銷售行業(yè)哪個最賺錢,？

以我們大眾的江湖經(jīng)驗(yàn)看來，銷售無疑是從平民通向成功的最佳捷徑職業(yè),。

但在確定銷售的方向之前,，要先認(rèn)真地思考一下自己是不是適合做銷售這個行業(yè),？

我通常會把商場中（含職場）的人分為兩類，一類是銷售型,，一類是技術(shù)型,，每個人一定是在這兩方面的其中之一有所倚重。其實(shí)在我們上學(xué)的時候有分文科和理科,，文科的同學(xué)發(fā)散思維比較強(qiáng),，喜社交，健談,，情商比智商高,，擅做冒險之事；而理科的同學(xué)邏輯思維比較強(qiáng),，喜歡研究,，個性獨(dú)立，理科類同學(xué)的智商要比情商高,。進(jìn)入社會以后,，文科的同學(xué)會偏向于銷售類的工作，而理科的同學(xué)往往偏重于技術(shù)類的工作,。兩種類型的同學(xué)都能夠獲得巨大的成功,，比如我們熟悉的喬布斯、雷軍，都屬于技術(shù)派的代表,，而剛剛退休的阿里巴巴馬老師,，則是銷售類的經(jīng)典楷模，性格或擅長方向和結(jié)果沒有必然的聯(lián)系,，但無論是哪一個性格,，核心當(dāng)中的核心，是要懂得合作互補(bǔ),。

老的木桶理論,，說一個桶能裝多少水取決于最短的那塊木板。而我們的新木桶理論,，是說你想讓桶裝多少水,，你就把你自己的長板修得更長，短板不是靠自己補(bǔ),，而是要通過合作找到在自己短板處但對方擅長的那個人,，讓對方把他的長板也盡可能的修的更長，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合讓1+1>102,?？v觀當(dāng)下的每一個江湖大佬的成功軌跡，在項(xiàng)目操作之前,，最重要的是都是找人,，比如，小米上市時,，雷軍講到的喝小米粥的故事,；馬云的18羅漢等等！

找到自己適合的方向之后,，再來研究怎么做好,。做好銷售有三個步驟：

①熟悉產(chǎn)品及市場環(huán)境（花極小的時間也了解一下競爭對手’

②熟悉自己的潛在客戶，找到這一類客戶的共性和規(guī)律（梳理出來的客戶類型面越窄,，群體越小,，做成的可能性越大）

③制定策略，瘋狂掃蕩,。（策略如話術(shù),、工具、方案,、案例,、見證）

銷售很復(fù)雜，但也很簡單,。在最短的時間內(nèi)匯集到盡可能多的潛在客戶信息,，把我們產(chǎn)品的符合對方需求的賣點(diǎn),，通過各種渠道，各種方法傳遞到客戶的周遭,。只要客戶的計(jì)數(shù)足夠大成功,，簽單是必然的事。

一直沒有回答你銷售什么的問題,，是因?yàn)槲矣X得銷售什么不重要,，怎么銷售才重要。一個好的銷售人員,，無論銷售什么東西,，他都能銷售的好。

祝老鐵早日成功,！

急需中小型企業(yè)成功案例分析 是案例,。。,。寫論文要的案例

前言

在我們?yōu)閲鴥?nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問服務(wù)時,，發(fā)現(xiàn)一個共通性：銷售增長是中小企業(yè)最關(guān)心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷售的直接增長,。但是這些企業(yè)對銷售方式的運(yùn)用實(shí)在太簡單,、太粗放,，往往他們認(rèn)為是即時見效的方式,，結(jié)果卻損害了銷售的持續(xù)性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸,，企業(yè)束手無策,，陷入惡性循環(huán)的境地。

我們認(rèn)為,，營銷管理是銷售工作的核心,，只有建立良好的管理基礎(chǔ)，銷售才能獲得持續(xù)的增長,。這里我們通過對中小企業(yè)的咨詢服務(wù),，根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況，模擬出本篇案例,，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸,，希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點(diǎn)實(shí)際的操作思路。

