讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)

一,、廣泛征求意見

任何企業(yè)都有文化,，尤其對于許多大中型的國營企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后,，員工對文化總有許多自己的看法,，很多企業(yè)在引入組織變革或再造時，往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮,，結(jié)果往往造成了“手術(shù)很成功,，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實達(dá),，就是最好的案例,，雖然方案很科學(xué)，但實達(dá)的文化不能融合,，結(jié)果是一敗涂地,。

很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是老板文化、高層文化,，這是片面的,，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而是整個企業(yè)的價值觀和行為方式,，只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化,，才是有價值的企業(yè)文化。

要得到大家的認(rèn)同,，首先要征求大家的意見,。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化,。不妨先由高層制造危機(jī)感,，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機(jī),，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知,，最后采取揚棄的辦法,，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚,，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的,。

二、與員工的日常工作結(jié)合起來

企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后,，就要進(jìn)行導(dǎo)入,，其實也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時,，不要采取強(qiáng)壓式的,，要讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念,，接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念,，使自己的工作與文化相結(jié)合。

在我們?yōu)橐患铱崭鄣孛娣?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項目中,，就是先讓基層員工自己討論工作中的問題,，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高,，包括工作的流程和方法,，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討,，讓每個員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么,，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做,。

以身作則,，最為關(guān)鍵

一、企業(yè)高層的角色

作為企業(yè)文化的建筑師,，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作,。有一次一個企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模,！”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工,，其實更應(yīng)該激勵和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者,，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用,。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才,，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn),，在我們談話時,，恰好安排要面試一個中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時,，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個小時,，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對人才的重視程度了,。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往既是文化、制度的塑造者,，同時又是理念,、制度的破壞者,。

二,、從點滴做起

很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動,、培訓(xùn)和研討,，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者,，不管是高層還是中層,，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng),，從小事做起,，從身邊做起。在思科,，廣泛流傳著這樣一個故事,，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來,，這位員工后來才知道,，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面,，但又有幾位重要的客人在等著他,，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科,，最好的停車位是留給員工的,，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司,，他有一個價值觀的卡片,，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁,，也隨時都拿出這個卡片,，對員工進(jìn)行宣傳,，對顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者,，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎,？

理念故事化，故事理念化,，并進(jìn)行宣傳

一,、理念故事化

企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事,，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競爭,，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動活潑的體現(xiàn)出來：清晨醒來,，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子,，“物競天擇,、適者生存”，大自然的法則,，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用,。

二、故事理念化

在企業(yè)文化的長期建設(shè)中,，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心,，注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報道,。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中,，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳,，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn),，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟,，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動,。

三、溝通渠道建設(shè)

企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同,，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋,，企業(yè)內(nèi)刊、板報,、宣傳欄,、各種會議、研討會,、局域網(wǎng),，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具,，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化,。

如果員工不能認(rèn)同公司的文化,，企業(yè)就會形成內(nèi)耗，雖然每個人看起來都很有力量,，但由于方向不一致,，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱,。長期來看,，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力,，在競爭日益激烈的市場上,，是無法立于不敗之地的。