20世紀(jì)是財(cái)富迅速增長(zhǎng)的百年,，各國(guó)公司在發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)中逐鹿市場(chǎng),，營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新此起彼伏,、高招疊出,、令人叫絕，真可謂 “八仙過(guò)海,，各顯神通”,。百年之中，世界各國(guó)公司的精彩營(yíng)銷實(shí)例多不勝數(shù),、難以言盡,，我們?cè)诖擞邢薜钠校D選擇其中最早,、最優(yōu)秀,、最有影響的營(yíng)銷創(chuàng)新之果，略加點(diǎn)評(píng),，與大家分享,。

　　　　　　　　　　 　 福特汽車：使汽車消費(fèi)大眾化

　　今天汽車已成為美國(guó)商業(yè)文化的重要組成部分。然而,，在20世紀(jì)之初,，汽車在美國(guó)的生產(chǎn)量卻是非常有限，昂貴的汽車也只是少數(shù)人的特權(quán),。是誰(shuí)讓美國(guó)人進(jìn)入汽車王國(guó),？是誰(shuí)讓汽車消費(fèi)成為美國(guó)大眾生活的重要內(nèi)容？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　20世紀(jì)之初,，汽車是由技術(shù)工人手工打造而成,，成本較高因而價(jià)格難以下降，擁有汽車是地位的象征,，是少數(shù)人的特權(quán),。福特認(rèn)為，高價(jià)位妨礙市場(chǎng)開(kāi)拓,，福特的貢獻(xiàn)在于他把汽車變成了普通商品,。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，他們創(chuàng)造了第一條汽車裝配流水線,，輸送帶系統(tǒng)的使用大大節(jié)省了工人時(shí)間,，降低了成本與價(jià)格。

　　為了滿足市場(chǎng)對(duì)汽車的大量需求,，福特采用了當(dāng)時(shí)頗具競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷戰(zhàn)略,，產(chǎn)品上只生產(chǎn)一種車型，即只生產(chǎn)T型車,；只有一種顏色供選擇,，那就是黑色。黑色的T型車幾乎就是汽車的代名詞,。這一點(diǎn),，幾乎成為所有MBA教育的經(jīng)典案例。這樣做的好處是福特能以最終成本生產(chǎn)，用最低價(jià)格向消費(fèi)者提供汽車,。T型車幾乎改變了日后美國(guó)人的生活方式,，使美國(guó)變成了汽車王國(guó)。1908年冬天,，T型車出廠后,，美國(guó)人能以825美元的價(jià)格買(mǎi)到一部輕巧、有力,、兩級(jí)變速,、容易駕駛的T型車,。這種簡(jiǎn)單,、堅(jiān)固、實(shí)用的小汽車推出后,，它的創(chuàng)造者福特欣喜若狂,。廣大中產(chǎn)階級(jí)大大增加了對(duì)汽車的需求，而福特成為了美國(guó)最大的汽車制造商,，到1914年的時(shí)候,，福特汽車占有美國(guó)一半的市場(chǎng)份額。

　　當(dāng)然,，福特用流水線生產(chǎn)單一車型與顏色的汽車在后來(lái)被認(rèn)為是無(wú)視消費(fèi)者需求偏好的差異性,，沒(méi)有及時(shí)因應(yīng)消費(fèi)者消費(fèi)口味的變化而采取對(duì)策。這一點(diǎn),，又幾乎成為所有MBA教學(xué)的反面教材,。于是，在1920年代末期,，福特在獨(dú)霸廉價(jià)小汽車市場(chǎng)多年后,，敗給了對(duì)手通用汽車。通用汽車生產(chǎn)低價(jià)位的雪佛萊與福特競(jìng)爭(zhēng),，除了具備福特沒(méi)有的舒適感外,，雪佛萊產(chǎn)品質(zhì)量更好，更加迎合消費(fèi)者追求時(shí)髦和口味的多樣化,。但福特太心愛(ài)他的T型車了,，他固執(zhí)不改變車型，后來(lái)售價(jià)下降到僅190美元,。到1926年,，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認(rèn)T 型車時(shí)代的結(jié)束,，1927年正式關(guān)閉了T型車生產(chǎn)線,。

　　　　　　　　　　　　　　　美林證券：讓華爾街深入大眾

　 今天，全球證券市場(chǎng)已經(jīng)和尋常百姓密切相關(guān)，這要?dú)w功于美林證券,，是它改變了早期只有大資本才能進(jìn)入證券市場(chǎng)的格局,，開(kāi)創(chuàng)了金融的大眾化市場(chǎng)。其創(chuàng)始人CharlesE. Merrill在近一個(gè)世紀(jì)前,，就制定了“讓華爾街深入大眾”的方針,，把“貴族化”的股票證券變成了大眾可以接受的服務(wù)。并且,，美林也是運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的先行者,，它很早就開(kāi)始依據(jù)客戶需求的變化，不斷改善其代理顧客金融市場(chǎng)操作的技巧,。美林證券已成為《財(cái)富》500強(qiáng)中非制造業(yè)的少數(shù)公司之一,。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　 美林證券是美國(guó)最大的證券公司,，是小額投資者的主要擁有者,。美林證券在傳統(tǒng)的金融服務(wù)業(yè)中，為它的顧客指導(dǎo)投資已近一個(gè)世紀(jì),。到1997年為止,，該公司已有1兆多美元的客戶資產(chǎn)。該公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是收集大量的金融數(shù)據(jù),，分析這些數(shù)據(jù),，然后據(jù)此制定長(zhǎng)期的金融計(jì)劃。

　　 在1929年股市崩潰后,，大眾對(duì)華爾街顧慮重重,。而美林證券認(rèn)為，資產(chǎn)不多的美國(guó)大眾是很有潛力的顧客群,，只要能夠讓公眾了解證券,，他們就會(huì)投資。大眾不愿意投資股票的原因在于證券商們不愿意樹(shù)立股票市場(chǎng)的形象,，不愿意向大眾傳播股票和證券資訊,。經(jīng)過(guò)不懈的廣告宣傳和促銷，以及精湛的服務(wù)技巧,，美國(guó)大眾開(kāi)始相信美林,，并購(gòu)買(mǎi)美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的證券商,，年收入6200萬(wàn)美元,。在美林證券的努力下，越來(lái)越多的美國(guó)人把資產(chǎn)由低利率的儲(chǔ)蓄存款轉(zhuǎn)向股票和證券,，到1956年時(shí),，全美持股人口數(shù)升為860萬(wàn),，比1952年增加33%，美林“讓華爾街深入大眾”的愿望終于實(shí)現(xiàn),。為了在信息時(shí)代更好了為大眾服務(wù),，美林公司還在1998年月10月完成了投資8.5億美元TGA全球信譽(yù)顧問(wèn)系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)，并投資2.5億美元用于軟件開(kāi)發(fā),。目的是讓公司的財(cái)務(wù)顧問(wèn)現(xiàn)在有更充裕的時(shí)間來(lái)跟客戶建立更牢固的聯(lián)系,。公司希望在第一年內(nèi)能和20萬(wàn)顧客簽約，實(shí)際上,，僅用7 個(gè)月就達(dá)到了目標(biāo),。可見(jiàn),，美林公司在金融服務(wù)領(lǐng)域,，在為大眾服務(wù)方面再領(lǐng)風(fēng)騷。

　　　　　　　　　　　　　　　戴明：建立品質(zhì)管理的平臺(tái)

　品質(zhì)管理集中于產(chǎn)品這一基本要素,，促使產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)改進(jìn),，因而,，是營(yíng)銷的最基礎(chǔ)性工作之一,。它由美國(guó)人戴明提出，卻被精明的日本企業(yè)最早采用,。直到30多年后,，才引起美國(guó)人的重視，并傳播到歐洲,，促成了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO的全球化,。在品質(zhì)倍受推崇的今天，我們理應(yīng)不惜文筆來(lái)緬懷其創(chuàng)始者戴明,?！?/p>

　　進(jìn)入50年代，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)的廣泛使用,，產(chǎn)品的豐裕達(dá)到前所未有的水平,，由此，人們不是購(gòu)買(mǎi)“買(mǎi)得到的商品”,，而是挑選“讓人滿意的商品”,。于是，1951年,，日本第一個(gè)突出產(chǎn)品的品質(zhì),，并由此成立其國(guó)家品質(zhì)最高獎(jiǎng)——戴明獎(jiǎng)（W.Edward Deming)。此后,，世界范圍內(nèi)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的追求就再也沒(méi)有被輕視過(guò),。雖然品質(zhì)管理是由美國(guó)人戴明首先提出，但卻最早被日本企業(yè)所采用，而戴明本人也是在日本被推崇備至,?？尚Φ氖牵钡?0多年之后,，也就是80年代中期,，美國(guó)才設(shè)立了馬爾科姆.鮑爾德雷治國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige National Quality Award）；雖然歐洲直至90年代才引入品質(zhì)獎(jiǎng)的概念,，它卻是國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)ISO（International Standard Organization）的創(chuàng)始者,，ISO9000引發(fā)的系列國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證為國(guó)際間品質(zhì)評(píng)比提供了參照。

　　我們要感激戴明的偉大創(chuàng)舉,。戴明本是美國(guó)人,，但他卻是首先在外國(guó)受到重視的，他的品質(zhì)管理在日本深受歡迎達(dá)數(shù)十年之后,，才漸漸被受美國(guó)重視,。今天戴明的品質(zhì)觀念惠及世界許多企業(yè)，不只工作現(xiàn)場(chǎng)的員工,，公司的每個(gè)部門(mén),，乃至每個(gè)訓(xùn)練，都要為產(chǎn)品品質(zhì)成功負(fù)責(zé),。

　　戴明品質(zhì)管理的內(nèi)容涉及公司設(shè)備,、產(chǎn)品、人員,、組織等內(nèi)容的巧妙組合,。后來(lái)，更多有創(chuàng)意的國(guó)家在他的啟發(fā)下,，將顧客滿意,、員工滿意、服務(wù),、企業(yè)形象等等都納入品質(zhì)范疇,。無(wú)疑，營(yíng)銷理念是體現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的重要一環(huán),。