一,、 某企業(yè)背景簡述

1,、 企業(yè)性質(zhì)：有限責(zé)任公司，從國有體制轉(zhuǎn)制而來,。

2,、 主營業(yè)務(wù)：食品,、飲料。

3,、 年銷售額：8000萬元

二,、 該企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀

1、 營銷組織架構(gòu)

（1） 職位設(shè)置：銷售部經(jīng)理,、區(qū)域銷售主管

（2） 職責(zé)權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報工作,，銷售部經(jīng)理對區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。

2,、 營銷人員數(shù)量：

（1） 市場人員：1人

（2） 銷售主管：20人左右,，分為三種情況：1人管轄一省，數(shù)人管轄一省,，1人管轄數(shù)省,。

3、 營銷管理制度：

（1） 激勵制度：銷售員競聘制,，由參加競聘的銷售人員對目標(biāo)市場,、銷售額目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)等提出自己的做法和充分的理由,，獲得通過后則可以上崗,。競聘每年開展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制,。

4,、 營銷運(yùn)營模式

（1） 以批發(fā)市場為市場重點(diǎn)，主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力,，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場,。

（2） 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場，把做市場的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商,，企業(yè)銷售業(yè)績的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強(qiáng)弱,。

（3） 銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒有分支機(jī)構(gòu),，多數(shù)是靠電話進(jìn)行溝通,，銷售主管在市場一線的時間很少。

（4） 以低價位和返利刺激銷售增長,，主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價格優(yōu)勢來覆蓋低端的農(nóng)村市場,。

5、 市場競爭地位：

（1） 在同類產(chǎn)品中的市場份額處于4,、5位的水平,，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列,。

（2） 在批發(fā)市場中有一定的知名度,，其產(chǎn)品進(jìn)入市場較早,，依靠低價位建立了一定的市場基礎(chǔ)。

（3） 目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊,，前者具有品牌優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,，后者具有價格優(yōu)勢，使該企業(yè)陷入兩難境地,，尤其在銷售淡季最為明顯,。

6、 營銷專業(yè)水平

（1） 營銷人員采用競聘制,，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的,，缺乏實(shí)際的銷售經(jīng)驗(yàn)，開發(fā),、管理市場的效率不高,。

（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法,，同時也有一定的惰性,。

三、 該企業(yè)營銷管理的特點(diǎn)

1,、 營銷組織架構(gòu)簡單

（1） 營銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來,，諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂,、計(jì)劃管理,、信息管理、物流管理,、區(qū)域管理,、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責(zé)權(quán)劃分,。

（2） 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管,，但銷售主管平常多數(shù)時間都呆在總部，對各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式,，對經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通,。

2、 對營銷費(fèi)用控制很嚴(yán)

（1） 銷售主管底薪很少,，全靠銷售提成,。

（2） 發(fā)貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起）,，運(yùn)輸費(fèi)用較低,。

（3） 銷售主管可以靈活運(yùn)用的銷售費(fèi)用較低。

（4） 不設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu),，以節(jié)約人員費(fèi)用,。

3,、 依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣

（1） 難以看到該企業(yè)對市場的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營銷策略規(guī)劃,。

（2） 企業(yè)的銷售計(jì)劃基本都是依靠經(jīng)驗(yàn)制定出來的,，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓,，影響銷售的增長,。

4、 以低價為主要營銷推廣手段

（1） 兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價格累計(jì)已下降了近50%,，一方面是其自身的策略定位,，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價壓力。

（2） 缺乏成熟的營銷模式,，一是沒有系統(tǒng)推廣,，二是對推廣效果沒有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下,。

四,、 該企業(yè)目前銷售面臨的問題

1、 淡季銷售處于兩難境地

（1） 一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對該企業(yè)的打壓,。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強(qiáng)大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上,，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產(chǎn)品,，二是向低端農(nóng)村市場滲透,。

