常見的組織結(jié)構(gòu)類型的例子有以下三個(gè)：

1,、直線制,。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令,，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé),。

2、職能制,。職能制組織結(jié)構(gòu),，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu),。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作,。

3、直線職能,。直線職能制,，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的,。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,。

擴(kuò)展資料

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu),、部門結(jié)構(gòu),、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。

1,、職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系,。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余,、職能缺失,、職能割裂（或銜接不足）、職能分散,、職能分工過細(xì),、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面,。

2,、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性,、管理幅度,、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性,、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性,。

3,、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化,。

從組織總體型態(tài),，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,。

4,、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次,、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門,、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等,。

參考資料來源：百度百科-組織結(jié)構(gòu)

　　組織結(jié)構(gòu)類型　　1、直線制2,、職能制3,、直線職能結(jié)構(gòu)4、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)5,、矩陣結(jié)構(gòu)6,、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)7、委員會(huì)結(jié)構(gòu)8,、控股型結(jié)構(gòu)9,、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)?！　?．直線職能制　　樂百氏創(chuàng)立于1989年,，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個(gè)年輕人租用“樂百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè),。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹,，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個(gè)員工都保持一種很深的交情,，甚至同住同吃同玩,，大家都感覺得到，樂百氏就是一個(gè)大家庭,，“有福同享,，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強(qiáng),。這時(shí)采用直線職能制這種架構(gòu)模式,，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展?！　?2年間,，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個(gè)投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標(biāo),。然而,，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點(diǎn)力不從心,。此時(shí),，再按前面那位高層人士的話說，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個(gè)員工同吃同住,，原來的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化,，起不到原有的作用,。何伯權(quán)有些迷茫了。特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議,，并由達(dá)能控股后,，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務(wù),，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上,，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利,。更糟糕的是,，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對銷售額和費(fèi)用負(fù)責(zé),，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任,，其結(jié)果就變成了整個(gè)集團(tuán)只有何伯權(quán)一個(gè)人對利潤負(fù)責(zé)?！　〗鼛啄陙?，樂百氏的銷售額直線下降，有著50年國際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的達(dá)能 肯定不愿看到這種局面,，因此,，尋求變化勢在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢的舉措之一,?！　?.產(chǎn)品事業(yè)部　　2001年8月，一次在樂百氏歷史上最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革期間完成75％員工換座位,，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時(shí)發(fā)生重要變化,，都退出原先主管的實(shí)力部門，何伯權(quán)是唯一的不變,，仍然任總裁,。　　改革后,，樂百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個(gè)事業(yè)部,、8個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。其目的是利潤中心細(xì)分,，瓶裝水,、牛奶、乳酸奶,、桶裝水和茶飲料共5個(gè)事業(yè)部每一個(gè)都將成為一個(gè)利潤中心。同時(shí)減少了中間層,，集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人會(huì)議,，變?yōu)橐粋€(gè)總裁和14個(gè)總經(jīng)理,，成為一個(gè)比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營運(yùn)分開,，形成多利潤中心的運(yùn)作模式,，　　促成這次改革的重要力量是達(dá)能這個(gè)歐洲第三大食品集團(tuán)，它自1987年進(jìn)入中國成立廣州達(dá)能酸奶公司后,，就開展了一系列“收購行動(dòng)”,，并且每次都神鬼莫測，“收購刀法極其溫柔”,。