制定策略的傳統(tǒng)方法,，往往導致企業(yè)主管低估未來的不確定性；本文介紹的四層次架構(gòu),，將對企業(yè)主管有所助益

假設(shè)企業(yè)主管在運用一系列有效的分析工具之后,，能夠相當準確地預(yù)測任何事業(yè)的前景，進而選擇明確的策略方向,。這樣的過程經(jīng)常讓人們低估未來的不確定性,，以便能勾勒出一幅相當精確的前景，好利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（DCF）進行分析,。當未來真的難以預(yù)料,，這種方法即便有效，作用也是微乎其微,，說不定還具有極端的危險性：在低估不確定性的情況下所產(chǎn)生的策略,，既不能幫助企業(yè)抵御外界的威脅，也無法捕捉不確定因素中所隱含的契機,。此外,，還有另一種截然不同的危險：如果企業(yè)主管無法利用傳統(tǒng)分析方法制定出有效的策略，他們可能干脆拋開嚴密的分析過程,，全憑直覺進行決策,。

要想在充滿變量的情況下制定條理分明而可靠的策略，所采用的方法,，必須能夠避免上述這兩種危險觀點,。沒有幾個經(jīng)理人會對重大的策略因素一無所知，即便在最無法捉摸的環(huán)境下,，通常也能略為掌握情況,。以下所探討的分析架構(gòu)，可以用來判定策略決策環(huán)境的不確定性程度,，同時也能幫助企業(yè)針對情況制定適切的策略,。

兩個層次的不確定性

具有策略意義的既有信息，大體可以分為兩類,。其中一類能夠清楚地呈現(xiàn)未來的趨勢（例如市場人口統(tǒng)計資料）,，幫助企業(yè)理解未上市產(chǎn)品或服務(wù)的潛在需求；另一類信息在經(jīng)過適當?shù)姆治鲋?，可以讓管理階層就目前未知的因素,，例如既有技術(shù)的性能特征,、成熟產(chǎn)品的需求彈性,、競爭對手擴充產(chǎn)能的規(guī)劃方案等得到一番體悟。

經(jīng)過充分分析仍無法徹底理清的不確定因素,，就是我們所謂的剩余不確定性（residual uncertainty）─ 例如尚未定案的法令議題,，或者發(fā)展中的技術(shù)之性能特征,。盡管如此，企業(yè)還是能夠掌握一定程度的狀況,。事實上,，我們發(fā)現(xiàn)困擾著大部份策略決策者的剩余不確定性，可以區(qū)分為四個廣泛的層次,。

第一層次：相當明確的未來

第一層次的剩余不確定性是無足輕重的,，不影響策略決策的制定。因此,，經(jīng)理人只需要發(fā)展出一份前景預(yù)測,，便足以做為制定策略的基礎(chǔ)。而為了進行有效而準確的預(yù)測,，經(jīng)理人可以利用常見的策略工具：包括市場研究,、分析競爭對手的成本與產(chǎn)能、價值鏈分析以及波特(Michael Porter)的五力分析架構(gòu)(five-forces framework)等等,。提出前景預(yù)測之后,，便可以將預(yù)測結(jié)果融入DCF分析模型中，進而計算各項策略的價值,。

第二層次：數(shù)種可能的未來

第二層次的未來,，可能出現(xiàn)幾種迥異的狀況。分析工具無法肯定地指出最后的發(fā)展,，但可以幫助確認各種情況出現(xiàn)的機率,。最重要的是，如果企業(yè)可以預(yù)見未來,，某些（甚至是所有）策略要素的內(nèi)涵,，很可能就有所不同。

許多處于重大法規(guī)或政策性變革邊緣的企業(yè),，便是面臨第二層次的不確定性,。以美國的長途電話公司為例：他們在1995年末，開始發(fā)展進入市內(nèi)電話市場的策略,；當時國會尚未通過開放市場的法案,，然而對于產(chǎn)業(yè)觀察家而言，新法規(guī)的大方向已昭然若揭,。不過,，國會是否通過法案，以及法案通過之后多久才會生效,，仍然是不可掌握的未知數(shù),。長途電話公司不論花多大精神去分析，都無法預(yù)知最后結(jié)果,，而正確的行動方針（例如網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投資時機）,，將視最終出現(xiàn)的狀況而定,。

在另一種常見的第二層次狀況中，策略的價值深受競爭者策略的影響,，而后者是無法觀察或預(yù)測的,。例如在寡頭市場（例如紙漿與造紙、化工,、基礎(chǔ)原料等市場）上,，競爭對手擴充產(chǎn)能的計劃，經(jīng)常是最主要的不確定性因素,。由于規(guī)模經(jīng)濟的要求,，新建的工廠必須具備相當大規(guī)模的產(chǎn)能，很可能對產(chǎn)業(yè)的價格和利潤造成巨大的沖擊,。因此,，一家公司是否投資設(shè)廠，往往得視競爭對手的決策而定,。這是典型的第二層次不確定性：各種可能的發(fā)展是迥異而明確的,，然而卻難以預(yù)測最后會出現(xiàn)哪一種結(jié)果。何者為最佳策略,，完全取決于實際出現(xiàn)的情況,。

在此，經(jīng)理人必須根據(jù)他們對剩余不確定性之最終結(jié)果的判斷,，發(fā)展出一系列具體的前景分析,。企業(yè)或許需要針對不同的前景預(yù)測，建立不同的價值評估模型,。同時,，搜集信息以確認各種結(jié)果出現(xiàn)的相對機率，也應(yīng)當是首要之務(wù),。確定了合適的評估模型以及各種結(jié)果的相對機率之后,，就可以利用典型的分析架構(gòu)，評估各項策略的風險與報酬率,。我們應(yīng)特別注意產(chǎn)業(yè)整體通往特定前景的途徑,，這樣企業(yè)就可以切中要領(lǐng)，密切地關(guān)注可能引發(fā)改變的轉(zhuǎn)折點,。