（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優(yōu)勢,，專注于當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場的推廣,，在地域細(xì)分市場上具有較強(qiáng)的競爭力。

（3） 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下,，在品牌,、網(wǎng)絡(luò)、價格等三方面都沒有優(yōu)勢,，處于吃老本的狀態(tài),，靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進(jìn)行銷售，整體局面比較被動,。

2,、 銷售缺乏增長后勁

（1） 該企業(yè)的目標(biāo)市場是農(nóng)村，因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場,，但是批發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇,，并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

（2） 該企業(yè)銷售的增長點(diǎn)主要在于對市場的深度開發(fā),，但是由于整體配套措施不足,，使得企業(yè)的增長比較疲軟,。

3、 缺乏有效的銷售模式

（1） 該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞,，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞,，但企業(yè)在運(yùn)用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展,，不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商,，而是經(jīng)銷商在拉動企業(yè)。

（2） 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品,、采取降價或返利政策以外,，并沒有其他的手段來推動市場的發(fā)展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式,。

五,、 造成銷售問題的原因分析

1、 營銷組織不健全

（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門,，使得企業(yè)不能對營銷策略進(jìn)行整體規(guī)劃,，也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。

（2） 其次是缺乏區(qū)域分支管理機(jī)構(gòu),，對經(jīng)銷商的管理太粗放,，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱,。

2,、 沒有明確的營銷策略

（1） 不了解本產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群特點(diǎn)，沒有明晰的市場定位,，對本企業(yè)在市場中的地位沒有清醒的認(rèn)識,，因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步,。

（2） 正因?yàn)椴呗远ㄎ荒：?，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應(yīng)市場的變化,，在當(dāng)時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò),，以至于當(dāng)前受到競爭品牌的夾擊。

3,、 缺乏系統(tǒng)的市場分析

（1） 對市場趨勢、銷售數(shù)據(jù),、市場結(jié)構(gòu)以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析,，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整,，對市場的推廣缺乏主動性,。

（2） 在開展市場推廣工作時,，戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施缺乏針對性，也就是某一項(xiàng)銷售政策出臺時,，由于對市場的把握不足,，其實(shí)施的理由以及可能達(dá)到的效果往往不能準(zhǔn)確地?fù)糁惺袌鲫P(guān)鍵。

4,、 分銷結(jié)構(gòu)比較單一

（1） 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場,，而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場每年都在萎縮,，而零售市場卻在迅速增長,，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上，單一的批發(fā)市場分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙,。

（2） 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu),，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調(diào)整,，包括經(jīng)銷商的調(diào)整,、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費(fèi)用的調(diào)整,，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功,。

5、 區(qū)域管理不到位

（1） 缺乏重點(diǎn)市場管理,，雖然在全國也有三個銷售最好的區(qū)域市場,，但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理,，對市場成功的經(jīng)驗(yàn)沒有總結(jié),，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2） 銷售主管對各區(qū)域市場的管理太簡單,，對經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠,，對市場的跟進(jìn)也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應(yīng),，因此往往落到被動的局面,。

6、 銷售人員專業(yè)技能有限

（1） 該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識,，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷,，也無法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo),。

（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏,，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售工作沒有條理，效率低下,。

7,、 銷售后勤支持不足

（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運(yùn)事務(wù),，而是需要營銷人員自身擔(dān)負(fù)起貨物配送的責(zé)任,，因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展，往往要守在工廠“搶貨”,，這樣就降低了其工作的效率,。

（2） 促銷物品很欠缺，沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品,，使經(jīng)銷商無法在市場進(jìn)行宣傳,，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。

8,、 銷售手段單調(diào)

（1） 該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價和返利上,，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴(kuò)大消費(fèi)群體呢還是提升消費(fèi)量,，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌,，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進(jìn)貨量，等等,，都沒有明確的策略,，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應(yīng)該會有效的”的經(jīng)驗(yàn)想法,。