　　戴明還提出“持續(xù)改善”的概念,，強(qiáng)調(diào)從小處入手，以獲得更大改善,。包括福特,、通用、寶潔在內(nèi)的公司都接受這個(gè)觀念,。戴明的“十四點(diǎn)原則”更成為很多企業(yè)奉行的圭臬,，包括建立一致的目標(biāo),、持續(xù)而永久改善產(chǎn)品及服務(wù)、打破部門(mén)間障礙等等,，對(duì)企業(yè)造成很大的震撼,。

　　即使戴明去世之后，戴明的觀念仍在奉獻(xiàn)人類,，表達(dá)對(duì)人性及一線工作者的關(guān)懷,，以改善每個(gè)人的生活品質(zhì)為目標(biāo)。

　　　　　　　　　　　　　　迪斯尼樂(lè)園：銷售娛樂(lè)賺大錢(qián)

　　 隨著精神享受,、娛樂(lè)休閑方面的需求越來(lái)越大,，商家已經(jīng)開(kāi)始注重娛樂(lè)市場(chǎng)和文化市場(chǎng)，而其始作俑者,，是美國(guó)的迪斯尼,。它最早發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代化生產(chǎn)已使商品購(gòu)買(mǎi)變得十分容易,，然而,，去哪里能買(mǎi)到娛樂(lè)呢？是迪斯尼想到了銷售歡樂(lè),，并建立起全球最大的娛樂(lè)帝國(guó),。迪斯尼的成功啟示我們，深入的挖掘消費(fèi)者的潛在需求是成功營(yíng)銷的起點(diǎn),?！　　　　　　　　　?

　　迪斯尼是一位令人想到家庭娛樂(lè),、想到“米老鼠”的人,。他本人不僅是個(gè)畫(huà)家，更重要的是,，他把藝術(shù)產(chǎn)業(yè)化,，他更是一個(gè)企業(yè)家，他以企業(yè)家的開(kāi)拓精神從事自己的藝術(shù)創(chuàng)作,。他以藝術(shù)家的豐富想象力建造了自己的企業(yè),，從而創(chuàng)立了世界聞名的迪斯尼樂(lè)園。人們進(jìn)入迪斯尼就如同進(jìn)入夢(mèng)幻世界,，從中可以看出我們這個(gè)星球的過(guò)去和未來(lái),，得到假日的歡樂(lè)。從前的藝術(shù)是少部分人的“特權(quán)”,，大眾難以界入,；靠著迪斯尼“在娛樂(lè)之中學(xué)習(xí)知識(shí)”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業(yè)巨頭,，開(kāi)創(chuàng)并主宰了一個(gè)全新的卡通世界,。

　　迪斯尼的營(yíng)銷創(chuàng)新之一在于,，他在“產(chǎn)品”上不斷求變。他不以創(chuàng)作卡通為限,，希望可以朝著全方向的家庭娛樂(lè)組合發(fā)展,，包括電視、主題公園以及都市規(guī)劃,。1954年,，他率先以完全彩色呈現(xiàn)電視節(jié)目；1955年,，迪斯尼樂(lè)園誕生,；1971年，迪斯尼世界揭幕,；迪斯尼真是一步步地改變這個(gè)世界,。

　　迪斯尼的另一營(yíng)銷創(chuàng)舉在于，他注重培訓(xùn),，以此提高服務(wù)質(zhì)素,。他差不多是第一個(gè)認(rèn)定團(tuán)隊(duì)及伙伴關(guān)系的威力。他是將“人”（PEOPLE）引入為第五個(gè)P的典范,，他堅(jiān)信首先向員工作“內(nèi)部營(yíng)銷”,，然后才是對(duì)顧客的“外部營(yíng)銷”，甚至,，迪斯尼把員工也當(dāng)顧客對(duì)待,。他向員工營(yíng)銷的是“對(duì)顧客的積極態(tài)度”。也難怪,，迪斯尼公司的人員在使顧客滿意方面得到如此巨大成功,，管理部門(mén)對(duì)員工的關(guān)心使員工感到自己是重要的，并且對(duì)“演出的節(jié)目”極為負(fù)責(zé),。員工們身上洋溢著的那種“擁有這個(gè)組織”的感覺(jué),，感染了他們所接待的顧客。

　　雖然有部分人質(zhì)疑迪斯尼的設(shè)計(jì)是否太過(guò)粉飾,，但在許多人心目中,，迪斯尼仍然充滿魅力。

　　　　　　　　　　　　　　P&G： 開(kāi)品牌管理之先河

　　品牌經(jīng)理已成為當(dāng)今的熱門(mén)職位,，良好的品牌管理能為企業(yè)帶來(lái)更高的效益,，這已成為企業(yè)的共識(shí)。越來(lái)越多的企業(yè)都在努力建立適合本企業(yè)的品牌管理系統(tǒng),，在這方面,，寶潔公司是他們爭(zhēng)相參照的經(jīng)典.　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　1931年5月31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生,。哈佛畢業(yè)生尼爾·麥克羅伊在這份長(zhǎng)達(dá)3頁(yè)的備忘錄中詳細(xì)介紹了他的品牌管理思想,，公司總裁杜普利破例詳細(xì)閱讀了這份超長(zhǎng)的備忘錄（公司規(guī)定備忘錄不能超過(guò)1頁(yè)）并予以批準(zhǔn),。于是，一份備忘錄改變了寶潔的發(fā)展史,，“將品牌作為一項(xiàng)事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)”從此成為寶潔的信念之一,。

　　在新的品牌管理體系之下，品牌經(jīng)理要對(duì)某一品牌的營(yíng)銷全權(quán)負(fù)責(zé),，且其收入與該品牌業(yè)績(jī)相掛鉤,，由此，品牌經(jīng)理會(huì)充分發(fā)揮其智慧和才能,，在內(nèi)外部雙重競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下?tīng)?zhēng)取“他的”品牌獲得成功,。簡(jiǎn)單地說(shuō)，寶潔品牌管理系統(tǒng)的精要就是讓自己的品牌展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),，這對(duì)當(dāng)時(shí)的美國(guó)工商業(yè)都是個(gè)全新的概念,。

　　寶潔要求它旗下的每個(gè)品牌都是“獨(dú)一無(wú)二”的，都必須自我建立顧客忠誠(chéng)度,。同類產(chǎn)品上的多種寶潔品牌相互競(jìng)爭(zhēng)但又各有所長(zhǎng),，為消費(fèi)者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無(wú)蹤,，秀發(fā)更出眾（海飛絲）,；洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔）,；含維他命原B5,，令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷）,。在全球范圍之內(nèi),，寶潔還有9個(gè)洗衣劑品牌，6個(gè)香皂品牌,，3個(gè)牙膏品牌,，2個(gè)衣物柔順劑品牌，也難怪《時(shí)代》雜志會(huì)稱寶潔是個(gè)“毫無(wú)拘束,、品牌自由的國(guó)度”。

　　　　　　　　　　　　　Lee牌牛仔：“貼”近目標(biāo)市場(chǎng)

　　70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位論,，改變了廣告的游戲規(guī)則,，給營(yíng)銷界帶來(lái)了一種新的思維。在消費(fèi)者的心智上下功夫,，找準(zhǔn)產(chǎn)品的獨(dú)特位置,，用“第一說(shuō)法、第一事件”等不易混淆的記憶點(diǎn)達(dá)到“先入為主”的效果,，這就是定位論的核心,。應(yīng)用這一理論而成功的例子舉不勝舉,，如七喜的“非可樂(lè)”、艾飛斯汽車租賃的“我們是第二,，但我們更加努力”等,，這里則介紹“最貼身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例?！　　　　　　　　　　　　?

　　眾所周知,，牛仔褲的鼻祖是李維（Levi's），晚了它近40年的Lee牌牛仔在競(jìng)爭(zhēng)激烈的牛仔褲市場(chǎng)中能夠迅速成長(zhǎng)為第二品牌,，制勝的法寶之一就是正確的定位,。

　　Lee抓住的是長(zhǎng)久以來(lái)一直被忽略的一個(gè)市場(chǎng)——女性市場(chǎng)。對(duì)這一市場(chǎng)的主體——25-44歲的女性消費(fèi)者的定性研究表明,，這一群體對(duì)牛仔服裝是情有獨(dú)衷的（因?yàn)榕Ｗ惺撬齻兦啻旱囊?jiàn)證,、成長(zhǎng)的伴侶），而“貼身”是她們最關(guān)心的利益,。大多數(shù)女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活動(dòng)自如的牛仔服,，而她們平均要試穿16件牛仔才能找到一件稱心如意的。于是,，Lee聰明地定位于此,，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上一改傳統(tǒng)的直線裁剪，突出女性的身材和線條,；在廣告表現(xiàn)中充分體現(xiàn)Lee恰到好處的貼身,、穿脫自如?！白钯N身的牛仔”,，是Lee的經(jīng)典廣告文案，一個(gè)“貼”字將Lee與眾不同的利益點(diǎn)表達(dá)得淋漓盡致,。

　　但Lee的中間商和零售商不了解這一定位的絕妙之處,，他們的錯(cuò)誤堅(jiān)持曾讓Lee的廣告走入誤區(qū)，變得和其它品牌沒(méi)什么兩樣,。而后Lee的銷售陷入困境,，總結(jié)了教訓(xùn)Lee又重返“Fit”，貼近了目標(biāo)市場(chǎng),，Lee才重獲生機(jī)并蓬勃發(fā)展起來(lái),。

　　“如果你和大多數(shù)美國(guó)女人一樣，衣柜里放了3條或4條牛仔褲,，有一條太小,，有一條太大，有一條則令人絕望的不流行,。然而有一條非常合身,，每次你都會(huì)穿它,。”這雖是Lee的又一條廣告語(yǔ),，但決非夸張之詞,。在婦女們對(duì)買(mǎi)到合身的牛仔服已快失去信心的時(shí)候，是Lee讓她們感到那是專為她們?cè)O(shè)計(jì)的最貼身的時(shí)裝,，而且Lee還是唯一一個(gè)能夠適合所有場(chǎng)合的品牌,。婦女們終于有了“精心、安全的選擇”,，“最貼身的牛仔” Lee簡(jiǎn)直成了一種日常用品與她們的生活息息相關(guān),。

　　　　　　　　　　　　　　　萬(wàn)寶路：品牌形象的經(jīng)典

　　廣告大師奧格威在50年代提出品牌形象論，指出“每一廣告都是對(duì)品牌形象的長(zhǎng)程投資”,。他開(kāi)創(chuàng)了廣告創(chuàng)意策略理論的一個(gè)重要流派,，其杰出的思想為無(wú)數(shù)企業(yè)所推崇并自覺(jué)不自覺(jué)地應(yīng)用到實(shí)踐中，其中最具有戲劇效果而又最成功的例子就是萬(wàn)寶路,?！　　　　　　　　　?

