我曾為很多公司設計股權激勵方案，包括創(chuàng)業(yè)階段的公司,、相對早期的公司、新三板公司,、上市公司,。在為這些企業(yè)設計股權激勵的過程中,，免不了要對企業(yè)進行深度調研。在調研的過程中,，才會發(fā)現(xiàn)企業(yè)哪些員工是“激勵敏感型”的,，哪些崗位是“激勵敏感型”的。如果一個崗位,，員工更加關注的是工資,，不是股權激勵，為這個崗位設置股權激勵,，是低效率的,。

我曾為某上市公司連續(xù)設計過多次股權激勵方案。就以該公司為案例來談談股權激勵對象的確定問題吧,。

（1）要激勵未來,，不要獎勵過去。有人說,，某人勞苦功高,，這次股權激勵要重點考慮。這個說法是錯的,。過去的勞苦功高,，一定要用公司的利潤來進行獎勵，給予“現(xiàn)金福利”,。而不是給予股權激勵,。如果要對某人進行股權激勵，一定要是因為某人“未來很重要”,?；谶@一原則，我堅決否定了公司董事長要給予一些老員工高額股權激勵的做法,。在于這些老員工交流的過程中,，他們也表示很理解：股權激勵畢竟是要完成特定的業(yè)績績效才能得到的，給了他們激勵,，未來也未必能拿到,。應該把這些崗位給那些更重要的崗位,，給公司創(chuàng)造更多的效益，將來他們這些老員工的福利會更好,，這就滿足了,。

（2）要激勵關鍵人物，不要灑香水,。在第一輪股權激勵的時候,，董事長提出要普惠一點，受眾人數(shù)很多,，這就導致了關鍵崗位的關鍵人物的數(shù)量有限,。由于關鍵人物數(shù)量有限，對部分高收入的高管來說聊勝于無,，自然也就沒有激勵的效果了,。集中火力，激勵關鍵崗位的關鍵人物,，這樣的人會帶領出一個優(yōu)秀的團隊,，打造出色的業(yè)務，這才是股權激勵的關鍵,。兵熊熊一個,，將熊熊一窩，要集中激勵那些最優(yōu)秀的將領,。

（3）要分配給具有明確發(fā)展目標的崗位,。為什么要有明確的發(fā)展目標呢？這是因為,，股權激勵兌現(xiàn)的條件要合理,，不能太高，也不能太低,。股權激勵,，是為了激勵關鍵員工和公司共成長的。如果目標太低,，員工不需要努力就能實現(xiàn),，那是福利，激勵效果可能不明顯,。如果目標太高,，員工很難實現(xiàn)，那員工就會不把股權激勵當回事,，和沒做股權激勵區(qū)別不大,。股權激勵的成本也就白費了。沒有明確發(fā)展目標的崗位和員工，就不好定標準,。例如,，該上市公司有個創(chuàng)業(yè)團隊，這個團隊就無法量化其任務,。我給的建議是：該團隊不得參與上市公司的股權激勵,，但明確創(chuàng)業(yè)項目自身的獎勵措施，尤其是在創(chuàng)業(yè)項目內部的股權激勵,。

實際上,，每個公司的業(yè)務差異都很大，組織結構差異也很大,，要確定股權激勵的對象,，不僅要深入調研公司的業(yè)務和人力資源，還要更全面地了解公司的發(fā)展愿景,。通過股權激勵讓全公司上下,，都能夠為這一愿景而奮斗,。

在我組建中閱讀資本的時候,，在與主要股東溝通時，我重點考慮了未來的股權激勵,。作為一家國有參股的混合所有制的資產管理公司,，如何設計最優(yōu)秀的員工股權激勵，是我們發(fā)展的關鍵,。當前,，我們吸引了多位最優(yōu)秀的基金經理參與，也得益于我們的股權激勵安排的吸引力,。

當前,，我們在做一級市場投資的時候，對項目的股權結構非常關注,，也會為其設計股權激勵方案,。一個股權機構存在重大缺陷的公司，我們的原則是堅決不碰,。