（2） 除了自身沒有采取豐富的銷售手段外,，對于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現(xiàn)在對返利的運(yùn)用不規(guī)范,，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價,，從而破壞了正常的價格體系,，當(dāng)返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式,，無法對經(jīng)銷商的行為進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控,。

六,、 該企業(yè)營銷管理的誤區(qū)

1,、 沒有解決好短期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系

（1） 整體的營銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益,，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認(rèn)識,。

（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)整,，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環(huán),。

2,、 對費(fèi)用和投資沒有正確的認(rèn)知

（1） 過于考慮了費(fèi)用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化,。對于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目如分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè),，應(yīng)以投資的意識來衡量資金的支出，而不應(yīng)一味考慮費(fèi)用率的問題,。

（2） 該企業(yè)對于資金支出的項(xiàng)目沒有戰(zhàn)略性的考慮,，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點(diǎn),，對其造成了極大的壓力,。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場機(jī)會，就不再是增加投資可以挽回的事情了,。

3,、 決策和管理過于依賴經(jīng)驗(yàn)

（1） 沒有建立科學(xué)的決策機(jī)制和管理機(jī)制，主要是憑經(jīng)驗(yàn)行事,，這樣難免有較大的局限性,，關(guān)鍵是營造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運(yùn)作,，從而提高工作效率,。

（2） 決策和管理上的經(jīng)驗(yàn)性過強(qiáng)，一是不能保證策略的準(zhǔn)確性,，二是限制了員工積極性的發(fā)揮,，影響了企業(yè)的活力。

七,、 該企業(yè)營銷管理問題的根源

1,、 營銷管理體制存在缺陷

（1） 決策體制：過于依靠經(jīng)驗(yàn)的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營運(yùn)作機(jī)制，加大了企業(yè)決策的成本,，使某些成功的經(jīng)驗(yàn)不能得到推廣,，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險,。

（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來,，使策略的準(zhǔn)確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性,。

（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個前景目標(biāo),，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化,，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度,，降低了各項(xiàng)工作的效率。

（4） 組織體制：整個組織職能的內(nèi)容過于簡單,，使基本的工作流程無法建立,，員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高,，脫離市場一線,，市場反應(yīng)速度較慢。

2,、 營銷專業(yè)化程度較低

（1） 部門專業(yè)化程度低：沒有專業(yè)的營銷職能部門對整體營銷工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃,，使得營銷行為隨意性很強(qiáng)，降低了工作效率,。

（2） 人員專業(yè)化程度低：營銷人員普遍營銷素質(zhì)不高,，因此對營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位，在實(shí)際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力,，大大削減了營銷政策的效果,。

（3） 推廣專業(yè)化程度低：營銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗(yàn)做事,，沒有形成系統(tǒng)的推廣手段,，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果,。

八,、 該企業(yè)營銷管理的重點(diǎn)

1、 營銷管理體制的改革

（1） 銷售上出現(xiàn)的問題只是表象,，營銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本,，關(guān)鍵是要創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

（2） 營銷管理體制改革的重點(diǎn)是：決策體制,、組織體制,、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營銷工作專業(yè)化程度的提高,。

2,、 銷售平臺營銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：

（1） 銷售平臺系統(tǒng)是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發(fā)出的實(shí)效的營銷管理系統(tǒng)，其核心思想是通過系統(tǒng)的管理,，使企業(yè)的銷售工作能在一個良好的平臺上運(yùn)行,，達(dá)到一種整合的效應(yīng)。

（2） 銷售平臺系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建,、深度分銷運(yùn)作,、互動銷售推廣、銷售組織建立,、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的內(nèi)容,，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。

