng)遵循的基本程序 并購(gòu)目標(biāo)的選擇是一個(gè)較為縝密的理性分析過程。他是一個(gè)基于主并企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)選擇和匹配過程,。并購(gòu)目標(biāo)的選擇一般應(yīng)遵循以下步驟： 首先,，對(duì)主并企業(yè)所處外部環(huán)境進(jìn)行分析和判斷，明確企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)周期,、產(chǎn)業(yè)周期,、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)技術(shù)特征,、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等,； 其次，應(yīng)該對(duì)主并企業(yè)自身所擁有的資源和能力進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和把握,，以明確價(jià)值鏈基礎(chǔ)上的資源和能力擁有狀況,； 第三，在外部環(huán)境分析,、內(nèi)部資源甄別的基礎(chǔ)上,，明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),，以提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ),，制定公司的并購(gòu)戰(zhàn)略； 第四,，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)和主并企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈互補(bǔ)性評(píng)估,，主要包括人力資源、技術(shù),、采購(gòu)在內(nèi)的支持活動(dòng)以及生產(chǎn)、銷售在內(nèi)的基礎(chǔ)活動(dòng)的互補(bǔ)程度上加以判斷,； 最后,，在價(jià)值鏈互補(bǔ)分析的基礎(chǔ)之上，從收入、成本,、分散風(fēng)險(xiǎn)和融資效應(yīng)是個(gè)方面分析運(yùn)用并購(gòu)目標(biāo)帶來的潛在協(xié)同效應(yīng)對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和選擇,。