　　萬(wàn)寶路無(wú)疑是現(xiàn)今最有價(jià)值的世界品牌之一，但它也曾默默沉寂數(shù)十年,，直到1954年那洗盡鉛華的男性形象廣告出現(xiàn)——要知道,，1924年萬(wàn)寶路問(wèn)世時(shí)本是專對(duì)女性推出的。

　　最初的萬(wàn)寶路煙體細(xì)長(zhǎng),，象牙色的煙嘴顯得優(yōu)雅,、柔和，與之相應(yīng)的廣告語(yǔ)是“像五月的天氣一樣溫和”,，但不見(jiàn)什么效果,。為討得女煙民歡心，公司后來(lái)甚至將煙嘴染成了紅色,，卻也無(wú)濟(jì)于事,。20年間萬(wàn)寶路一直銷量平平，得不到女性煙民的青睞,，其輕柔的定位更無(wú)法得到廣大男性煙民的認(rèn)同,。于是，萬(wàn)寶路在40年代被菲利浦莫里斯公司“槍斃”,。

　　50年代,，莫里斯公司痛定思痛，請(qǐng)來(lái)著名的李?yuàn)W貝納廣告公司為萬(wàn)寶路重新作策劃,。經(jīng)過(guò)周密的調(diào)查和縝密的分析，萬(wàn)寶路被建議接受“變性手術(shù)”——從定位于“女士香煙”轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄎ挥凇澳凶訚h香煙”,。 新萬(wàn)寶路在包裝和外觀上采取了更為男性化的設(shè)計(jì),，廣告方面不再對(duì)婦女作主要訴求,，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)萬(wàn)寶路香煙的男子漢氣概，以吸引所有喜愛(ài),、欣賞和追求這種氣概的消費(fèi)者,。這“硬錚錚的男子漢”形象，莫里斯公司千挑萬(wàn)選才找到了最合適的代表——西部牛仔,，他們縱橫馳騁在遼闊的草原上,，自由粗獷，豪放不羈,，充分代表了萬(wàn)寶路想要表達(dá)的男子漢精神,。于是，從1954年開(kāi)始,，馳騁在“萬(wàn)寶路世界”中的“萬(wàn)寶路男人”都是這類充滿英雄氣概的西部牛仔,。而且，在廣闊草原上騎著駿馬奔騰的萬(wàn)寶路牛仔不僅代表了自由和獨(dú)立,，還暗示了無(wú)限的浪漫和可能性,，這對(duì)于現(xiàn)實(shí)生活重重壓力之下的都市人來(lái)說(shuō)，無(wú)疑具有極大的吸引力,。

　　牛仔形象讓萬(wàn)寶路一炮而紅,，幾十年不懈的訴求也成功地讓人們將男子氣概與萬(wàn)寶路聯(lián)系在一起，這充分說(shuō)明了品牌之形象的巨大魅力,。

　　　　　　　　　　　　　　萊維牛仔褲：給產(chǎn)品注入文化和精神

　　為什么中國(guó)的旗袍不能走向世界,？為什么美國(guó)的牛仔褲可以走向世界，甚至進(jìn)入太空（美國(guó)宇航員也穿牛仔褲）,？理由就是牛仔褲依靠營(yíng)銷走向世界,，特別是在商品中注入文化和精神因素。萊維牛仔褲利用融入美國(guó)文化和精神的營(yíng)銷戰(zhàn)略開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),，它的成功啟發(fā)眾多的企業(yè)重視在市場(chǎng)開(kāi)拓中挖掘商品和品牌的文化因素,。　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　自1853年萊維.斯特勞斯發(fā)明了牛仔褲后,，牛仔褲就一直是美國(guó)生活的一部分,。但在20世紀(jì)初期，牛仔褲市場(chǎng)出現(xiàn)衰退,，為保住自己的市場(chǎng)份額,，萊維.斯特勞斯公司也曾有過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入時(shí)裝和專業(yè)服裝行業(yè),，但到1984年止,，公司的多元化經(jīng)營(yíng)陷入混亂狀態(tài)，結(jié)果僅在一年之內(nèi)利潤(rùn)就下降79%。

　　1984 年,，萊維.斯特勞斯公司為了扭轉(zhuǎn)不利形勢(shì),，公司又回到原來(lái)擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)：生產(chǎn)和銷售它的拳頭產(chǎn)品501型牛仔褲。公司投資3800萬(wàn)元用于現(xiàn)實(shí)經(jīng)典“501型藍(lán)色牛仔褲“廣告攻勢(shì),，即一系列時(shí)興的,、紀(jì)實(shí)風(fēng)格的“現(xiàn)實(shí)廣告”。 501型藍(lán)色牛仔褲攻勢(shì)使消費(fèi)者想起了萊維.斯特勞斯公司的悠久傳統(tǒng),，并使公司重新確定以傳統(tǒng)的藍(lán)色牛仔褲生產(chǎn)者為中心,。在確定了這種固定的藍(lán)色基調(diào)后，萊維.斯特勞斯公司還推出了一系列新產(chǎn)品,，并努力開(kāi)發(fā)新市場(chǎng),。

　　 萊維.斯特勞斯公司最大的轉(zhuǎn)變是在國(guó)際市場(chǎng)上。在絕大多數(shù)國(guó)外市場(chǎng)上,，萊維.斯特勞斯公司大膽地宣傳深厚的美國(guó)文化和精神,，并取得了巨大成功。該公司現(xiàn)在成為唯一真正全球型美國(guó)服裝制造商,。該公司利用美國(guó)的人物形象,，英語(yǔ)音樂(lè)及價(jià)格策略來(lái)體現(xiàn)美國(guó)文化和精神。例如,，詹姆士.迪安（James Dean）幾乎是日本所有萊維牛仔褲廣告的人物形象,，印度尼西亞廣告中表現(xiàn)的則是一群身穿萊維牛仔褲的青少年駕著60年代出品的敞篷車?yán)@著美國(guó)衣阿華州的杜布克市兜風(fēng)。幾乎所有的外國(guó)廣告都用英語(yǔ)音樂(lè),。由于絕大多數(shù)歐洲和亞洲消費(fèi)者并不把萊維.斯特勞斯的產(chǎn)品看做是普通結(jié)實(shí)的粗布衣服,，而是把它們看做是時(shí)髦的象征，因此,，萊維.斯特勞斯公司利用價(jià)格策略來(lái)體現(xiàn)顧客對(duì)產(chǎn)品的定位,，一條501型萊維牛仔褲在美國(guó)賣44美元，到日本約為63美元,，在巴黎則高達(dá)88美元,。目前，萊維.斯特勞斯公司在國(guó)外的業(yè)務(wù)正以五倍于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的速度增長(zhǎng),。

　　　　　　　　　　　　　　　索尼：重塑“日本造”的國(guó)際形象

　　日本產(chǎn)品在二戰(zhàn)以前幾乎就是廉價(jià)劣質(zhì)的代名詞,，為歐美人所不屑。然而世易時(shí)移,，今天日本汽車,、電器都已成了高質(zhì)量、高性能的象征,，同時(shí)崛起了一批優(yōu)秀的國(guó)際品牌和企業(yè),，如索尼,、松下、豐田,、本田等,，他們徹底扭轉(zhuǎn)了日本產(chǎn)品的國(guó)際形象,。索尼之路,代表了企業(yè)從OEM邁入自創(chuàng)品牌之歷程,。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　1946年創(chuàng)立的東京通信工業(yè)是索尼的前身,。成立之初,，井深大和盛田昭夫就寫(xiě)下了公司的哲學(xué)：“如果我們和大公司做同樣的事情，是無(wú)法與之匹敵的,。但是,，未被開(kāi)發(fā)的技術(shù)比比皆是。我們要做大公司做不了的事情,，以技術(shù)力量為祖國(guó)振興添磚加瓦,。”,，這就奠定了索尼公司的技術(shù)導(dǎo)向,。幾十年來(lái)，索尼公司不斷創(chuàng)新,，推出了大批暢銷世界的產(chǎn)品,，如隨身聽(tīng)、小型錄像機(jī),、袖珍電視機(jī)等,。

　　從一個(gè)小作坊起家，索尼今天已躋身于全球500家大工業(yè)企業(yè)前50名,，在世界十大馳名商標(biāo)中位居第七,，并連續(xù)幾年被美國(guó)消費(fèi)者評(píng)為“最有價(jià)值的日本品牌”?；仡櫵髂岬陌l(fā)展之路,，可以看到創(chuàng)立優(yōu)質(zhì)名牌的決心和持續(xù)不斷的創(chuàng)新是其成功的重要因素。