（3） 銷售平臺系統(tǒng)的構(gòu)建,，將依據(jù)企業(yè)的營銷策略規(guī)劃,，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下,，設(shè)計(jì)出最恰當(dāng)?shù)臓I銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合,，而是在同一策略目標(biāo)下對不同系統(tǒng)的有效整合,；同時在六個方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業(yè)化水準(zhǔn),。

3,、 銷售人員的規(guī)范化管理

（1） 無論營銷體制如何改革,，銷售人員營銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項(xiàng)核心工作,，沒有人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣,。

（2） 對銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個關(guān)鍵因素,，在他們還不具備專業(yè)化的水準(zhǔn)之時，要通過規(guī)范來引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣,，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性,。

九、 該企業(yè)營銷管理的重建策略

1,、 以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)為核心

（1） 對其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,，打破單純依靠批發(fā)市場的局面，逐步加強(qiáng)對零售終端的掌控,。

（2） 對其分散的分銷體系進(jìn)行整合,，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調(diào)整，同時調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商,，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò),。

2、 以深度分銷管理系統(tǒng)為重點(diǎn)

（1） 對重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行深度的系統(tǒng)管理,，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營能力,，建立良好的渠道聯(lián)盟。

（2） 通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競爭力,，從而推動企業(yè)向市場的深度和廣度進(jìn)軍,，提高品牌的滲透能力。

3,、 以互動銷售推廣為關(guān)鍵

（1） 改變原有簡單的經(jīng)驗(yàn)推廣手段,，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標(biāo)下充分調(diào)動分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性,。

（2） 以推廣作為手段,，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略結(jié)盟意識,，而不是單純以短期刺激銷量為目的,。

（3） 分析,、總結(jié)各地市場成功的推廣經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行有效整合,，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段,，并在各市場之間進(jìn)行共享和復(fù)制。

4,、 以銷售組織平臺為根本

（1） 調(diào)整原有簡單的銷售組織,，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)，一方面提高總部對策略的規(guī)劃能力,，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心,，提高對市場變化的反應(yīng)速度。

（2） 以區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)作為企業(yè)掌控市場的平臺,，同時給予營銷人員一個充分發(fā)揮能力的環(huán)境,，以此來達(dá)到整體營銷水平的提升。

5,、 以銷售人員管理為基礎(chǔ)

（1） 制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度,，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平，從而提高公司政策執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性,。

（2） 建立富有挑戰(zhàn)性的激勵制度,，將銷售人員的個人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來，給予他們物質(zhì)上的回報空間和職業(yè)發(fā)展的成長空間,。

6,、 以銷售后勤管理為后臺支持

（1） 建立專業(yè)的銷售計(jì)劃管理、信息管理,、物流管理和事務(wù)管理制度,，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺,，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線,。

（2） 在銷售后勤管理平臺實(shí)施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發(fā)展,，同時降低溝通的內(nèi)耗程度,，提高企業(yè)整體的市場反應(yīng)速度。

十,、 該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實(shí)施及成效

1,、 通過對該企業(yè)的運(yùn)作狀況、存在問題,、產(chǎn)生根源,、解決思路和調(diào)整重點(diǎn)等要素進(jìn)行了充分了解和系統(tǒng)分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營銷管理變革的咨詢報告,，涵蓋分銷體系重整,、深度分銷管理,、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場重建,、營銷策略規(guī)劃等五大方面,，從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營銷管理體系；同時還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個試點(diǎn)市場,，對全新的營銷管理系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)踐和樣板塑造,。

2、 管理變革的實(shí)施過程：

（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個項(xiàng)目小組,，對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部運(yùn)作和外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的了解,，通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對市場的深入考察，項(xiàng)目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設(shè)的突破口,，并以此為中心對組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合,。

（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點(diǎn)放在了二類地級城市,，一方面要強(qiáng)化現(xiàn)有的批發(fā)市場體系，另一方面則要迅速開發(fā)零售市場體系,，尤其是發(fā)展迅猛的超市,；在這一級市場，既可以獲得現(xiàn)有利益,，同時又可以較少的費(fèi)用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò),，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力,。

