在一個競爭極度同質化的市場里,，要想甩開對手，蘇泊爾還是要走更專業(yè)化的道路,。

做了7年炊具市場老大的蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者,?！疤K泊爾今天就是愛仕達的明天”，這句話出自浙江愛仕達公司董事長陳合林之口,，擺明了是盯著蘇泊爾干,。雖然從銷售收入上看，2003年蘇泊爾為14億元,，愛仕達8億元,，規(guī)模上還有差距，但是2003年愛仕達在不粘鍋和壓力鍋市場的銷量超過了蘇泊爾,。

雙方的競爭進入了白熱化狀態(tài),，蘇泊爾丟掉第一的位置可能就在一息之間。

同質化宿命

剛開業(yè)的北京海淀區(qū)翠微中里華普超市,，5月8日和9日兩天之內,，三樓炊具貨架絕大部分空間就被兩家品牌占領了。一個是蘇泊爾,，另一個是愛仕達,。兩家的產品長得很相似，去掉商標和價簽,，消費者根本看不出貨出哪家,。

相似的不僅是這些地方。蘇泊爾集團與浙江愛仕達電器有限公司兩家企業(yè)都在炊具領域經營了很多年,；都在浙江臺州,，一個在玉環(huán)，一個在溫嶺，相距幾十公里,。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產基地,，利用武漢在交通上的便利來節(jié)約運輸成本，但是這個基地離愛仕達湖北安陸生產基地也就百余公里,。

愛仕達一度被認為是蘇泊爾產品最快的復制者,。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達就推出“不怕炒”,；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋,，愛仕達就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標準色,，愛仕達就用非常接近的黃色,。

7年前的蘇泊爾以一個挑戰(zhàn)者身份出現(xiàn)在炊具市場上，被它打敗的是當時國內壓力鍋第一品牌——沈陽雙喜壓力鍋制造總公司的紅雙喜品牌,。蘇泊爾的前身——玉環(huán)壓力鍋廠就曾經是沈陽雙喜的代工廠商,。在這場較量中，蘇泊爾公司運營機制靈活,，“輕裝上陣”,，當沈陽雙喜因為巨大的生產管理成本和“人頭費”僅剩1元錢的利潤時，而蘇泊爾卻能賺到17～20元,。但是愛仕達是更厲害的追趕者,。兩家企業(yè)都在臺州，無論原料采購,、運輸還是勞動力成本,，雙方可以調整的空間都不是很大，采取跟隨策略的愛仕達在成本控制上還要勝蘇泊爾一籌,。

實際上,，炊具市場的進入門檻并不是很高，尤其是在臺州這樣一個有著相對深厚的制造業(yè)基礎的地方,。從生產零部件到給別人代工的蘇泊爾能做到的,，愛仕達也能做到。對蘇泊爾來說,，與愛仕達的競爭幾乎就是宿命中的同質化,。

當年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜的重要原因，就是作為唯一符合國家新安全標準的壓力鍋產品被國有商業(yè)流通渠道接納,。但在今天,，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面對新的挑戰(zhàn),。在大賣場熱銷商品的排名中,，蘇泊爾領先的機會并不多,。

以家樂福為例，愛仕達品牌的年銷售量達到五六千萬元,。在北京的四家家樂福分店,，有三家的銷售額都達到五六百萬元，方莊附近最小的一家店也有百萬元以上,。有消息稱,，沃爾瑪正準備讓愛仕達擔當鍋具產品品牌管理者,，這個角色不僅代表著愛仕達品牌在超市中的地位,，而且在其他同類品牌的進入權上它也有很強的談判能力。

渠道圍城

與愛仕達在連鎖超市這個渠道中的相對強勢相比,，蘇泊爾在傳統(tǒng)的經銷商體系中影響力要大一些,。北京潔美樂百貨有限公司總經理劉文園原來是北京商業(yè)系統(tǒng)的干部，最讓他頭疼的是一些商家收取的名目繁多的進店費,、管理費,。2003年他在某跨國超市的銷售額為400萬元，但有80萬元是用來應付各種收費,。他覺得現(xiàn)在對廠家產品的陳列不僅面積有限,，而且柜臺的布置還有很多條件，在產品管理上提出了很多要求,。

為了與愛仕達競爭,，蘇泊爾開始發(fā)展專賣店。蘇泊爾集團董事長蘇增福認為,，專賣店的優(yōu)勢十分明顯,。相對于百貨商場、超市而言,，專賣店的產品陳列更齊全,，更個性化。在北京海淀區(qū)北太平莊的蘇泊爾專賣店里,，100多種產品得以在那里上柜,。這種方式的回款速度更快，獲利也比較高,。劉文園目前在與北京78家商場超市合作銷售蘇泊爾產品,，這些商家的回款狀況并不理想，平均為70～90天左右,。相比之下,，兩年前在北京市海淀區(qū)北太平莊開設的專賣店更為劃算，運營費用每年60多萬元,，一年之后已經開始贏利,。

雖然在專賣店里可以很好地推廣品牌形象,，及時掌握消費者和市場的第一手資料，但相對于大賣場,，專賣店的走貨量還是小巫見大巫了,。更為關鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這里不能勝過對手,，會給蘇泊爾進一步發(fā)展帶來不良影響,。