　　日本企業(yè)曾普遍認(rèn)為“要生存就必須外銷”,，而外銷先要改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的國(guó)際形象,。索尼對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量管理極為嚴(yán)格，首先保證了“優(yōu)質(zhì)”的基礎(chǔ),。抱著創(chuàng)名牌的思想,，在向外推廣時(shí)索尼堅(jiān)決使用自己的牌子，拒絕為別人貼牌生產(chǎn),。1955年盛田昭夫帶著新產(chǎn)品隨身聽(tīng)來(lái)到紐約,，對(duì)要求他們做OEM的寶路華公司說(shuō)：“50年前,，你們的名字一定和我們一樣名不見(jiàn)經(jīng)傳；我?guī)е庐a(chǎn)品來(lái),，正是為我們公司的50年起步,。我向你保證，50年后,，我們公司會(huì)像你們公司今天一樣著名,。”感謝盛田先生非凡的眼光和魄力,，有他當(dāng)日的決心,，才有索尼品牌今日的驕傲。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造上,，索尼奉行不遺余力的創(chuàng)新與改進(jìn)政策,，并在公司積極營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)造的氛圍?！靶录夹g(shù)注定會(huì)被更新的技術(shù)取代”,，這是索尼的法則18要點(diǎn)之一，這種絕對(duì)的速度感帶來(lái)了一項(xiàng)項(xiàng)新產(chǎn)品的問(wèn)世,，它們和索尼的名稱,、和日本一起走向世界，讓世人為日本產(chǎn)品矚目,，徹底扭轉(zhuǎn)了他們心目中“東洋貨”的形象,。

　　　　　　　　　　　　　　　　耐克：中間商品牌的勝利

　　耐克作為一個(gè)全球品牌已享有高的知名度，年銷售額近95億美元,。然而,，很多人卻并不知道它并不擁有自己的生產(chǎn)基地。不設(shè)廠,，一年可以達(dá)到如此之巨的銷售額,，這似乎難以置信，但耐克做到了,。很多人還沒(méi)有注意到耐克是一個(gè)中商商品牌,，這也正是它的核心成功之道。在產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短的背景下,，傳統(tǒng)的必須擁有生產(chǎn)基地的作法,，其市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)很大。耐克以一種新的競(jìng)爭(zhēng)方式向世人展示了中間商品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力,？　　　　　　　　　　

　　耐克正式命名是在1978年,，到1999年全球銷售額已達(dá)95億美元，跨入《財(cái)富》500強(qiáng)行列,，超過(guò)了原來(lái)同行業(yè)的領(lǐng)袖品牌阿迪達(dá)斯,、銳步,，并被譽(yù)為近20年來(lái)世界成功的消費(fèi)品公司。

　　耐克營(yíng)銷的創(chuàng)新之處,，在于它采用中間商品牌路線,，為了顯示自己在市場(chǎng)方面的核心優(yōu)勢(shì)，它沒(méi)有去建立自己的生產(chǎn)基地,，并不自己生產(chǎn)耐克鞋,，而是在全世界尋找最好條件的生產(chǎn)商為耐克生產(chǎn)。并且,，它與生產(chǎn)商的簽約期限不長(zhǎng),，這有利于耐克掌握主動(dòng)權(quán)。選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)是：成本低,，交貨及時(shí)，品質(zhì)有保證,。這樣,，耐克規(guī)避了制造業(yè)公司的風(fēng)險(xiǎn)，專心于產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā),，大大縮短了產(chǎn)品的生命周期,，快速推出新款式。

　　耐克的另一營(yíng)銷創(chuàng)新在于其傳播,。它采用青少年崇拜的偶像如邁克喬丹等進(jìn)行傳播,，還利用電子游戲設(shè)計(jì)耐克的專用游戲。每當(dāng)新款式推出之后,，它請(qǐng)樂(lè)隊(duì)來(lái)進(jìn)行演奏,，傳播一種變革思想和品質(zhì)。耐克的傳播策略使其品牌知名度迅速提升,，建立其高度認(rèn)同的品牌資產(chǎn)價(jià)值,。

　　耐克的成功在于，它集中于做自己最擅長(zhǎng)的事,，把不擅長(zhǎng)的事交給別人去做,。這已經(jīng)成為一種新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但卻主要為這些創(chuàng)新型的公司所最擅長(zhǎng),。這就為老式的洛克菲勒式的創(chuàng)業(yè)者提出了挑戰(zhàn),。

　　　　　　　　　　　　　　　西南航空：聚焦戰(zhàn)略的成功

　　在美國(guó)，西南航空公司不是最大的航空公司,，但它卻是1973年以來(lái)每年都能盈利的航空公司,。這在航空業(yè)中是非常罕見(jiàn)的，從這個(gè)意義上講,，西南航空無(wú)疑是最成功的航空公司,。論其成功之道,，用公司營(yíng)銷經(jīng)理萊德利的話來(lái)說(shuō)，就是“選擇最有發(fā)展前途的,、與眾不同的細(xì)分市場(chǎng),，然后堅(jiān)持不懈地開(kāi)拓這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)”。專注于細(xì)分市場(chǎng),，西南航空將戰(zhàn)略管理專家波特所講的聚焦戰(zhàn)略運(yùn)用得極為成功,。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　西南航空抓住了航空市場(chǎng)的空隙,，不到大城市間的長(zhǎng)途“熱線”去湊熱鬧,，而是專注于短途航運(yùn)業(yè)務(wù)。他們以此降低航空費(fèi)用,，并不斷開(kāi)辟新的航線,，通過(guò)提供較低的價(jià)格讓人們覺(jué)得乘飛機(jī)比坐汽車更經(jīng)濟(jì)，用水準(zhǔn)較高的服務(wù)讓人們更愿意選擇他們的飛機(jī),，從而不斷擴(kuò)大市場(chǎng)范圍,，提高公司的知名度。

　　西南航空公司通常會(huì)選擇其他航空公司收費(fèi)高而服務(wù)并不太好的市場(chǎng),，以較低的價(jià)格,、較高的服務(wù)水準(zhǔn)進(jìn)入并占領(lǐng)。而保持有吸引力的低價(jià)位（他們的票價(jià)可以只是別的航空公司票價(jià)的1/5到1/3）的同時(shí)又能獲得可觀盈利的原因則在于他們的成本節(jié)約,。西南航空只使用一種型號(hào)的飛機(jī),，盡量選擇二流機(jī)場(chǎng)，通過(guò)提高飛機(jī)的使用效率,、更有效地使用登機(jī)通道,、減少管理費(fèi)用、降低營(yíng)運(yùn)開(kāi)支等方式節(jié)約成本,，提高收益,。

　　此外，公司還通過(guò)廣告使西南航空票價(jià)低,、航班多的兩大特點(diǎn)變得家喻戶曉,、深入人心,，“仍是原來(lái)的低價(jià),，仍是以往那么多航班。愉快的旅程從這里重新開(kāi)始”是他們最富創(chuàng)意的廣告語(yǔ),，6個(gè)月之內(nèi)西南航空即成為加州最大的航空公司并且業(yè)務(wù)不斷拓展,。

　　　　　　　　　　　　　　　　　斯沃琪：差異化營(yíng)銷 　　差異化營(yíng)銷是90年代營(yíng)銷領(lǐng)域方興未艾的新名詞,，引起了專家、學(xué)者和企業(yè)的極大關(guān)注,。該理論強(qiáng)調(diào)對(duì)高獲利的消費(fèi)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠放浦艺\(chéng)度活動(dòng),，構(gòu)建品牌資產(chǎn),，以創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本例中,，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自80年代誕生以來(lái),，以差異化的設(shè)計(jì)與營(yíng)銷手法行銷全球，不斷的給人們帶來(lái)驚喜……　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　瑞士手表曾一度占據(jù)世界手表市場(chǎng)的絕大部分,，但70年代美國(guó)鐵達(dá)時(shí),、日本精工及香港廉價(jià)手表的崛起使瑞士表領(lǐng)地盡失（1983年其全球市場(chǎng)占有率不到15%），只能停踞在高價(jià)珠寶手表市場(chǎng),，以勞力士,、浪琴等名表作為最后的驕傲。

　　斯沃琪本是瑞士手表收復(fù)失地的賭注,。它是一種能防水防震的電子模擬表,，制造成本很低，定價(jià)從40美元到100美元不等,，但有多種鮮艷顏色可供選擇,。十多年來(lái)它不負(fù)眾望，成功地幫助瑞士表重拾昔日輝煌,，重新占領(lǐng)世界低檔手表市場(chǎng)。1992年,，瑞士手表全球市場(chǎng)份額達(dá)到53%,，這巨大的變化背后，斯沃琪功不可沒(méi),。且看斯沃琪如何做營(yíng)銷：

　　設(shè)計(jì)上,，斯沃琪極其講究創(chuàng)意，新奇,、怪異,、有趣、時(shí)尚,、前衛(wèi)是它的風(fēng)格,，永遠(yuǎn)的改變是它唯一的不變，故而享有“潮流先鋒”的美譽(yù),。

　　區(qū)別于其它手表,，斯沃琪定位為時(shí)裝表，以充滿青春活力的年輕人為目標(biāo)市場(chǎng),。它以“你的第二只手表”為廣告訴求,，強(qiáng)調(diào)它可以作為配飾不斷換新而在潮流變遷中永不衰落。自1984年起,，斯沃琪更為每一款手表設(shè)計(jì)了別出心裁的名字,，個(gè)性化的色彩更濃,，市場(chǎng)反應(yīng)更加熱烈，甚至每年還會(huì)有一兩款成為收藏家追逐的目標(biāo),。

　　促銷方面,，斯沃琪絕招更多。它不斷推出新款,，每款推出后5個(gè)月就停止生產(chǎn),；在里斯本博物館設(shè)有斯沃琪陳列專柜，有拍賣行對(duì)不再銷售的斯沃琪進(jìn)行拍賣,，斯沃琪專賣店在人多的時(shí)候甚至要叫號(hào)入內(nèi),！這種種刻意、非刻意的手法使得原只是時(shí)尚品的斯沃琪也成為經(jīng)典,，為顧客期待,，為收藏者矚目。