（3） 在營銷組織體系上作了兩個方面的調(diào)整：一是針對其市場運(yùn)作的薄弱環(huán)節(jié),，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員，分別負(fù)責(zé)宣傳,、促銷和計(jì)劃,、配送等職責(zé)，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力,；二是針對銷售人員過少的情況,，在三個重點(diǎn)區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表，同時細(xì)分了市場管理區(qū)域,，強(qiáng)化對市場的精耕細(xì)作,。這兩個調(diào)整的原則是人員費(fèi)用增加不大、銷售隊(duì)伍精簡,，不會給該企業(yè)帶來管理上的難度,。

（4） 在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,，項(xiàng)目小組將重點(diǎn)放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上,，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點(diǎn)批發(fā)商,，建立客戶檔案，掌握每個重點(diǎn)批發(fā)客戶的月銷量,、各產(chǎn)品銷量,、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場變化等情況,；同時,，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營指導(dǎo),、促銷推廣和信息交流等服務(wù),，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系,，提高其經(jīng)營產(chǎn)品的忠誠度,。

（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進(jìn)行了集中培訓(xùn),，明確了目前營銷體系調(diào)整的重點(diǎn),，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程,。然后建立,、整合了2套管理體系：目標(biāo)體系和績效體系，提煉,、優(yōu)化了3個銷售業(yè)務(wù)流程：客戶開發(fā)流程,、客戶拜訪流程、信息傳遞流程,，從而使整個銷售過程的效率得到了保證,。

（6） 在銷售推廣方面，重點(diǎn)做了5點(diǎn)調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對促銷費(fèi)用的使用要求,，要求必須用于下級批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè),；二是控制了對促銷費(fèi)用比例的分配，將大部分費(fèi)用下放給了批發(fā)商,；三是開展了靈活的促銷形式,，促銷期間每個月的促銷費(fèi)用比例和形式都不一樣，調(diào)動了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性,；四是要求銷售人員及時對批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通,，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了2個硬性標(biāo)準(zhǔn)：客戶覆蓋率和銷售量,，兼顧了網(wǎng)絡(luò)長期建設(shè)和短期銷售增長的要求,。

3、 變革實(shí)施后的成效：

（1） 直接成效：在2個試點(diǎn)市場3個月的試點(diǎn)期間,，平均銷售額增長達(dá)175%,，其中較低的增長了130%,，較高的增長了220%，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意外,。

（2） 間接成效：經(jīng)過3個月的工作,，在3個重點(diǎn)區(qū)域建立起了750個重點(diǎn)批發(fā)商客戶聯(lián)盟，批發(fā)市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%,，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%,，銷售人員有效開發(fā)客戶及維護(hù)客戶的流程運(yùn)作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟,，企業(yè)營銷總部的市場和銷售事務(wù)人員有效地承擔(dān)了大量的后勤工作,，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高,。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強(qiáng)化和整合,，該企業(yè)的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運(yùn)作水平大幅度提高,。

后序

該企業(yè)通過我們的咨詢和協(xié)助執(zhí)行,，在短短3個月的時間里就獲得了顯著的改善，這說明企業(yè)通過營銷管理來提升整體業(yè)績的潛力非常巨大,；但是,，企業(yè)還有很多問題有待解決，我們只是通過對最急需解決問題的切入,，以點(diǎn)帶面地構(gòu)建起營銷管理體系的模型，使企業(yè)可以建立其自身改造的能力,。

廣大的中小企業(yè)要通過管理重組來贏得發(fā)展的道路還很漫長,，最關(guān)鍵的就是要樹立持續(xù)性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的瓶頸,，要從根本上發(fā)現(xiàn)造成問題的根源,，并以系統(tǒng)的管理進(jìn)行重組，從而最終突破瓶頸,，邁向更高的發(fā)展臺階