尤其是在水市場上對行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)的浙江娃哈哈,、深圳益力、廣州樂百氏,、上海梅林正廣和的控股或參股分別達(dá)到41％,、54、2％,、50％的股份,，足以讓人相信達(dá)能已經(jīng)完成了它在中國水市場的布局，已經(jīng)成了當(dāng)之無愧的老大,。但這老大只是表面現(xiàn)象,，許多問題都擺在達(dá)能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠贏利的很少,，它需要整合資源,，減少運(yùn)行成本。樂百氏連年虧損的狀況,，迫使何伯權(quán)痛下決心實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革,。　　然而,，新的架構(gòu)還沒實(shí)施幾天,，就在2001年11月底，樂百氏爆出大新聞：何伯權(quán),、楊杰強(qiáng),、王廣、李寶磊,、彭艷芬等五位樂百氏創(chuàng)始人向董事會(huì)辭去現(xiàn)有職務(wù),，并決定由達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬出任樂百氏總裁。何伯權(quán)稱,，五位元老集體辭職的原因是與董事會(huì)的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧,，無法達(dá)成一致，并且，還因?yàn)闆]有完成董事會(huì)下達(dá)的銷售任務(wù),。還沒有來得及檢驗(yàn)自己的改革成果,，何伯權(quán)就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺?！　?．區(qū)域事業(yè)部　　又一場架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀,。　　2002年3月11日,，區(qū)域事業(yè)部正式出臺,，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南,、華東,、北方和華北。這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個(gè)多月的時(shí)間,，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析,，速度之所以這樣快，其中一個(gè)重要原因還是達(dá)能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革,。隨著達(dá)能旗下產(chǎn)品的不斷增多,，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因?yàn)樘澅?，反而成為它的?fù)擔(dān)的局面,。據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加強(qiáng)對自己絕對控股的樂百氏的支持,，要求樂百氏扮演更加重要的角色,，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正廣和,、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管,。并且，除了上述一些已收購的品牌,，達(dá)能的收購行動(dòng)遠(yuǎn)未停止,，前不久，達(dá)能將持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別62．2％和54．2％的股份轉(zhuǎn)讓給華潤,；華潤則以桃報(bào)李,，心甘情愿讓達(dá)能收購其旗下的怡寶公司?！　∪欢?，正如達(dá)能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進(jìn)一步控制在自己手中的一個(gè)很小的行動(dòng)計(jì)劃,。據(jù)一些媒體報(bào)道,，達(dá)能已將觸角伸到了許多地方品牌。樂百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),，使達(dá)能委以重任,，它在中國市場上的戰(zhàn)略地位將愈來愈重要。隨著樂百氏托管的產(chǎn)品增多,，每個(gè)市場的產(chǎn)品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同,。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速,，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制,，這種以工廠為中心,、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)樗鼘⒏兄诹私庀M(fèi)者的需求,，能更靈活的進(jìn)行品牌定位,。　　其次,，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念,。負(fù)責(zé)人注重利潤的追求，使決策和運(yùn)營更加貼近市場,，對市場形勢和客戶需求做出快速預(yù)測和反應(yīng),，加強(qiáng)了區(qū)域的市場主動(dòng)權(quán)和競爭力，對資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理,。同時(shí),，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策,。換句話說,，原來的樂百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就五個(gè)甚至更多有全局觀念的企業(yè)家,?！　∮袠I(yè)內(nèi)人士開玩笑說，善于資本運(yùn)作的達(dá)能將樂百氏一分為五之后,，如果到了一定的時(shí)候,，它可以把其中的任何一個(gè)事業(yè)部單獨(dú)轉(zhuǎn)讓，既靈活,，并且分開賣比整體賣更賺錢,。但達(dá)能一位高層人士矢口否認(rèn)這種說法，他認(rèn)為,，因?yàn)椤八笔沁_(dá)能的三大主業(yè)（其余二項(xiàng)是乳制品和餅干）之一,，達(dá)能只有加強(qiáng)水市場的投資力度和資源整合，沒有理由把自己的主業(yè)都賣掉?！　‘?dāng)然,，這次改革還有一個(gè)不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替,，特別是前者是有極強(qiáng)影響力的何伯權(quán),，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連,。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜,，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局,，肯定在樂百氏內(nèi)部布下一層陰影,，帶來一些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后,，不得不采取一些有效的措施改變這種被動(dòng)局面,。組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必然會(huì)導(dǎo)致各種人事關(guān)系,、職位的變動(dòng),，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配,，把渙散的人心收攏,，盡快擺脫“何伯權(quán)時(shí)代”的陰影，提出新的發(fā)展方向,，有利于增強(qiáng)公司的凝聚力,。　　事實(shí)證明,，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響,，沒有外界想象中的動(dòng)蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時(shí)代”,?！　?月16日西南事業(yè)部會(huì)議開完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起,，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮,，無不磨拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心