　　在宣傳推廣上,，斯沃琪承襲了其運(yùn)動(dòng),、活力的風(fēng)格，偏愛(ài)新奇的,、不平常的活動(dòng),，每每伴有強(qiáng)烈的主題，甚至帶點(diǎn)反傳統(tǒng),、叛逆的色彩,，讓斯沃琪的品牌個(gè)性充分張揚(yáng)。

　　“永遠(yuǎn)的創(chuàng)新,，永遠(yuǎn)與別人不同”,，斯沃琪差異化的營(yíng)銷給這個(gè)品牌創(chuàng)造了無(wú)窮的魅力，也為世界手表市場(chǎng)增添了一道變幻多姿,、時(shí)尚亮麗的風(fēng)景,。

　　　　　　　　　　　　　　　馬獅：關(guān)系營(yíng)銷的先行者

　　關(guān)系營(yíng)銷概念自90年代以來(lái)在西方興起，它把握了現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn),，將建立與發(fā)展同相關(guān)個(gè)人及組織的關(guān)系作為企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的關(guān)鍵,，被西方輿論界視為“對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的一次革命”。這里介紹的馬獅百貨,，早在70多年前就已深諳關(guān)系營(yíng)銷之道并深入推行,，以致《今日管理》雜志這樣評(píng)論說(shuō)：“從來(lái)沒(méi)有哪家企業(yè)能像馬獅這樣讓顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都心悅誠(chéng)服,?！薄　　　　　●R獅（Marks & Spencer）是英國(guó)最大且盈利能力最高的零售集團(tuán)，其惟一品牌“圣米高”在英美兩國(guó)家喻戶曉。馬獅很早就認(rèn)識(shí)到關(guān)系營(yíng)銷的重要性,，成功的運(yùn)作使他們與顧客,、供應(yīng)商建立起了良好的長(zhǎng)期關(guān)系。馬獅的關(guān)系營(yíng)銷戰(zhàn)略包括三大部分：

　　□ 對(duì)顧客,，以“滿足顧客真正需要”建立與顧客的穩(wěn)定關(guān)系,。30年代，馬獅大部分顧客都屬勞動(dòng)階層,，馬獅就以“為目標(biāo)顧客提供他們有能力購(gòu)買(mǎi)的高品質(zhì)商品”為宗旨,，真心要滿足顧客的需要。他們嚴(yán)格履行所定標(biāo)準(zhǔn),，依規(guī)格采購(gòu),、按顧客能接受的價(jià)格確定生產(chǎn)成本、“不問(wèn)因由”的退款政策等贏得了顧客的信任,，不覺(jué)中就形成了與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系,。

　　□ 對(duì)供應(yīng)商，從“同謀共事”出發(fā)建立合作關(guān)系,。馬獅將其與供應(yīng)商的關(guān)系視為“同謀共事”的伙伴關(guān)系,，他們對(duì)供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，但也盡可能的給供應(yīng)商以幫助,，并會(huì)將節(jié)約的利益轉(zhuǎn)讓給供應(yīng)商,，在實(shí)現(xiàn)顧客滿意的同時(shí)達(dá)到與供應(yīng)商雙贏。馬獅與供應(yīng)商的合作關(guān)系有的長(zhǎng)達(dá)百年,、短的也有30多年,，可見(jiàn)這種關(guān)系的穩(wěn)定。

　　□ 對(duì)員工,，以“真心關(guān)懷”培養(yǎng)良好關(guān)系。馬獅認(rèn)為員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn),，將建立與員工的相互信任,、激發(fā)他們的工作熱情、發(fā)揮其潛力作為管理的重點(diǎn),。馬獅對(duì)員工的關(guān)心不只是物質(zhì)福利上的,，而是細(xì)化到各個(gè)層面。唯此真心實(shí)意,，才有員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng),，才有企業(yè)與外部顧客、供應(yīng)商的長(zhǎng)期信任與良好合作關(guān)系,。

　　　　　　　　　　　　　　　花旗銀行：銀行營(yíng)銷新時(shí)代

　　服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的營(yíng)銷發(fā)展相對(duì)滯后,，將營(yíng)銷思想和工具引入銀行服務(wù)業(yè)，是銀行競(jìng)爭(zhēng)的重要法寶和支撐點(diǎn),，這已成為今天優(yōu)秀銀行的基本作法,。在銀行行銷的發(fā)展進(jìn)程中,，花旗銀行開(kāi)辟了一個(gè)全新的時(shí)代。這對(duì)于今天正在轉(zhuǎn)制的發(fā)展中國(guó)家銀行業(yè)具有深遠(yuǎn)意義,?！　　　　　?

　　1977年，美國(guó)花旗銀行副總裁寫(xiě)了一篇文章“從產(chǎn)品營(yíng)銷中解放出來(lái)”,，由此花旗揭開(kāi)了服務(wù)營(yíng)銷研究的序幕,。他寫(xiě)到“服務(wù)營(yíng)銷的成功需要有新的理論來(lái)支撐。如果把產(chǎn)品營(yíng)銷理論只是來(lái)個(gè)改頭換面,，就應(yīng)用到服務(wù)領(lǐng)域,，營(yíng)銷問(wèn)題還是難以解決。服務(wù)行業(yè)中缺少相關(guān)營(yíng)銷理論,，恐怕與市場(chǎng)營(yíng)銷本身的近視不無(wú)關(guān)系吧,？”這段話，足以說(shuō)明,，花旗銀行在同行中,，甚至在整個(gè)服務(wù)領(lǐng)域，它的營(yíng)銷的領(lǐng)先一步,。

　　多年以來(lái),，銀行家們根本不關(guān)心和理解市場(chǎng)營(yíng)銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性,，銀行建筑得宛如希臘神廟,。內(nèi)部刻板嚴(yán)肅，出納員不茍言笑,。某位放款員的辦公室是這樣的：他自己靠著窗戶,，坐在一張寬大的辦公桌后，而讓前來(lái)借款的顧客坐在對(duì)面的一張小矮凳上,。陽(yáng)光射入,，直射在對(duì)面忙著解釋借款原因的倒霉顧客臉上。這便是銀行對(duì)待顧客的真實(shí)寫(xiě)照,。

　　花旗銀行率先從消費(fèi)品公司的領(lǐng)袖寶潔引入營(yíng)銷經(jīng)理制,，樹(shù)立起營(yíng)銷理念。今天我們可以看到銀行服務(wù)就如普通商品一樣給我們林瑯滿目,，任意選購(gòu),，且服務(wù)至上?；ㄆ熳詮?0年代正式引入營(yíng)銷,，在金融產(chǎn)品創(chuàng)新之基礎(chǔ)上，尋找了新的競(jìng)爭(zhēng)武器，如進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,，為不同的目標(biāo)市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品,，今天，它提供多達(dá)500種金融產(chǎn)品給顧客,。籍著97年與旅行者公司的合并,，花旗真正成為了一個(gè)銀行金融百貨公司?；ㄆ爝€為自己定位,，樹(shù)立品牌形象，在90年代的幾次品牌評(píng)比中,，它列為金融業(yè)的榜首,。同時(shí)，花旗還是行業(yè)內(nèi)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的典范,，是擁有分支機(jī)構(gòu)或分行的銀行機(jī)構(gòu),，在海外市場(chǎng)，它做到將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合,，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性,，又注入當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言文字。銀行與旅行者公司的合并,，更讓它對(duì)21世紀(jì)行業(yè)持續(xù)直深的影響力,。

　　　　　　　　　　　　　　　麗茲-卡爾頓飯店：內(nèi)部營(yíng)銷為本

　 大多數(shù)公司都只注重外部營(yíng)銷，追求品牌忠誠(chéng)度和顧客滿意的價(jià)值,，他們忽視了內(nèi)部員工滿意的一面,，而麗茲卡爾頓飯店恰恰是從內(nèi)部營(yíng)銷入手，提出“照顧好那些照顧顧客的人“,，作出了營(yíng)銷創(chuàng)新,。這也是許多卓越公司成功的奧秘，即要提高品牌忠誠(chéng)度,，必須首先培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工,，提高員工的滿意度?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?

　　麗茲-卡爾頓飯店是一家擁有28個(gè)連鎖分店的豪華飯店。它以杰出的服務(wù)聞名于世,，吸引了5%的高層職員和上等旅客,。超過(guò)90%的麗茲-卡爾頓飯店的顧客仍回該飯店住宿。盡管該飯店的平均房租高達(dá)150美元,，但這28家麗茲-卡爾頓飯店的入住率高達(dá)70%,。該飯店的著名信條是：“在麗茲-卡爾頓飯店，給予客人以關(guān)懷和舒適是我們最大的使命。我們保證為客人提供最好的個(gè)人服務(wù)和設(shè)施,，創(chuàng)造一個(gè)溫暖,，輕松和優(yōu)美的環(huán)境。麗茲-卡爾頓飯店使客人感到快樂(lè)和幸福,，甚至?xí)?shí)現(xiàn)客人沒(méi)有表達(dá)出來(lái)的愿望的需要,。”

　　麗茲-卡爾頓飯店為了履行諾言,，不僅對(duì)服務(wù)人員極為嚴(yán)格的挑選和訓(xùn)練,，使新職員學(xué)會(huì)悉心照料客人的藝術(shù)，還培養(yǎng)職員的自豪感,。在挑選職員時(shí),，就象飯店質(zhì)量部門(mén)副經(jīng)理帕特里克.米恩（Patrick Mene）說(shuō)的那樣：“我們只要那些關(guān)心別人的人?！睘榱瞬皇ヒ粋€(gè)客人,，職員被教導(dǎo)要做任何他們能做的事情。全體職員無(wú)論誰(shuí)接到顧客的投訴,，必須對(duì)此投訴負(fù)責(zé),，直到解決為止。麗茲-卡爾頓飯店的職員還被授權(quán)當(dāng)場(chǎng)解決問(wèn)題,，而不是需要請(qǐng)示上級(jí),。每個(gè)職員都可以花2000美元來(lái)平息客人的不滿，并且只要客人高興,，允許職員暫時(shí)離開(kāi)自己的崗位,。在麗茲-卡爾頓飯店，每位職員者被看做是“最敏感的哨兵,、較早的報(bào)警系統(tǒng),。”麗茲-卡爾頓飯店的職員們都理解他們?cè)陲埖甑某晒χ兴鸬淖饔?，正如一位職員所說(shuō)：“我們或許住不起這樣的飯店,，但是我們卻能讓住得起的人還想到這兒來(lái)住?！丙惼?卡爾頓飯店承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)杰出的職員,。根據(jù)它的“五星獎(jiǎng)”方案，麗茲-卡爾頓飯店向杰出的職員頒發(fā)各類獎(jiǎng)?wù)?、“黃金標(biāo)準(zhǔn)券”等作為獎(jiǎng)勵(lì),。飯店的職員流動(dòng)率低于30%，而其它豪華飯店的職員流動(dòng)率達(dá)到45%,。

