制定策略的傳統(tǒng)方法,，往往導(dǎo)致企業(yè)主管低估未來(lái)的不確定性,；本文介紹的四層次架構(gòu),，將對(duì)企業(yè)主管有所助益

假設(shè)企業(yè)主管在運(yùn)用一系列有效的分析工具之后,，能夠相當(dāng)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)任何事業(yè)的前景，進(jìn)而選擇明確的策略方向,。這樣的過(guò)程經(jīng)常讓人們低估未來(lái)的不確定性，以便能勾勒出一幅相當(dāng)精確的前景,，好利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（DCF）進(jìn)行分析,。當(dāng)未來(lái)真的難以預(yù)料，這種方法即便有效,，作用也是微乎其微,，說(shuō)不定還具有極端的危險(xiǎn)性：在低估不確定性的情況下所產(chǎn)生的策略，既不能幫助企業(yè)抵御外界的威脅,，也無(wú)法捕捉不確定因素中所隱含的契機(jī),。此外，還有另一種截然不同的危險(xiǎn)：如果企業(yè)主管無(wú)法利用傳統(tǒng)分析方法制定出有效的策略,，他們可能干脆拋開(kāi)嚴(yán)密的分析過(guò)程,，全憑直覺(jué)進(jìn)行決策。

要想在充滿變量的情況下制定條理分明而可靠的策略,，所采用的方法,，必須能夠避免上述這兩種危險(xiǎn)觀點(diǎn)。沒(méi)有幾個(gè)經(jīng)理人會(huì)對(duì)重大的策略因素一無(wú)所知,，即便在最無(wú)法捉摸的環(huán)境下,，通常也能略為掌握情況,。以下所探討的分析架構(gòu)，可以用來(lái)判定策略決策環(huán)境的不確定性程度,，同時(shí)也能幫助企業(yè)針對(duì)情況制定適切的策略,。

兩個(gè)層次的不確定性

具有策略意義的既有信息，大體可以分為兩類,。其中一類能夠清楚地呈現(xiàn)未來(lái)的趨勢(shì)（例如市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)資料）,，幫助企業(yè)理解未上市產(chǎn)品或服務(wù)的潛在需求；另一類信息在經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)姆治鲋?，可以讓管理階層就目前未知的因素,，例如既有技術(shù)的性能特征、成熟產(chǎn)品的需求彈性,、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U充產(chǎn)能的規(guī)劃方案等得到一番體悟,。

經(jīng)過(guò)充分分析仍無(wú)法徹底理清的不確定因素，就是我們所謂的剩余不確定性（residual uncertainty）─ 例如尚未定案的法令議題,，或者發(fā)展中的技術(shù)之性能特征,。盡管如此，企業(yè)還是能夠掌握一定程度的狀況,。事實(shí)上,，我們發(fā)現(xiàn)困擾著大部份策略決策者的剩余不確定性，可以區(qū)分為四個(gè)廣泛的層次,。

第一層次：相當(dāng)明確的未來(lái)

第一層次的剩余不確定性是無(wú)足輕重的,，不影響策略決策的制定。因此,，經(jīng)理人只需要發(fā)展出一份前景預(yù)測(cè),，便足以做為制定策略的基礎(chǔ)。而為了進(jìn)行有效而準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),，經(jīng)理人可以利用常見(jiàn)的策略工具：包括市場(chǎng)研究,、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本與產(chǎn)能、價(jià)值鏈分析以及波特(Michael Porter)的五力分析架構(gòu)(five-forces framework)等等,。提出前景預(yù)測(cè)之后,，便可以將預(yù)測(cè)結(jié)果融入DCF分析模型中，進(jìn)而計(jì)算各項(xiàng)策略的價(jià)值,。

第二層次：數(shù)種可能的未來(lái)

第二層次的未來(lái),，可能出現(xiàn)幾種迥異的狀況。分析工具無(wú)法肯定地指出最后的發(fā)展,，但可以幫助確認(rèn)各種情況出現(xiàn)的機(jī)率,。最重要的是，如果企業(yè)可以預(yù)見(jiàn)未來(lái),，某些（甚至是所有）策略要素的內(nèi)涵,，很可能就有所不同,。

許多處于重大法規(guī)或政策性變革邊緣的企業(yè)，便是面臨第二層次的不確定性,。以美國(guó)的長(zhǎng)途電話公司為例：他們?cè)?995年末,，開(kāi)始發(fā)展進(jìn)入市內(nèi)電話市場(chǎng)的策略；當(dāng)時(shí)國(guó)會(huì)尚未通過(guò)開(kāi)放市場(chǎng)的法案,，然而對(duì)于產(chǎn)業(yè)觀察家而言,，新法規(guī)的大方向已昭然若揭。不過(guò),，國(guó)會(huì)是否通過(guò)法案,，以及法案通過(guò)之后多久才會(huì)生效，仍然是不可掌握的未知數(shù),。長(zhǎng)途電話公司不論花多大精神去分析,，都無(wú)法預(yù)知最后結(jié)果，而正確的行動(dòng)方針（例如網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投資時(shí)機(jī)）,，將視最終出現(xiàn)的狀況而定,。

在另一種常見(jiàn)的第二層次狀況中，策略的價(jià)值深受競(jìng)爭(zhēng)者策略的影響,，而后者是無(wú)法觀察或預(yù)測(cè)的,。例如在寡頭市場(chǎng)（例如紙漿與造紙、化工,、基礎(chǔ)原料等市場(chǎng)）上,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U充產(chǎn)能的計(jì)劃，經(jīng)常是最主要的不確定性因素,。由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求,，新建的工廠必須具備相當(dāng)大規(guī)模的產(chǎn)能，很可能對(duì)產(chǎn)業(yè)的價(jià)格和利潤(rùn)造成巨大的沖擊,。因此，一家公司是否投資設(shè)廠,，往往得視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決策而定,。這是典型的第二層次不確定性：各種可能的發(fā)展是迥異而明確的，然而卻難以預(yù)測(cè)最后會(huì)出現(xiàn)哪一種結(jié)果,。何者為最佳策略,，完全取決于實(shí)際出現(xiàn)的情況。

在此,，經(jīng)理人必須根據(jù)他們對(duì)剩余不確定性之最終結(jié)果的判斷,，發(fā)展出一系列具體的前景分析。企業(yè)或許需要針對(duì)不同的前景預(yù)測(cè),，建立不同的價(jià)值評(píng)估模型,。同時(shí),，搜集信息以確認(rèn)各種結(jié)果出現(xiàn)的相對(duì)機(jī)率，也應(yīng)當(dāng)是首要之務(wù),。確定了合適的評(píng)估模型以及各種結(jié)果的相對(duì)機(jī)率之后,，就可以利用典型的分析架構(gòu)，評(píng)估各項(xiàng)策略的風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬率,。我們應(yīng)特別注意產(chǎn)業(yè)整體通往特定前景的途徑,，這樣企業(yè)就可以切中要領(lǐng)，密切地關(guān)注可能引發(fā)改變的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。