不難預(yù)計，企業(yè)間的并購重組將在中國大陸得到快速地發(fā)展,。然后,，有統(tǒng)計顯示，企業(yè)間的并購重組失敗率一直在70%左右徘徊,。雖然并購后的整合不力是導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗原因之一,，但目標(biāo)企業(yè)的選擇也尤為關(guān)鍵。那么,，中國企業(yè)該如何選擇并購對象呢,？ 選擇策略： 策略一：并購企業(yè)的戰(zhàn)略在目標(biāo)企業(yè)的運營中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，目標(biāo)企業(yè)必須符合并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,。一般而言,，實施橫向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往把位于產(chǎn)業(yè)鏈同一層次的企業(yè)作為潛在并購對象,，其并購對象往往選擇與并購企業(yè)構(gòu)成競爭關(guān)系的企業(yè)。而實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè),，其并購對象往往選擇與并購企業(yè)存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作關(guān)系的企業(yè),。誤區(qū)：很多企業(yè)認為并購就是實現(xiàn)了所謂的“強強聯(lián)合”或“做強做大”，但這并不夠保證并購的承購,?；萜蘸涂蛋夭①彽睦觼碚f，從表面上看,，是典型的強強聯(lián)手和做強做大,，但后來的事實證明這起并購是典型的失敗案例。那么怎樣才能避免這類事件的發(fā)生呢,？這就要求企業(yè)在事前做出正確的判斷,。從國內(nèi)外企業(yè)并購重組的經(jīng)驗教訓(xùn)看,，合并后企業(yè)的抵御風(fēng)險能力是企業(yè)事前必須考慮的。策略二：并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的價值鏈的互補性要強并購企業(yè)雙方價值鏈的互補性是并購后企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源,，并購目標(biāo)企業(yè)的選擇要充分考慮到價值鏈的互補問題,。為了識別和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并購企業(yè)對并購對象的選擇要以提升企業(yè)價值鏈競爭能力為依據(jù),。企業(yè)要通過并購獲得競爭優(yōu)勢,，就要提高價值活動本身或者優(yōu)化價值活動之間的聯(lián)系。所以企業(yè)在做并購前,，要分析并購雙方的優(yōu)勢與不足,，包括財務(wù)經(jīng)濟、市場營銷能力,、市場分布狀況,、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量,、產(chǎn)品銷售量,、技術(shù)潛力等。要做到優(yōu)勢互補,，揚長避短,。這方面最成功的案例之一就是埃克森和美孚的合并,，成功就成功在合并后的?？松梨诩扔心芰?yīng)對石油價格的波動也有能力對付汽油價格的波動，因為他們一個是生產(chǎn)石油的一個是生產(chǎn)石化產(chǎn)品的,，從壞的不確定性來看,，石油漲價對石化生產(chǎn)不利，但卻可以使石油生產(chǎn)獲利,；石油跌價對石油生產(chǎn)是不利的,，但對石化生產(chǎn)有利。如此一來,，世界上最具“破壞性”波動性的石油價格風(fēng)險就不能奈何?？松梨诹恕Ｋ?，這樣的并購是好的,，事實也證明了這一點。兩家合并后股價暴漲,。策略三：目標(biāo)企業(yè)必須滿足并購方資源能力約束限制對收購方而言,，有沒有能力吞下并購目標(biāo)，主要取決于其自身的實力。第一,、硬實力,，即并購企業(yè)人力、財力,、物力狀況,，管理水平等。并購企業(yè)人,、財,、物擁有狀況直接決定了目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模和實力。第二,、軟實力,，即并購企業(yè)所擁有的核心資源或核心競爭能力，這些軟資源和能力是實現(xiàn)并購后整合的關(guān)鍵資源,，也是企業(yè)并購后協(xié)同效應(yīng)的源泉,。 前不久，中鋁收購力拓的失敗就是一個典型的例子,。,。一旦中鋁收購成功，中國的鋼鐵企業(yè)可以通過持有中鋁股份的方式實現(xiàn)鋼鐵生產(chǎn)與鐵礦石價格的頭寸對沖,，到那時,，國際鐵礦石價格的波動對中國鋼鐵企業(yè)的沖擊就會比現(xiàn)在小得多?？上?，這樣的意圖太明顯了，最終此案以失敗告終,。策略四：并購目標(biāo)預(yù)期所能帶來的協(xié)同效應(yīng) 如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司單獨價值之和,，則視為實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，在判斷目標(biāo)公司所能夠?qū)崿F(xiàn)的并購協(xié)同效應(yīng)時,，應(yīng)該把并購目標(biāo)所帶來的協(xié)同效應(yīng)從四個方面加以衡量：收入?yún)f(xié)同效應(yīng),、成本協(xié)同效應(yīng)、降低風(fēng)險效應(yīng),、融資效應(yīng),。 并購目標(biāo)選擇應(yīng)遵循的基本程序 并購目標(biāo)的選擇是一個較為縝密的理性分析過程。他是一個基于主并企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一個選擇和匹配過程,。并購目標(biāo)的選擇一般應(yīng)遵循以下步驟： 首先，對主并企業(yè)所處外部環(huán)境進行分析和判斷,，明確企業(yè)所處的經(jīng)濟周期,、產(chǎn)業(yè)周期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)技術(shù)特征,、行業(yè)競爭態(tài)勢等,； 其次，應(yīng)該對主并企業(yè)自身所擁有的資源和能力進行準(zhǔn)確的分析和把握,，以明確價值鏈基礎(chǔ)上的資源和能力擁有狀況,； 第三，在外部環(huán)境分析,、內(nèi)部資源甄別的基礎(chǔ)上,，明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),，以提升公司核心競爭能力為基礎(chǔ),，制定公司的并購戰(zhàn)略； 第四,，對并購目標(biāo)企業(yè)和主并企業(yè)進行價值鏈互補性評估,，主要包括人力資源、技術(shù),、采購在內(nèi)的支持活動以及生產(chǎn),、銷售在內(nèi)的基礎(chǔ)活動的互補程度上加以判斷； 最后,，在價值鏈互補分析的基礎(chǔ)之上,，從收入、成本,、分散風(fēng)險和融資效應(yīng)是個方面分析運用并購目標(biāo)帶來的潛在協(xié)同效應(yīng)對并購對象進行綜合評價和選擇,。