　　麗茲-卡爾頓飯店的成功正是基于簡(jiǎn)單的內(nèi)部營(yíng)銷原理,，要照顧好顧客,，首先必須照顧好那些照顧客的人。滿意的職員會(huì)提供高質(zhì)量的服務(wù)價(jià)值,，因而會(huì)帶來(lái)滿意的顧客,，感到滿意的顧客又反過(guò)來(lái)會(huì)給予企業(yè)創(chuàng)利潤(rùn)。

　　　　　　　　　　　　　　戴爾：真正實(shí)施定制化營(yíng)銷

　　美國(guó)戴爾公司1990年股票正式上市,，不到10年,，其股票增值3萬(wàn)倍，而戴爾本人也成為全球《財(cái)富》500強(qiáng)中最年輕的總裁,。是什么讓戴爾公司股票如此暴漲,？在強(qiáng)手如林的電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，戴爾沒(méi)有IBM,、康柏等公司歷史悠久,、財(cái)大氣粗，但卻能擠進(jìn)去,，并能如此表現(xiàn)甚佳,，這與它獨(dú)特的定制化生產(chǎn)方式密切相關(guān)。戴爾的定制化并非停留在口頭上,，誰(shuí)都想定制化,，但成本高卻讓諸多企業(yè)望而卻步，是IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)讓戴爾有能力做到定制化,?！　　　?/p>

　　戴爾的營(yíng)銷創(chuàng)新在于他把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來(lái)。如果用專業(yè)的話來(lái)說(shuō),，戴爾將電腦產(chǎn)品“大規(guī)模定制化”,。把微機(jī)直接賣給顧客并非改天換地的創(chuàng)意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉(cāng)式零售革命體現(xiàn)了創(chuàng)始者的“細(xì)微之處有洞天”思想,，而戴爾的獨(dú)特在于他對(duì)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)這一理念的理解,。

　　戴爾公司每年生產(chǎn)數(shù)百萬(wàn)臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，每臺(tái)都是根據(jù)客戶的具體要求組裝的,。戴爾公司是企業(yè)家,、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專家和企業(yè)軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供服務(wù)為例,，戴爾公司為福特不同部門(mén)的員工設(shè)計(jì)了各種不同的配置,。當(dāng)通過(guò)福特公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)接到訂貨時(shí)，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個(gè)工種的員工,，他需要哪種計(jì)算機(jī),。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當(dāng)?shù)能浖?，其中有一些包括福特汽車公司?chǔ)存在戴爾公司的專有密碼,。戴爾公司的后勤服務(wù)軟件非常全面和先進(jìn)，因此,，它能夠以較低的成本開(kāi)展大規(guī)模定制服務(wù),。

　　福特公司為這種專門(mén)服務(wù)額外付一定的費(fèi)用。付這筆錢(qián)值得嗎,？如果福特汽車從當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商那里購(gòu)買(mǎi)個(gè)人計(jì)算機(jī),，經(jīng)銷商運(yùn)來(lái)一些箱子，需要懂得信息技術(shù)的工人取出機(jī)器進(jìn)行配置,。這一過(guò)程需要一個(gè)專業(yè)人員花4-6個(gè)小時(shí),，并且常常出現(xiàn)配置錯(cuò)誤。

　　所以,，戴爾的定制服務(wù)物有所值,。定做萊維斯（Levis）牛仔褲要付額外費(fèi)用，玩具公司馬特爾公司（Mattel）也為需要個(gè)性化產(chǎn)品的小姑娘提供定制產(chǎn)品,，但收取高價(jià)錢(qián),。戴爾的直銷與定制模式使他在高科技產(chǎn)業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟。

　　是什么支持戴爾公司做到定制化的生產(chǎn)與服務(wù)呢,？是IT技術(shù),，是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。公司每天生產(chǎn)大約400萬(wàn)臺(tái)個(gè)人電腦,、筆記本計(jì)算機(jī),、服務(wù)器和工作站。大多賣給了企業(yè)而非消費(fèi)者,。買(mǎi)主只須撥打由公司付費(fèi)的800電話或在公司網(wǎng)址上登錄,，提出自己的機(jī)器配置，等待公司的報(bào)價(jià)出現(xiàn)在屏幕上,。輸入信用卡號(hào)碼,，按回車鍵就行了?；蛘呤侨绮ㄒ艄具@樣平均每天購(gòu)買(mǎi)160臺(tái)戴爾個(gè)人計(jì)算機(jī)的大客戶,，只需拍拍常駐在公司內(nèi)的銷售代表就行了。

　　每臺(tái)微機(jī)都按訂貨生產(chǎn),，但是,，從打電話到裝上車只須36小時(shí)。訂貨源源不斷地轉(zhuǎn)到戴爾公司的三家生產(chǎn)廠之一——奧斯汀,、檳榔嶼和愛(ài)爾蘭的利莫瑞克,。但是，在這些工廠是見(jiàn)不到庫(kù)存的,?！八形覀兊墓?yīng)商都知道,，我們要的配件必須在1小時(shí)之內(nèi)送到”，奧斯汀工廠的總經(jīng)理認(rèn)為,。芯片,、集成線路板和驅(qū)動(dòng)器裝在卡車上，在直接開(kāi)到距離組裝線僅50英尺的卸車臺(tái),。在那兒,，也沒(méi)有制成品的庫(kù)存，戴爾從大學(xué)里開(kāi)始的計(jì)算機(jī)生意使他懂得了不能讓產(chǎn)品積壓,。

　　美體小鋪認(rèn)識(shí)到好幾個(gè)世紀(jì)以來(lái),，無(wú)論世界哪個(gè)角落，人們都在使用天然產(chǎn)品來(lái)護(hù)膚和護(hù)發(fā),。既然如此,，為何不將這種護(hù)膚和護(hù)發(fā)知識(shí)加以改良，讓更多人受惠,？基于此,，它開(kāi)發(fā)了如“蜂蜜燕麥磨砂膚”、“苦瓜洗面乳”,、“海菜洗發(fā)精”,、“可可奶油美體乳液”等產(chǎn)品。美體小鋪堅(jiān)持從發(fā)展中國(guó)家取得原料,，這不僅為其產(chǎn)品提供獨(dú)特的創(chuàng)意,，也為這些國(guó)家?guī)?lái)了就業(yè)機(jī)會(huì)和其他資源。美體小鋪還堅(jiān)持“要貿(mào)易,，不要援助”的原則,，為這些貧窮國(guó)家創(chuàng)造新活力。它把“第三世界國(guó)家”稱為“多數(shù)國(guó)家”,，以此標(biāo)明自己的非歧視性,。它在多數(shù)國(guó)家的投入不只是賺錢(qián)而已，在1989年,，它為了阻止不屑業(yè)者焚燒熱帶雨林,，它發(fā)起了一項(xiàng)數(shù)百萬(wàn)人的簽名活動(dòng)。

　　美體小鋪除了賣化妝品,，同時(shí),，還希望建立一個(gè)全球社區(qū)。隨著它的成長(zhǎng),，它所提倡的“反浪費(fèi)”,、“崇尚自然”的原則越來(lái)越顯著。直到現(xiàn)在,，它仍然拒絕用動(dòng)物來(lái)測(cè)試產(chǎn)品,，而且包裝也力求簡(jiǎn)單,。諸如此類的對(duì)環(huán)境和社會(huì)的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)了它的原則,，公司不斷提醒員工：“目標(biāo),、價(jià)值與產(chǎn)品、獲利同等重要”,，它強(qiáng)調(diào)：“美體小鋪有靈魂，別讓這靈魂消失了”,。

　　此外,，它對(duì)員工也不輕視，透過(guò)各種課程和內(nèi)部刊物,，員工了解公司的產(chǎn)品和環(huán)保訴求,，進(jìn)而影響周圍的人，共同加入他們的行列,。

　　凡此種種都帶來(lái)了顧客的忠誠(chéng)與好感,。美體小鋪的顧客也比較關(guān)心這個(gè)世界，也希望參與這個(gè)世界,。這是一個(gè)小公司捍衛(wèi)社會(huì),，高舉社會(huì)道德?tīng)I(yíng)銷的大旗的一個(gè)典型例子。

　　　　　　　　　　　　　　　　　微軟：以“軟”勝天下

　 從前,，幾乎所有人都認(rèn)為只有硬件才能賺錢(qián),，微軟是第一個(gè)看到軟件前景的公司，而且“以軟制硬”,，其發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)硬件巨子“藍(lán)色巨人”IBM等大型電腦公司,。微軟總裁比爾.蓋茨本人也成為全球財(cái)富的新貴，連續(xù)4年穩(wěn)坐全球個(gè)人財(cái)富之冠,。更為重要的是,，微軟使得所有的公司都對(duì)其感到恐懼，它將在一大批的新業(yè)務(wù)中通吃通贏,，保持其前所未有的增長(zhǎng)率,。他已經(jīng)并或會(huì)繼續(xù)改寫(xiě)游戲的規(guī)則?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?

