中國的方便面產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過長達(dá)八年的快速增長之后,，逐步走入了衰退期,，整體產(chǎn)業(yè)不再有規(guī)模性增長,，轉(zhuǎn)而代之的是結(jié)構(gòu)性增長,。毫無疑問,，這種增長是整合性增長,，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部中企業(yè)之間的競爭性增長,。與此同時(shí),，受宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響,，方便面的原材料市場又出現(xiàn)大幅漲價(jià),，中小面企既沒有品牌的議價(jià)能力，也沒有規(guī)模上的成本優(yōu)勢,，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年,，企業(yè)的整體經(jīng)營陷入泥潭。在這種大背景下,，中小面企必須認(rèn)真思考一個(gè)問題,，那就是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
,。對他們而言，未來的成敗注定取決于戰(zhàn)略的選擇,。
　　一,、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇與戰(zhàn)略定位　　企業(yè)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃包含以下三種，一是基于市場份額,，定位于追求規(guī)模和市場地位,；二是基于利潤，定位于追求投入與產(chǎn)出的最大化,；三是基于經(jīng)營
,，定位于穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
　　在目前殘酷的生存環(huán)境下,，企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況,，做出戰(zhàn)略抉擇，并把這種抉擇轉(zhuǎn)化成企業(yè)經(jīng)營的路徑,。
　　首先,，處于二線強(qiáng)勢品牌陣營的中小面企，如果自身資源支持且發(fā)現(xiàn)明顯機(jī)會,，就可以選擇基于市場份額,，在眾多企業(yè)都難以自保的時(shí)候發(fā)起進(jìn)攻。這實(shí)際上就是一種機(jī)會,。
　　其次,，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機(jī)會均不允許自己在這個(gè)時(shí)候選擇突圍式的快速成長路徑,，選擇基于利潤的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃才是最恰當(dāng)?shù)倪x擇,，把自己的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃定位于生意
，一心一意的完成企業(yè)發(fā)展的原始積累,，也是種不錯(cuò)的選擇,，因?yàn)椤拔倚。晕也恢v理”,。
　　再次,，在區(qū)域表現(xiàn)強(qiáng)勢的中小面企,，處于這個(gè)競爭群體的夾縫中,，在規(guī)模和品牌上明顯落后于二線強(qiáng)勢品牌，但又明顯優(yōu)于袖珍型企業(yè),，戰(zhàn)略的抉擇很尷尬,。如果選擇基于市場份額的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，又覺得這是一種冒險(xiǎn)型的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,，而選擇基于利潤的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,，又擔(dān)憂會失去最后的發(fā)展機(jī)會,。基于經(jīng)營的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是這類企業(yè)不得已卻是最現(xiàn)實(shí)的選擇,，基于此,，企業(yè)才能渡過這個(gè)艱難的關(guān)口。
　　原因之一：經(jīng)過多年來的經(jīng)營和發(fā)展,，中小面企具備了一定的區(qū)域市場基礎(chǔ)和區(qū)域品牌優(yōu)勢,。但大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展目標(biāo)仍不明確，沒有一個(gè)清晰的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,。僅僅是在合適的時(shí)間做了正確的事情,，抓住了市場發(fā)展的機(jī)會，并沒有認(rèn)真反思和研究過去之所以取得成功的內(nèi)外在原因,，也沒有為企業(yè)的未來規(guī)劃好一條清晰的發(fā)展途徑,。隨著原料的上漲，低價(jià)面和平價(jià)面所帶來的毛利貢獻(xiàn)嚴(yán)重縮水,，甚至出現(xiàn)虧本的現(xiàn)象,，極大地影響了產(chǎn)品綜合毛利水平。相應(yīng)的,，企業(yè)必然對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步進(jìn)行調(diào)整,，低價(jià)面和平價(jià)面的市場份額會逐步減少，毛利較高的休閑干吃面,、中價(jià)面,、容器面會成為各面企重點(diǎn)經(jīng)營的品項(xiàng)。這對于主導(dǎo)市場中主銷品項(xiàng)為低價(jià)面和中價(jià)面的中小面企來說,，無疑是一個(gè)沉重的打擊,。
　　二、定位企業(yè)生存的理由
　　中小面企在發(fā)展初期,，往往采取跟進(jìn)和模仿策略
,，在短期內(nèi)迎合消費(fèi)需求，銷量急劇遞增,，從而促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展,。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會不可避免地遇到發(fā)展瓶頸,，出現(xiàn)停滯甚至倒退的現(xiàn)象,。例如河南某中小面企，從1998年至2003年,，通過采取跟進(jìn)策略獲得了快速發(fā)展,，從一個(gè)工廠擴(kuò)建到2個(gè)工廠，方便面生產(chǎn)線從4條擴(kuò)充到10條,。但自2004年至今,，由于該企業(yè)未能在發(fā)展中及時(shí)調(diào)整營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,，沒有結(jié)合自身的資源優(yōu)勢明確核心競爭優(yōu)勢，依然實(shí)行單純的跟隨策略,，以至于目前的年銷量和規(guī)模仍然停滯在三年前的水平,。
　　因此，隨著競爭的發(fā)展,，中小企業(yè)必須要明確屬于自己的核心競爭力,，完善自己的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。
管理大師彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中提出了三問：“我們的事業(yè)是什么,，我們的事業(yè)將是什么,，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”讓每一個(gè)管理人深思,，也是任何一個(gè)企業(yè)都需要面臨的抉擇,。其實(shí)歸結(jié)起來就是一句話，企業(yè)要找準(zhǔn)自己的位置,，即現(xiàn)階段企業(yè)的最高管理層應(yīng)該認(rèn)真思考“我們的事業(yè)是什么”,。事業(yè)是一個(gè)企業(yè)的靈魂，看不見聽不見但是感覺的到,，存在于企業(yè)的各項(xiàng)行為中,，企業(yè)只是執(zhí)行者，最終將由消費(fèi)者來評判,。事業(yè)實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)的定位戰(zhàn)略,，是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的目標(biāo)，決定企業(yè)的發(fā)展方向,，奠定了成敗的基礎(chǔ),。因此，產(chǎn)品可能只是實(shí)現(xiàn)事業(yè)的硬件措施,，關(guān)鍵在于觀念的確立與推廣,。
　　在營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中要想明確核心競爭優(yōu)勢，中小面企必須首先對目前方便面行業(yè)的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行客觀分析,，并通過對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢,、機(jī)會和威脅的分析比較，結(jié)合企業(yè)自有資源（包括項(xiàng)目資源,，資金資源,，
社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用,，以達(dá)到創(chuàng)造市場價(jià)值的目的,。中小企業(yè)受財(cái)力,、物力和人力等因素制約,，不可能在多個(gè)行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢,，必須做到“有所不為而后有所為”，致力于專業(yè)化發(fā)展,，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源,，突出核心專長，借此來構(gòu)建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢,。在目前的競爭環(huán)境下,，中小面企該考慮的不是如何做，而是考慮該怎么做的問題,。只有明確了企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢并加以優(yōu)化和提升,，才有可能脫離價(jià)格戰(zhàn)的誤區(qū)，走出一條適合企業(yè)的發(fā)展道路,。