做好大客戶戰(zhàn)略營銷步驟
建立關系階段
建立關系階段,，是賣方確立大客戶,，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產(chǎn)品和服務并沒有真正的使用經(jīng)驗。這個階段是大客戶營銷中最為關鍵的,，也是需要消耗最多資源的,。
首先,，我們需要識別現(xiàn)有客戶中哪些是具有開發(fā)潛力的大客戶,。以中國銀行為例，這個客戶肯定夠大,，但我們還是得先分析幾個指標,，來確定其是不是你公司的大客戶：
一看你的產(chǎn)品是否適合它，中國銀行是大,，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用,，那它也不是你的大客戶,。
二看它是分散還是統(tǒng)一采購，中國銀行在全世界都有分行,，如果所要買的東西不用統(tǒng)一采購,，那也不應算作大客戶。比如各個分支機構日常辦公用紙,，各個分行分散采購,，你不可能有相應的
資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業(yè)的大客戶,；但如果要買的是大型的計算機主機設備,，又全國統(tǒng)一采購，統(tǒng)一制定軟件的標準,，只要把總行統(tǒng)一部署和你的企業(yè)的資源整合起來形成你的核心優(yōu)勢，就把生意就做成了,，這時候它有可能成為你的大客戶,。
第三是客戶的采購模式是什么樣的，比如說他今年采購了兩個億的備,，明后年他就不買了,，也很難將其視為大客戶；但如果是持續(xù)的購買行為,，今年1000萬,，明年1000萬，后年還買1000萬,，那我們就可以假設它是大客戶了,。為什么呢？因為要想客戶購買大量的東西,，你必然要在其中下很大的功夫,，動用非常多的資源，甚至于一個1000萬的項目,，你自己就需要投入500萬,，如果這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不劃算了,；但如果是持續(xù)購買的話,，那他在明年、后年或者大后年購買時,，你可能每年只需投入50萬就夠了,，就可以把前期開發(fā)大客戶的費用分攤到后面持續(xù)的采購行為當中。
分清誰是你的大客戶以后,，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值,，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規(guī)模是否與設定的潛在大客戶匹配,，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等,。第二是一定要了解客戶所在的行業(yè),，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行,，最好是從銀行出來的,，懂銀行的業(yè)務。要了解客戶所處的行業(yè)背景,，客戶目前在這個行業(yè)的地位,，碰到的競爭和挑戰(zhàn)是什么，遇到什么問題,，什么東西讓他睡不著覺,。第三是有沒有從客戶的角度出發(fā)，幫他量身定做,，或者是依據(jù)客戶的需求幫他選擇合適的解決方案,，這種解決方案，可能是技術的,，可能是管理的,，也可能是流程的，甚至是財務上的,。另外,，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽度如何，一個銀行客戶在選擇你的產(chǎn)品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產(chǎn)品,，用得怎么樣,。
如果我們已經(jīng)確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應,。首先要設立一個大客戶經(jīng)理,，大客戶經(jīng)理干什么呢？比如說惠普在中國銀
資源完全對應他的每一個分支機構,，因此中國銀行就很難成為這些企業(yè)的大客戶,；但如果要買的是大型的計算機主機設備，又全國統(tǒng)一采購,，統(tǒng)一制定軟件的標準,，只要把總行統(tǒng)一部署和你的企業(yè)的資源整合起來形成你的核心優(yōu)勢，就把生意就做成了,，這時候它有可能成為你的大客戶,。
第三是客戶的采購模式是什么樣的，比如說他今年采購了兩個億的備,，明后年他就不買了,，也很難將其視為大客戶,；但如果是持續(xù)的購買行為，今年1000萬,，明年1000萬,，后年還買1000萬，那我們就可以假設它是大客戶了,。為什么呢,？因為要想客戶購買大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫,，動用非常多的資源,，甚至于一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬,，如果這1000萬的項目做完就結束,，這樣的投入就不劃算了；但如果是持續(xù)購買的話,，那他在明年,、后年或者大后年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了,，就可以把前期開發(fā)大客戶的費用分攤到后面持續(xù)的采購行為當中。