目前蘇泊爾的三大系列高檔產品已抵達經銷商手中，包括摩金系列（千元左右）,、銀卓系列（五六百元）,、悅目系列（三四百元）等。幾乎同一時間,，愛仕達的黑王子系列高檔產品也已到達北京分公司手中,，正在與賣場洽談合作事宜，價位與蘇泊爾的產品十分相近,。

蘇增福的話語中透著危機感：“有個競爭對手不是壞事,。但我們能保持5年第一嗎？今后能保持速度和體力嗎,？”

蘇泊爾或許早已意識到這一問題,。在1998年浙江蘇泊爾集團成立之時，就開始多元化的嘗試,，通過并購等資本運作方式涉足了醫(yī)藥,、旅游和海運等其他行業(yè)。1998年用近900萬元資金收購了可立思安制藥公司,，投入百萬元資金研發(fā)產品,，5年之后剛剛上市。投資1500萬元成立的怡園醫(yī)藥工業(yè)區(qū)也是剛剛起步,。2001年,，蘇泊爾集團又出資千萬元購進“方鑄號”豪華客輪，更名為“太陽神”一號,，涉足旅游行業(yè),。2003年6月投資1200萬元成立浙江蘇泊爾海運有限公司。

不過多元化的嘗試并未給蘇泊爾帶來爆炸式的增長,?！拔覀冊卺t(yī)藥、旅游等領域的發(fā)展都不像炊具公司那么快,。就算這些是掙錢行業(yè),，但業(yè)務沒發(fā)展也沒用?！碧K增福說,。

回到老路上

炊具似乎并不是一個充滿想像力的領域,，生產的就是老百姓每天都要用到的鍋碗瓢盆。但是這并不說明蘇泊爾已經沒有繼續(xù)追求的空間,。

目前世界排名前三名炊具公司的分別是美國紐威,、法國特福和香港美亞。紐威目前還沒有進入中國市場,。特福品牌隸屬于法國賽博集團,，這個集團已擁有4大國際品牌，包括特福,、好運達,、萬能和KRUPS。作為世界小家電領域的領導者,，賽博集團在2003年的營業(yè)額高達24億歐元,。特福品牌始創(chuàng)于1956年，而蘇泊爾至今僅僅發(fā)展了十幾年,。

從表面上看，蘇泊爾與這些國際知名品牌的差距只在企業(yè)的規(guī)模上,。但實際上,，最大的差異還是在產品的專業(yè)化程度上，這一點在高檔商場的柜臺上一看便知,。國際品牌對產品的精雕細琢遠遠超過了國內品牌,。以德國雙立人為例，24厘米的特深燒鍋和38厘米的中式炒鍋產品售價1100多元,。這個品牌的鍋具設計擁有的無滴漏設計,，讓使用者不用擔心向外倒湯時會流到鍋體上。同時,，它的手柄與鍋體之間的距離也是經過精心測算的,，不會因為鍋中的水沸騰而燙傷手。除了炒鍋外,，雙立人的鍋具都采用三層鍋底的設計,，包括兩層不銹鋼和中間厚達6.4毫米的鋁塊。這樣的設計可以有效控制鍋底熱脹冷縮時的變化幅度,，最大限度地減少油煙,。毫無疑問，就產品的專業(yè)化程度上來看,，蘇泊爾還顯得稚嫩和粗糙,。

經歷了不算成功的多元化之后，面對愛仕達的強勢跟進,，蘇泊爾覺得還是要回到老路上,?！疤K泊爾產品的核心競爭力還是在做鍋上?！碧K增福說,，“產品有沒有核心競爭力就是要看企業(yè)在高科技上的投入有多少。中國企業(yè)與國外企業(yè)的差距就是在投入上,。我們的一些設備放到國外可能都是別人丟掉的垃圾,。”蘇增福更加重視研發(fā),，他把每年95%的利潤投入技術改造和研發(fā)上,。

蘇泊爾集團每年在研發(fā)方面的投入不下2000萬元。其炊具研發(fā)力量分兩部分：一部分是由集團直接管理的科研所,，有30多人,；另一部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術部，有20多人,。作為迄今為止國內第一家炊具研究所,，他們的研究重點是智能家電和新型灶具，著眼于未來市場,。這類研發(fā)被蘇泊爾稱作是具有戰(zhàn)略層面的二線研發(fā),。

蘇增福不想讓他的研發(fā)人員停留在趴圖板、點鼠標的層面上,，“我跟工程師講,，你用一個圓規(guī)在圖紙上畫圈，這樣做出來的鍋是不行的,?！眾A生飯、飯沒有香味這些看似稀松平常的家?，嵤露际撬麄冄芯康闹匾獌热?。正是這一次次的蒸飯實驗，讓科研人員從詳細的數(shù)據(jù)和實驗報告看到了水溫,、壓力等因素是如何會影響飯的口味的,。蘇增福說：“炊具這種產品有很強的地域性，與當?shù)氐娘嬍沉晳T密切相關,。國外產品并不是最好的效仿對象,。”

“蘇泊爾在炊具領域可以發(fā)揮的空間還很大,。國外企業(yè)的年產值是六七十億美元,，而蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應該爭取做到世界第一,?！边@是蘇增福給蘇泊爾設立的目標,，實際這一目標的期限是5年。

知道了怎樣才能將中國的米飯做得更香一些的蘇泊爾,，真的能夠在競爭的道路上跑的更快一些嗎,？