　　對(duì)本世紀(jì)影響最大的商界領(lǐng)袖恐怕是比爾蓋茨,，這也許由于他從事的商業(yè)是現(xiàn)在及未來(lái)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的走向,。經(jīng)過(guò)不斷的嘗試,，蓋茨將夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，終于成功的將微軟視窗WINDOS系統(tǒng)在個(gè)人電腦上普遍使用,，改變了資訊科技的世界,。

　　比爾·蓋茨1975年正式創(chuàng)建微軟,，當(dāng)時(shí)世界上沒(méi)有任何純粹生產(chǎn)軟件的公司，軟件被認(rèn)為是必須但麻煩的附加設(shè)備,，企業(yè)普遍認(rèn)為只有硬件才能賺大錢(qián),。軟件被認(rèn)為是必須但卻麻煩的附加設(shè)備。蓋茨是第一個(gè)看到軟件市場(chǎng)的機(jī)會(huì)的人,，創(chuàng)立微軟公司,，并用事實(shí)說(shuō)明，軟件市場(chǎng)大有可為,，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)硬件市場(chǎng),。是微軟，從1975年初建立BASIC語(yǔ)言后,，不斷嘗試摸索,，到開(kāi)發(fā)出視窗WINDOS系統(tǒng)，微軟讓個(gè)人電腦順利進(jìn)入人們?nèi)粘Ｉ睢?

　　微軟的創(chuàng)新在于它能把其軟件系統(tǒng)應(yīng)用到所有的行業(yè)或公司,。在1997,、1998年內(nèi)，它推出各種基于互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)取性業(yè)務(wù),，威脅到汽車零售業(yè),、報(bào)業(yè)、施旅行服務(wù)業(yè),。下一個(gè)可能是銀行業(yè),。如，它開(kāi)發(fā)出的MSFDC,，是微軟同美國(guó)最大的信用卡交易處理公司——第一數(shù)據(jù)各出資50%建立的合資企業(yè),，這家將在今年下半年開(kāi)張的公司可以使許多人網(wǎng)上付帳。它的便利行（Ecpedia）是一家生意興隆的網(wǎng)上旅行社,?！拔④浲顿Y者（Microsoft Investor）”是一個(gè)能幫助顧客理財(cái)?shù)木W(wǎng)址?？梢哉f(shuō),，微軟確實(shí)在一步一步打進(jìn)你所在的任何行業(yè)。并且,，形容微軟“像一頭大象一樣朝著自家的玫瑰園沖過(guò)來(lái)”,。

　　值得注意的是，微軟是第一家提供股票選擇權(quán)給所有員工作為報(bào)酬的公司,。結(jié)果是創(chuàng)造了無(wú)數(shù)百萬(wàn)富翁甚至億萬(wàn)富翁,，也鞏固了員工的忠誠(chéng)度，減少了員工流動(dòng)。

　　蓋茨不只是科技工作者,，也是創(chuàng)業(yè)家及企業(yè)建構(gòu)者,。懷著不斷創(chuàng)新的精神，建立微軟帝國(guó)超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，蓋茨不只是為資訊科技寫(xiě)下了全新一頁(yè),，也改變了人類的工作及生活方式。

　　　　　　　　　　　　　　　　麥當(dāng)勞：特許經(jīng)營(yíng)贏得全球

　　餐飲企業(yè)究竟能夠發(fā)展到多大的規(guī)模,？其市場(chǎng)究竟能夠拓展到多大范圍,？中國(guó)的餐飲業(yè)企業(yè)應(yīng)該向何處去？眾多企業(yè)在學(xué)習(xí)全球餐飲業(yè)的巨無(wú)霸——麥當(dāng)勞的時(shí)候,，有時(shí)忽略了其成功的最重要的要素之一 ——特許經(jīng)營(yíng),。麥當(dāng)勞是最好、最早和最充分運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)的公司,，它的成功使特許經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)走向全球化?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?

　　麥當(dāng)勞的前身是由莫里士和理查麥當(dāng)勞兄弟于1930開(kāi)辦的一家汽車餐廳,。如今，麥當(dāng)勞已在100多個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了70000多家分店,。年銷售額已達(dá)175億美元,，兩倍于它的最大對(duì)手漢堡王，3 倍于第三位的溫迪漢堡,。麥當(dāng)勞的股票已從1994年12月份的29美元,，上升到98年的46美元。

　　麥當(dāng)勞的巨大成功引起眾多企業(yè)相繼模仿,，盡管其成功的因素有多種解釋,，但它在1955年首創(chuàng)的全球連鎖經(jīng)營(yíng)模式為世界餐飲業(yè)指明了方向。

　　麥當(dāng)勞全球連鎖經(jīng)營(yíng)模式,，即所謂的特許經(jīng)營(yíng)體系使得它的供應(yīng)商,、特許經(jīng)營(yíng)店主、雇員以及其他人員共同向顧客提供了他們所期望的高價(jià)值,。該公司通過(guò)授權(quán)加盟麥當(dāng)勞向符合條件的特許經(jīng)營(yíng)者收取首期使用費(fèi),，并按特許經(jīng)營(yíng)者每月銷售額收取服務(wù)費(fèi)和許可費(fèi)。為了保證“復(fù)制”的麥當(dāng)勞餐廳質(zhì)量,，麥當(dāng)勞把標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)變成容易復(fù)制的程序,，并對(duì)新加盟者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，它要求新的特許經(jīng)營(yíng)者到“漢堡包大學(xué)”上課3周,，學(xué)習(xí)如何管理這項(xiàng)業(yè)務(wù),。被許可方在購(gòu)買(mǎi)材料，生產(chǎn)的銷售產(chǎn)品時(shí)，必須嚴(yán)格遵守程序要求,。與相繼出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者不同的是,，麥當(dāng)勞視加盟者為事業(yè)伙伴，而非單純買(mǎi)下加盟權(quán)的商家,，只顧榨取利益,，并不關(guān)心加盟店的生存能力。麥當(dāng)勞的創(chuàng)辦人克羅克說(shuō)：“我認(rèn)為我必須盡力幫助加盟者,，加盟者的成功將保障我也成功,。但我沒(méi)有辦法既幫助他，卻又同時(shí)視他為顧客,?！?

　　　　　　　　　　　　　　沃爾瑪：使零售業(yè)超過(guò)了制造業(yè)

　　 在歷史上，通路和零售業(yè)是依附于制造業(yè)的,，沃而瑪改寫(xiě)了這一歷史,，1999財(cái)政年度沃爾瑪公司收入為1300多億美元，投資者在1998 年的收益率為107.6%,，而同期全球最大的消費(fèi)品公司之一寶潔公司的銷售總額大約只有300多億美元,。山姆.沃爾頓本人從創(chuàng)業(yè)之初手中的5000美元，成為1985年的美國(guó)首富,，個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)28億美元,。是什么造就了這個(gè)世界上最大的零售王國(guó)？沃爾瑪對(duì)大量品種的品牌低價(jià)銷售,，同時(shí)又提供杰出的服務(wù)和保證,，低價(jià)優(yōu)質(zhì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售業(yè)，引發(fā)了零售業(yè)的革命,，同時(shí)從根本上提升了零售業(yè)的戰(zhàn)略地位,。　

　　1962年,，山姆.沃爾頓及其兄弟在阿肯爭(zhēng)州的羅杰斯開(kāi)辦了第一家沃爾瑪折扣店,。剛開(kāi)始，沃爾瑪主要針對(duì)那些生活在美國(guó)小城鎮(zhèn)中注重價(jià)值的顧客,，以盡可能低的價(jià)格打入那些常常被全國(guó)性折扣商們忽視的城鎮(zhèn),。如今，沃爾瑪在世界各地已開(kāi)設(shè)3000家商店,，可以稱得上是無(wú)處不在,。這些商店累計(jì)的營(yíng)業(yè)面積幾乎相當(dāng)于一個(gè)小國(guó)家，銷售的產(chǎn)品種類繁多,，數(shù)量巨大,。在國(guó)外，每周都有一家沃爾瑪分店開(kāi)張，沃爾瑪是名副其實(shí)的零售王國(guó),。

　　沃爾瑪?shù)男艞l是：作為顧客的代理,，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價(jià)格出售,。為此,，公司千方百計(jì)地降低成本，保證商品低價(jià)銷售,。

　　沃爾瑪是最早對(duì)信息技術(shù)大量投資的零售商之一,。它投資2400萬(wàn)美元，建立了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng),，該系統(tǒng)使沃爾瑪能夠及時(shí)獲取自己所需要的信息,。沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)與它的制造商直接相連，跳過(guò)了經(jīng)紀(jì)人和其它中間商,。沃爾瑪要求它的供應(yīng)商在運(yùn)送的商品上掛上標(biāo)簽,，以便直接進(jìn)入商店的銷售地點(diǎn)，減少倉(cāng)儲(chǔ)和數(shù)據(jù)處理成本,。在決定顧客需要什么方面,，它處于比制造商更為優(yōu)越的位置。在這一過(guò)程中,，它不斷排擠小的制造商和小零售商，并把節(jié)約下來(lái)的錢(qián)轉(zhuǎn)移給顧客,。所有這些都極大地改變了零售業(yè)對(duì)大小制造商,、其它零售商和消費(fèi)者的意義。如今,，連寶潔公司都有一個(gè)由20名銷售人員組成的小組,，專門(mén)與沃爾瑪公司聯(lián)絡(luò)。正如山姆.沃爾頓說(shuō)：“作為一個(gè)公司（沃爾瑪）,，我們的目標(biāo)是不僅為顧客提供最好的服務(wù),，而且具有傳奇色彩?！?