分清誰是你的大客戶以后,，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值,，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規(guī)模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你,，肯定要看你是否與他對等,。第二是一定要了解客戶所在的行業(yè)，以惠普為例,，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行,，最好是從銀行出來的，懂銀行的業(yè)務,。要了解客戶所處的行業(yè)背景,，客戶目前在這個行業(yè)的地位，碰到的競爭和挑戰(zhàn)是什么,，遇到什么問題,，什么東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發(fā),，幫他量身定做,，或者是依據(jù)客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案,，可能是技術的,，可能是管理的,，也可能是流程的，甚至是財務上的,。另外,，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽度如何，一個銀行客戶在選擇你的產(chǎn)品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產(chǎn)品,，用得怎么樣,。
如果我們已經(jīng)確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應,。首先要設立一個大客戶經(jīng)理,，大客戶經(jīng)理干什么呢？比如說惠普在中國銀行設立的大客戶經(jīng)理,，他代表中國銀行和惠普打交道,，他是惠普跟中國銀行的唯一接口。他要從各個角度去了解中國銀行：組織結構,，
業(yè)務發(fā)展方向,，財務狀況等，中行的任何信息,，他都要及時反饋到惠普,；另一方面，他也要隨時把惠普的信息傳遞到中國銀行,，比如說惠普推出了哪些新機器,，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念,，與中國銀行有關的各個產(chǎn)品線,、各個相關部門的信息，他都要及時向中行提供,。這個人在中行出現(xiàn)的時候,，他的腦門上印著“惠普”兩個字；這個人在惠普出現(xiàn)的時候,，他的腦門上印著“中行”兩個字,。
這種雙向溝通的渠道非常關鍵，比如惠普的產(chǎn)品線有打印機,、掌上電腦等,，還有許多大型的主機設備，用戶可能會同時面對我們很多產(chǎn)品的銷售人員,，我曾見過一幫自己的銷售人員同時到客戶的辦公室,，用戶非常反感。而大客戶經(jīng)理就可以解決這個問題，所有產(chǎn)品找他一人就可以了,，把各種分散的信息都歸結到一個統(tǒng)一的接口上來,，所有產(chǎn)品的跟蹤、調查都由他來負責,。
這是惠普公司根據(jù)大客戶的特性對組織結構作出的相應調整,，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是根據(jù)產(chǎn)品來設置銷售隊伍,，賣螺絲的就是賣螺絲的,，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必須自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個系統(tǒng)?，F(xiàn)在有大客戶經(jīng)理,，他清楚客戶的總體需求，公司內部也能在各個部門之間溝通,，充分調度公司內部資源,，統(tǒng)一跟客戶接口，做出個統(tǒng)一的方案,。
大客戶經(jīng)理其實就是專門為大客戶設計的虛擬團隊的負責人,，虛擬團隊的成員是不固定的，今天可能需要找一個系統(tǒng)管理的專家來解決中國銀行的系統(tǒng)管理問題,，但這個專家并不只為中國銀行服務,，它可能同時參加很多個虛擬團隊。
虛擬團隊是一個動態(tài)的存在,，它隨時根據(jù)客戶的需要臨時組織起來,。這也要求大客戶經(jīng)理必須對惠普內部的資源非常了解，比如說惠普本來有專家可以幫助客戶解決某個問題,，但是由于大客戶經(jīng)理不知道這個專家在哪里，這個問題讓競爭對手給解決了,，那就是人家對客戶有價值了,。
穩(wěn)定關系階段
與大客戶的關系進入穩(wěn)定期以后，工作重點和關鍵就發(fā)生了轉移,，這個時候工作重點應該放在防止意外情況發(fā)生和積極進行危機管理,。因為你在建立關系的階段已經(jīng)付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關系,，如果這一階段發(fā)生意外,，不能及時響應處理，那可能就功虧一簣,，先前的努力就全白費了,。
