首先組織器官內血液含量增多，伴有或不伴體積增大，
如果是因動脈擴張等原因,，導致動脈供血增多,，成為充血,，
如果是因為靜脈回流受阻，導致靜脈回血不暢，血液淤積，稱為淤血

不懂得怎么區(qū)分企業(yè)的那些組織結構

1,、創(chuàng)業(yè)型組織結構：
　　基本含義：企業(yè)的反有者或管理者對若干下屬直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務,。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成,，該中心人員還負責摻重要的經營決策。
　　特點：彈性較小并缺乏專業(yè)分工,，其成功主要領帶于該中心人員的個人能力
　　適用情況：通常應用于小型企業(yè)
　　示例：一家書店在某地區(qū)內擁有數家的分店,，由他辦人一人負責管理。每家分店的數名店員都由他親自聘用,，幫忙打理日常店務。
　　2,、職能制組織結構：
　　基本含義：按職能進行專業(yè)化分工,。因此總經理可以從日常業(yè)務中解脫出來，更加關注職能協調,、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題
　　特點
　　優(yōu)點：
　　(1)能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟,；
　　(2)組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯，從而會提升深入的職能技能,；
　　(3)由于任務為常規(guī)和重復性任務,，因而工作效率得到提高；
　　(4)董事會便于監(jiān)控各個部門,。
　　缺點：
　　(1)由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分,，在協調不同職能時可能出現問題；
　　(2)難以確定各項產品產生的盈虧,；
　　(3)導致職能間發(fā)生沖突,、各自為政,，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；
　　(4)等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度,。
　　適用情況 單一業(yè)務企業(yè)
　　例子：一家玩具生產商所采用的職能制組織結構可能有的挑戰(zhàn)：總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料,。生產經理不愿意提供預算數字，因他們認為他們只是直接報告給生產主管,。在這個案例中,，問題在于組織結構圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能，各自為政,。

　　3,、事業(yè)部制組織結構
　　基本含義：按照產品、服務,、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部,。事業(yè)部的權力更大。
　　類型與特點
　　區(qū)域事業(yè)部制結構
　　優(yōu)點：
　　(1)在企業(yè)與其客戶的聯系上,，區(qū)域事業(yè)部制能實現更好更快的地區(qū)決策,；
　　(2)建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；
　　(3)有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化,。
　　缺點：
　　(1)管理成本的重復,；
　　(2)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。
　　適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務

　　產品/品牌事業(yè)部制結構
　　優(yōu)點：
　　(1)生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協調和配合,；
　　(2)各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域,；
　　(3)易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。
　　缺點：
　　(1)各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生磨擦,；
　　(2)各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費,；
　　(3)若產品事業(yè)部數量較大，則難以協調,；
　　(4)若產品事業(yè)部數量較大,，高級管理層會缺乏整體觀念。
　　適用情況：具有若干生產線的企業(yè)

　　客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構
　　M型企業(yè)組織結構(多部門結構)
　　優(yōu)點：
　　(1)便于企業(yè)的持續(xù)成長,；
　　(2)由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置；
　　(3)職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部,，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派,；
　　(4)能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。
　　缺點：
　　(1)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性,；
　　(2)事業(yè)部之間產生爭奪企業(yè)資源,；
　　(3)當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突,。
　　適用情況：具有多個產品線
　　例子：某銀行集團按市場細分事業(yè)部制來管理的示例

　　4,、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)
　　基本含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務單位建立組織結構,。
　　特點
　　優(yōu)點：
　　(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；
　　(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況,，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況,；
　　(3)這種結構使得具有類似使命、產品,、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協調,；
　　(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效,。
　　缺點：
　　(1)由于采用這種結構多了一個垂直管理層,，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠；
　　(2)戰(zhàn)略業(yè)務單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源,。
　　適用情況：規(guī)模較大的多元化經營企業(yè)
　　5,、矩陣制組織結構
　　基本含義：矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源,。
　　特點
　　優(yōu)點：
　　(1)由于項目經理與項目的關系更緊密,，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力,；
　　(2)能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目,，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足,；
　　(3)與產品主管和區(qū)域主管之間的聯系更加直接,，從而能夠做出更有質量的決策；
　　(4)實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融,；
　　(5)雙重權力使得企業(yè)具有多重定位,，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。
　　缺點：
　　(1)可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算),，并在職能工作和項目工作之間產生沖突,；
　　(2)雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構,，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍,。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責,；
　　(3)管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力,，從而產生危機感,；
　　(4)協調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長,。
　　適用情況：非常復雜項目中的控制問題

　　6,、H型結構(控股企業(yè)/控股集團結構)
　　基本含義：成立控股企業(yè),，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。
　　控股企業(yè)的類型：
　　純粹控股公司不直接從事某種實際的生產經營活動,，其目的只是掌握子公司的股份,，控制其股權
　　混合控股公司除了利用控股權支配子公司的生產經營活動，還從事自身的生產經營
　　主要特點
　?。?）其業(yè)務單元的自主性強,；
　　（2）企業(yè)無需負擔高額的中央管理費,，因為母企業(yè)的職員數量很可能非常少,；業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；
　?。?）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。
　?。?）控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中,，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。
　　適用情況：業(yè)務領域涉及多個方面,，甚至上升到全球化競爭層面

　　7,、多國企業(yè)的組織結構類型
　　基本結構形態(tài)：多國企業(yè)的基本結構形態(tài)就是保持“本土”結構，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯系管理境外子企業(yè),。
　　適用情況：在單一產品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下,，這種結構較為普遍。
　　采用原因：采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協作而言具有優(yōu)先性,。
　　結構類型
　　國際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部,，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理,。
　　國際子企業(yè)：國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營,。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎,，從而實現高度的本土反應能力,。
　　全球產品企業(yè)：多國企業(yè)被劃分為多個產品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎進行管理,。這一結構的理念就是提高國際成本效益,。
　　跨國企業(yè)：跨國企業(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產品市場的協作優(yōu)勢結合起來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網絡并從中取得收益,。