中國的方便面產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過長達八年的快速增長之后,，逐步走入了衰退期,，整體產(chǎn)業(yè)不再有規(guī)模性增長,，轉(zhuǎn)而代之的是結(jié)構(gòu)性增長,。毫無疑問,，這種增長是整合性增長，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部中企業(yè)之間的競爭性增長,。與此同時,，受宏觀經(jīng)濟因素影響，方便面的原材料市場又出現(xiàn)大幅漲價,，中小面企既沒有品牌的議價能力,，也沒有規(guī)模上的成本優(yōu)勢，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年,，企業(yè)的整體經(jīng)營陷入泥潭,。在這種大背景下，中小面企必須認真思考一個問題,，那就是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃
,。對他們而言，未來的成敗注定取決于戰(zhàn)略的選擇,。
　　一,、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇與戰(zhàn)略定位　　企業(yè)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃包含以下三種，一是基于市場份額,，定位于追求規(guī)模和市場地位,；二是基于利潤，定位于追求投入與產(chǎn)出的最大化,；三是基于經(jīng)營
,，定位于穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。
　　在目前殘酷的生存環(huán)境下,，企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況,，做出戰(zhàn)略抉擇，并把這種抉擇轉(zhuǎn)化成企業(yè)經(jīng)營的路徑,。
　　首先,，處于二線強勢品牌陣營的中小面企，如果自身資源支持且發(fā)現(xiàn)明顯機會,，就可以選擇基于市場份額,，在眾多企業(yè)都難以自保的時候發(fā)起進攻。這實際上就是一種機會,。
　　其次,，袖珍型的中小面企,，必須明白自身的資源和機會均不允許自己在這個時候選擇突圍式的快速成長路徑，選擇基于利潤的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃才是最恰當?shù)倪x擇,，把自己的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃定位于生意
,，一心一意的完成企業(yè)發(fā)展的原始積累，也是種不錯的選擇,，因為“我小,，所以我不講理”。
　　再次,，在區(qū)域表現(xiàn)強勢的中小面企,，處于這個競爭群體的夾縫中，在規(guī)模和品牌上明顯落后于二線強勢品牌,，但又明顯優(yōu)于袖珍型企業(yè),，戰(zhàn)略的抉擇很尷尬。如果選擇基于市場份額的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,，又覺得這是一種冒險型的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,，而選擇基于利潤的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，又擔憂會失去最后的發(fā)展機會,?；诮?jīng)營的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是這類企業(yè)不得已卻是最現(xiàn)實的選擇，基于此,，企業(yè)才能渡過這個艱難的關(guān)口,。
　　原因之一：經(jīng)過多年來的經(jīng)營和發(fā)展，中小面企具備了一定的區(qū)域市場基礎(chǔ)和區(qū)域品牌優(yōu)勢,。但大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展目標仍不明確,，沒有一個清晰的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。僅僅是在合適的時間做了正確的事情,，抓住了市場發(fā)展的機會,，并沒有認真反思和研究過去之所以取得成功的內(nèi)外在原因，也沒有為企業(yè)的未來規(guī)劃好一條清晰的發(fā)展途徑,。隨著原料的上漲,，低價面和平價面所帶來的毛利貢獻嚴重縮水，甚至出現(xiàn)虧本的現(xiàn)象,，極大地影響了產(chǎn)品綜合毛利水平,。相應(yīng)的，企業(yè)必然對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步進行調(diào)整,，低價面和平價面的市場份額會逐步減少,，毛利較高的休閑干吃面、中價面、容器面會成為各面企重點經(jīng)營的品項,。這對于主導(dǎo)市場中主銷品項為低價面和中價面的中小面企來說,，無疑是一個沉重的打擊。
　　二,、定位企業(yè)生存的理由
　　中小面企在發(fā)展初期,，往往采取跟進和模仿策略
，在短期內(nèi)迎合消費需求,，銷量急劇遞增,，從而促進了企業(yè)快速發(fā)展。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段,，就會不可避免地遇到發(fā)展瓶頸,，出現(xiàn)停滯甚至倒退的現(xiàn)象。例如河南某中小面企,，從1998年至2003年，通過采取跟進策略獲得了快速發(fā)展,，從一個工廠擴建到2個工廠,，方便面生產(chǎn)線從4條擴充到10條。但自2004年至今,，由于該企業(yè)未能在發(fā)展中及時調(diào)整營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,，沒有結(jié)合自身的資源優(yōu)勢明確核心競爭優(yōu)勢，依然實行單純的跟隨策略,，以至于目前的年銷量和規(guī)模仍然停滯在三年前的水平,。
　　因此，隨著競爭的發(fā)展,，中小企業(yè)必須要明確屬于自己的核心競爭力,，完善自己的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。
管理大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出了三問：“我們的事業(yè)是什么,，我們的事業(yè)將是什么,，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”讓每一個管理人深思,，也是任何一個企業(yè)都需要面臨的抉擇,。其實歸結(jié)起來就是一句話，企業(yè)要找準自己的位置,，即現(xiàn)階段企業(yè)的最高管理層應(yīng)該認真思考“我們的事業(yè)是什么”,。事業(yè)是一個企業(yè)的靈魂，看不見聽不見但是感覺的到,，存在于企業(yè)的各項行為中,，企業(yè)只是執(zhí)行者，最終將由消費者來評判。事業(yè)實質(zhì)上就是企業(yè)的定位戰(zhàn)略,，是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的目標,，決定企業(yè)的發(fā)展方向，奠定了成敗的基礎(chǔ),。因此,，產(chǎn)品可能只是實現(xiàn)事業(yè)的硬件措施，關(guān)鍵在于觀念的確立與推廣,。
　　在營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中要想明確核心競爭優(yōu)勢,，中小面企必須首先對目前方便面行業(yè)的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行客觀分析，并通過對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢,、機會和威脅的分析比較,，結(jié)合企業(yè)自有資源（包括項目資源，資金資源,，
社會資源）并且通過對各種資源的重新組合,，加以利用，以達到創(chuàng)造市場價值的目的,。中小企業(yè)受財力,、物力和人力等因素制約，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢,，必須做到“有所不為而后有所為”,，致力于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源,，突出核心專長,，借此來構(gòu)建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。在目前的競爭環(huán)境下,，中小面企該考慮的不是如何做,，而是考慮該怎么做的問題。只有明確了企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢并加以優(yōu)化和提升,，才有可能脫離價格戰(zhàn)的誤區(qū),，走出一條適合企業(yè)的發(fā)展道路。