進入穩(wěn)定關系階段以后，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什么地方出了問題,，要防患于未然,，不要老是幫他救火，要幫他建立一套救火的機制,，
幫他建一套流程,，把責權利分清楚，出現(xiàn)任何問題,，很清楚責任點在哪里,。就像一臺機器不能正常運行，可能是網(wǎng)絡壞了,，數(shù)據(jù)庫壞了,，或者是客戶的操作人員水平有問題，有很多可能的原因,，不一定就是機器本身的問題,。
一定要進入客戶的管理流程，在幫客戶解決危機的時候要立功,，如果在處理危機的時候不能立功的話,，與客戶的關系就可能惡化。立功實際上是在免費加強關系,，因為你幫客戶解決問題是天經(jīng)地義的,，這個費用他也是預付了的，而且如果你真幫客戶解決了問題的話,，客戶更會在情感上與你拉近距離,。所以，賣方一定要在客戶的管理流程里面起作用,，進入客戶的管理流程和應急流程,。例如惠普公司為上海社保局做的容災系統(tǒng)，在整個上海4號地鐵線塌方導致社保局辦公樓塌陷時,，由于容災備份做得充分,，社保局的業(yè)務和數(shù)據(jù)沒有受到影響，能夠照常辦理業(yè)務,。
還有一點也是非常關鍵的,，要讓客戶知道在你公司內部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴,，這也是非常要命的事情,。有時候客戶可能對你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了,。不能僅僅只有大客戶經(jīng)理一條溝通渠道,，無論是技術層面還是管理層面都要建立穩(wěn)定的溝通渠道。
在組織結構方面，公司應該設置一個專門的部門來對應該階段的大客戶維護,。因為每一個部門都有自己的文化,，做大客戶的和做小客戶的在一起是沒有辦法溝通的，做事情的方式也完全不一樣的,，一個人既要管理大客戶,，又要管理中小客戶，基本上是不可能的,。比如說一個1億的項目需要一個工程師,，而一個100萬的項目也需要一個工程師，這個時候怎么分配資源是要非常大的學問,，混在一起是不行的,。所以你必須有專門的部門來對應大客戶，寧肯大客戶部門小一點,、精一點,，也不能和中小客戶混用資源。另外,，為了能夠有效利用公司資源,，大客戶部門的負責人最好由公司副總裁一級的人擔任。
同時應該與客戶建立雙方高層定期會面的機制,，如果高層之間的溝通順暢的話,，那具體的事務就容易了。
加強關系階段
隨著買賣雙方信任和了解的加固,，賣方應該對自己滿足客戶的能力進一步的加強和要求,，應該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內容和加固關系的最佳時期,。
在加強階段要和客戶建立一個互利互惠的關系,。你買我的東西，我也能買你的東西,，可以互相成為大客戶,。例如臺灣的許多大企業(yè)，他們每年惠普采購大量的設備作為工廠的企業(yè)管理系統(tǒng),，反過來，惠普每年也向他們采購幾十億的設備,，大家是平等互利的關系,，不是簡單的甲方乙方，而是互為甲方乙方,。
其次,，賣方把產(chǎn)品賣給大客戶以后，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好,?；萜赵O置自己的咨詢部門就是這個目的，把硬件賣給大客戶以后,，我們要幫助客戶解決使用的過程
中出現(xiàn)的問題,，但是單單解決應用上的問題，我們并不能保證這個客戶可以成為我們的持久客戶,，并不能幫助客戶解決企業(yè)生存的問題,。所以惠普還有很多行業(yè)專家?guī)椭蛻艚鉀Q其企業(yè)在戰(zhàn)略上面臨的問題，比如我們在為一家保險公司設計計算機系統(tǒng)時發(fā)現(xiàn)他很多業(yè)務系統(tǒng)的流程是有問題的,，就提出不僅可以幫他做應用系統(tǒng),，還可以幫他做整個企業(yè)的流程再造。因為我們公司有保險方面的專家,，是一家保險公司的老總退休以后來惠普當顧問的,，對整個行業(yè)的水平和發(fā)展趨勢都非常清楚。
寶潔公司跟惠普的關系也是這樣,，一開始惠普只是寶潔的供應商,，后來逐漸參與寶潔的IT服務管理。寶潔發(fā)現(xiàn)惠普做的工作比自己親自做還省事,，就把整個部門外包給惠普,，可以說寶潔全球幾千人就加入惠普了，也可以說惠普把寶潔的IT部門給買下來了,。寶潔把整個IT服務部門外包給惠普10年,，支付30億美金，他把這個部門交給惠普來管理,，每年只需下達指標和監(jiān)控結果就行了,。
進入客戶的業(yè)務越深，那跟他的關系維持得也就越深,，最深的程度達到你可以進入他的董事會,，就像惠普的總裁卡莉是多家美國大公司的董事，同時這些公司的總裁也是惠普的董事會成員,，我認為這是大客戶營銷未來的發(fā)展方向,。