銷售目標管理的概念是管理專家彼得·德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的,，德魯克認為，并不是有了工作才有目標,，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作,。所以企業(yè)的使命和任務(wù),，必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個領(lǐng)域沒有目標,，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視,。

制定銷售目標

很多企業(yè)的銷售目標下發(fā)后，銷售人員往往感覺目標不合理,，很難達成,，甚至產(chǎn)生排斥情緒。為什么會產(chǎn)生這樣的情況呢,？

首先,，需要讓銷售員意識到公司的戰(zhàn)略目標是與自身的發(fā)展目標相輔相成的。只有銷售員認同公司的戰(zhàn)略目標,，才能將自身目標與公司目標相結(jié)合,。實際上在這個過程中，戰(zhàn)略目標是“因”,，銷售人員一方面可以借此來規(guī)劃并設(shè)定個人目標,，另一方面讓員工能夠感受到自己是企業(yè)發(fā)展中重要一份子，對企業(yè)的認同感和融入感會更強烈,。

其次,，可根據(jù)現(xiàn)階段的形勢和自身實際狀況把目標進行分解，化整為零,，變成一個個容易實現(xiàn)的小目標，然后各個擊破,，逼近最后的大目標,。

目標不是單純的用加減乘除的方法來做,，而是要具有規(guī)范性。所以銷售目標制定一定要遵循以下五個原則：

銷售目標要明確,，要有具體的數(shù)字進行量化,；制定出來的目標是可預(yù)測和預(yù)知現(xiàn)有客戶的狀況，甚至是未來開發(fā)新客戶的情況和行業(yè)競爭分析,；制定的目標一定是可達成的,，并插接到每季、每月,、每周,、每日當中；要具有實務(wù)性,，每一個季度都有一個重點的方向,，并圍繞這個方向開展工作；要有時間性,，針對每個具體的規(guī)劃都要依據(jù)時間的緊迫性做一個時間限制

分解銷售目標

目標分解就是將總體目標在縱向,、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人,，形成目標體系的過程,，目標分解是明確目標責(zé)任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ),。

目標分解的過程中,，最為困難的是如何將整體目標合理的按照季、月,、周,、日來分解成各個小目標。要讓銷售人員寫出實現(xiàn)整體目標的必要條件,，畫出小目標,，進行第一層分解，再寫出實現(xiàn)每個小目標需要突破的困境和條件,，充分做準備,。

這些困境和條件包括：現(xiàn)階段客戶的特性、需要多少的客戶來做支撐,、目前的客戶量,、客戶的回購率、合作的機會點,、產(chǎn)品組合的規(guī)劃甚至客戶的習(xí)慣性,。

當能夠?qū)@些內(nèi)容作出精準判斷之后，在講目標分解到每個月,、每個產(chǎn)品當中,。以此類推直到寫出所有的目標分解,。

進行目標分解時要遵循以下要求：

目標分解應(yīng)按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次,、不同部門的分目標,、各個分目標的綜合體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn),。分目標要保持與總體目標方向一致,，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn),。目標分解中,，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力,、物力,、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等,。各分目標之間在內(nèi)容與實踐上要協(xié)調(diào),、平衡，并同步的發(fā)展,，不影響總體目標的實現(xiàn),。各分目標的表達也要簡明、扼要,、明確,，有具體的目標值和完成時限要求。

銷售目標執(zhí)行

基于分解后的各個小目標,，銷售人員要思考“我們每季度,、每月、每周,、每日應(yīng)該做什么事情來支撐各個目標的達成”,，通過這種思考，銷售人員就可以制定出行動計劃,。

銷售人員的行動計劃可以按照時間節(jié)點的長短分為長期計劃,、短期工作計劃。長期計劃可以按照季,、月來劃分,，長期計劃在制定的過程中往往會犯高、大,、空的弊病,，因此長期計劃的設(shè)定一定要切實可行，必須從實際情況出發(fā),，不能朝令夕改,，這樣銷售人員沒有辦法遵循,。

在銷售人員進行目標執(zhí)行,、行動過程中需要掌握幾個重要的方向：

人：就是客戶對象

事：我們要完成哪些事情客戶才會滿意

時間：規(guī)劃好時間節(jié)點,，起始日、終止日我們到底做了什么

地點：開發(fā)的地點和拜訪的地點

物：在銷售過程中需要哪些物品來做協(xié)銷

費用：在銷售過程中需要的費用支持是多少

銷售目標成果考核

銷售目標管理過程其實就是一個完整的PDCA閉環(huán),，目標分解完成并不代表目標管理的完成,，最后一步就是要對目標執(zhí)行結(jié)果進行考核，有考核才有執(zhí)行,。

比如銷售人員的責(zé)任感,、客戶服務(wù)意識的觀念、工作效率,、團隊協(xié)作,、工作技能以及工作計劃品質(zhì)到底是否達成等。 通過這樣的管控,、檢核系統(tǒng),，再結(jié)合公司的目標去做徹底的執(zhí)行，并輔以適當?shù)馁Y源去做支持,，相信銷售人員可以從容應(yīng)對被分派的年度目標,，甚至一些突發(fā)狀況。

紅圈CRM,，目標管理好幫手

紅圈CRM是企業(yè)級專業(yè)銷售管理利器,，其中的「目標」功能可以幫助企業(yè)實現(xiàn)銷售目標從制定到分解最后執(zhí)行結(jié)果的管理。

在目標模塊中老板可以制定和跟進下屬的目標完成情況,，員工也可以關(guān)注自身的目標完成進度,。在制定銷售目標時，老板可以根據(jù)公司的考核制度制定金額目標或訂單目標,。目標定制完成后,，可以自上而下進行分解，將公司的整體目標逐級向子一級部門,、子二級部門分解,，分解完成后，老板或部門負責(zé)人以及員工自己可以在目標首頁查看目標完成進度,。

同時,，在「銷售目標達成」報表中，老板可以按時間篩選查看目標達成率,。儀表盤展示了整體目標達成情況,，藍色代表目標值，紅色代表考核值,，指針指向已達成值,。而下方的列表則可以清楚的看到公司/部門每一個員工的目標達成情況,，高效的員工一目了然。

「銷售目標達成」報表可以幫助老板很直觀的看到每一位員工的目標達成率,，哪些員工的目標達成率高,，哪些員工的達成率低直觀展現(xiàn)，讓一切獎懲有依據(jù),。

以銷售漏斗為核心的移動CRM應(yīng)用,，核心價值體現(xiàn)在以下四方面：

1、統(tǒng)一管理：將資源集中并且規(guī)范施客戶管理的第一步,，能有效的防止客戶資源集中在個人手中的弊病,。

2、銷售階梯：客戶推進階段如果沒有標準就只能拿結(jié)果考核,，不僅業(yè)績波動大而且人員流失也高,。

3、共享資源：時機不對,、人不匹配是客戶不成交重要原因,，利用公海管理商機分配能有效提高客戶轉(zhuǎn)化率。

4,、有效指導(dǎo)：銷售經(jīng)理除了拿業(yè)績還要懂得帶團隊,，理單輔助銷售經(jīng)理將能力復(fù)制給團隊