　　　　　　　　　　　　　　可口可樂(lè)：以特許占領(lǐng)全球市場(chǎng)

　　市場(chǎng)營(yíng)銷一直被產(chǎn)品生命周期所困惑,，但人們不得不驚嘆，可口可樂(lè)僅以單的可樂(lè)這一品種卻能風(fēng)靡百年不墜,。奧秘何在,？它是靠它那神秘的“魔水”，使用特許的法寶,，從而打破了產(chǎn)品生命周期學(xué)說(shuō),。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　可口可樂(lè)已有100余年的歷史，在碳酸飲料行業(yè)占有無(wú)可比敵的占有率,。它的營(yíng)銷精神在于其產(chǎn)品配方一直保持秘密,，這也許最能體現(xiàn)可口可樂(lè)的精神。百多年來(lái),，世界上和可口可樂(lè)的制造有關(guān)系的人前所未有的一致,，保守可口可樂(lè)的配方，致使可口可樂(lè)的秘密被傳說(shuō),、被精神化,，從而大大增強(qiáng)了可口可樂(lè)的神秘感，促進(jìn)了可口可樂(lè)產(chǎn)品的銷售,。

　　正是可口可樂(lè)神秘配方使得可口可樂(lè)能夠在今天給全球各地的分公司作授權(quán)生產(chǎn)方式,。可口可樂(lè)公司總部提供“可口可樂(lè)原液”,，其余99.67%的原料,，比如水、碳酸,、砂糖,、香料和各種添加物全部由當(dāng)?shù)卣{(diào)配。各地分公司的生產(chǎn)和銷售的基本方式,、廣告宣傳,、員工教育都由總部來(lái)決定，具體業(yè)務(wù)由各地分公司自己來(lái)開(kāi)展,，這包括各種瓶子,、罐子、裝罐機(jī)器,、輸送工具,、冷卻機(jī)、攪拌機(jī),、紙杯等,。

　　可口可樂(lè)的授權(quán)生產(chǎn)方式使得它可以在世界各地建立銷售網(wǎng)絡(luò)，建立良好的零售線路,。

　　也得于可口可樂(lè)的神秘配方之福,，可口可樂(lè)在口味上永遠(yuǎn)保持一致，給消費(fèi)者忠誠(chéng),、忠心的感覺(jué),。在1984年，可口可樂(lè)的市場(chǎng)調(diào)查表明,，55%的被調(diào)查者反映可口可樂(lè)不夠甜,。以此為據(jù),，公司董事會(huì)決定于1985年4月改變可口可樂(lè)的配方，結(jié)果,，遭到很多人的強(qiáng)烈反對(duì),，成為一時(shí)間轟動(dòng)全美的特大新聞。公司每天收到無(wú)數(shù)抗議信件和電話,，在舊金山成立了一個(gè)“全國(guó)老可口可樂(lè)飲戶協(xié)會(huì)”,，并舉行了抗議新可口可樂(lè)的游行示威。結(jié)果是,，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè),，并將其更名為古典可口可樂(lè)，同時(shí)決定新配方繼續(xù)生產(chǎn),。這次重大的決策,，使可口可樂(lè)公司每股股票猛漲2.75美元，而百事可樂(lè)則有微跌,。

　　　　　　　　　　　　　　　　　CTI：100萬(wàn)挑戰(zhàn)2000億

　　在大公司壟斷的市場(chǎng)上,，小公司是否有機(jī)會(huì)？如果有機(jī)會(huì),，究竟能夠創(chuàng)造多大奇跡,？香港城市電信（CTI）主席王維基作出了響亮的回答：小公司不僅能夠挑戰(zhàn)“巨無(wú)霸”，而且還可以憑借過(guò)人的營(yíng)銷創(chuàng)意,，創(chuàng)造驚人的奇跡,。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　 王維基1992年9 月帶著100萬(wàn)港幣,，從加拿大回到香港,，成立了第一家挑戰(zhàn)香港電訊2000億電訊王國(guó)的小公司，當(dāng)時(shí)CTI只有員工12人,。但是7年后的今天，CTI已有員工500多名,。1997年CTI在香港聯(lián)合交易所上市,，1999年年初又成功拆分，在美國(guó)Nasdaq上市,，CTI的市值也從2億港元一躍達(dá)到11月的38億港元,。年僅37歲的王維基如今身家已達(dá)7億港元。

　　CTI的成功在于準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位,、“狂人”般的廣告和杰出的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略,。CTI成立后，對(duì)對(duì)手進(jìn)行了SWOT分析,，認(rèn)為對(duì)手的弱點(diǎn)在于成本太高,，市場(chǎng)反應(yīng)慢,。結(jié)合香港電信業(yè)的壟斷特點(diǎn)，以及消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需要,，CTI認(rèn)識(shí)到,，對(duì)手的弱點(diǎn)正是自己可以用來(lái)挑戰(zhàn)壟斷的突破口。因此,，CTI決定把自己定位在“CTI永遠(yuǎn)是最便宜的”,，甚至向公眾宣布“無(wú)底價(jià)（即如對(duì)手減價(jià)，它一定減至更低）”,。雖然在與對(duì)手之間出現(xiàn)了價(jià)格戰(zhàn),，但終因?qū)κ殖杀靖哂贑TI，減價(jià)戰(zhàn)并未持續(xù)多久,。但在這過(guò)程中,，加上不斷變換、高投入的廣告宣傳,，CTI成為香港人人皆知的電信業(yè)新秀,，CTI的電訊客戶使用率大增75%。

　　CTI在主動(dòng)向巨人挑戰(zhàn)過(guò)程中,，不僅壯大了自己,，獲得豐富的回報(bào)，而且把原來(lái)是暴利的電訊服務(wù)變成了價(jià)格低廉,，大眾化的消費(fèi)品,，改寫(xiě)了香港電訊業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　　　　　　　　　　　亞馬遜：網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的領(lǐng)頭羊

　　網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來(lái)無(wú)限商機(jī),，但是更在的商機(jī)在于對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)模式的挑戰(zhàn),。杰夫.貝佐斯獨(dú)具惠眼，開(kāi)創(chuàng)了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代圖書(shū)出版業(yè)的新紀(jì)元,。自己也迅速成為世界級(jí)的百萬(wàn)富翁,。　　

　　羅伊.奧爾德遜說(shuō)：“營(yíng)銷的目的是使供應(yīng)部分與需求部分相匹配,?！币虼耍瑐鹘y(tǒng)的零售方式可能會(huì)被全新的經(jīng)營(yíng)方式所代替,。

　　1994年,，杰夫.貝佐斯還是是華而街一家基金公司的資深副總裁時(shí)，就注意到全球網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展,，他看到了一個(gè)更大的機(jī)會(huì),，網(wǎng)上商業(yè)。兩年后,，他成了互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)書(shū)店亞馬遜的執(zhí)行總裁,。他選擇書(shū)籍作為網(wǎng)上銷售和理由有兩個(gè)：一是可供銷售的書(shū)籍很多,，二是出版界的競(jìng)爭(zhēng)似乎并不十分激烈。他按世界上第一大河的名字給公司取名為“Amazon（亞馬遜）”,，意思是他的公司所經(jīng)營(yíng)的書(shū)籍要比常規(guī)書(shū)店多出好多倍,。

　　亞馬遜是名副其實(shí)的虛擬公司，雖然它的營(yíng)業(yè)額已達(dá)數(shù)百億美元,，貝佐斯個(gè)人收入據(jù)估計(jì)也在1000萬(wàn)美元以上,，擁有職工110人，但亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店既無(wú)門(mén)市,，也無(wú)庫(kù)存,。客戶只有進(jìn)入它的網(wǎng)址后,，可按書(shū)名,、作者、題材或關(guān)鍵詞在包含110萬(wàn)條書(shū)目的數(shù)據(jù)庫(kù)中查尋,。發(fā)現(xiàn)想買(mǎi)的書(shū)并提出具體要求后,，通過(guò)電話或網(wǎng)絡(luò)信用卡付款，就可以得到想要的書(shū),，即安全又可靠,。

　　像亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店這樣的公司正沖擊著經(jīng)營(yíng)多年有傳統(tǒng)的出版行業(yè)。貝佐斯說(shuō),，“這個(gè)行業(yè)并不合理,。出版商承擔(dān)報(bào)有退貨風(fēng)險(xiǎn)，卻由零售商來(lái)預(yù)測(cè)需求量,?！眮嗰R遜公司所定購(gòu)的書(shū)，是顧客已經(jīng)同意要買(mǎi)的,，所經(jīng)它的退貨率低于0.25%而整個(gè)圖書(shū)行業(yè)的退貨率高達(dá)30%,。

　　　　　　　　　　　　　　　雅虎：致富之道的革命

　　世界首富比爾.蓋茨曾經(jīng)坦言，將來(lái)能超過(guò)和取代他的只有兩個(gè)人,，一位是美國(guó)PC公司總裁戴爾,；另一位是美籍華人首富楊志遠(yuǎn)。在四年內(nèi),，他與他的合作伙伴創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的一種營(yíng)銷方式,，一種品牌,，一種文化,。不僅奇跡般地把雅虎公司的市值提升到500億美元（是其創(chuàng)業(yè)投資的12500倍），而且他自己也擁有了18億美元的個(gè)人資產(chǎn),。雅虎創(chuàng)造的奇跡吸引了無(wú)數(shù)的追逐者和后來(lái)者,，也引發(fā)無(wú)數(shù)青年的夢(mèng)想,。　

　　1994年,，出生于臺(tái)灣省的楊致遠(yuǎn)與大衛(wèi).費(fèi)羅（David Filo）一起共同創(chuàng)造了雅虎互聯(lián)網(wǎng)瀏覽導(dǎo)引,，并于1995年3月與他人共同建立了雅虎公司（Yahoo！Inc.）,，1996年4月12日雅虎公司股票上市,，當(dāng)天股價(jià)由13美元提高到43美元，收盤(pán)價(jià)是33美元,，雅虎的市值達(dá)到8.5億美元,。到1999年公司市值達(dá)500億美元。雅虎公司現(xiàn)有近2000名員工,，是一家為全球8000萬(wàn)用戶提供包括信息,、通信和購(gòu)物服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)資訊檢索服務(wù)公司。

　　楊志遠(yuǎn)當(dāng)初的想法就是把互聯(lián)網(wǎng)上大量的網(wǎng)站收集起來(lái),，做一個(gè)搜索器,，方便人們?nèi)フ遥ニ阉?。后?lái),，楊志遠(yuǎn)