營銷渠道策略案例分析案例：中石化的銷售渠道重組 中石化是中國最大的一體化能源化工公司,，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā),、開采、銷售,；石油煉制,、石油化工,、化纖、化肥及其它化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售,、儲(chǔ)運(yùn),；石油,、天然氣管道運(yùn)輸；石油,、天然氣,、石油產(chǎn)品、石油化工及其它化工產(chǎn)品和其它商品,、技術(shù)的進(jìn)出口,、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)；技術(shù),、信息的研究,、開發(fā)、應(yīng)用,。它是中國最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商,，也是第二大原油生產(chǎn)商。中石化參照國際模式,，構(gòu)筑了公司的架構(gòu),，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行集中決策,、分級(jí)管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制,。中石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司,、分公司等共80余家,，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè),、銷售企業(yè)及科研,、外貿(mào)等單位，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場(chǎng)集中在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá),、最活躍的東部,、南部和中部地區(qū)。1998年之后,，中石化銷售公司旗下共有29家省級(jí)石油公司,，其中22家是分駐長城以南各省、負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開拓和成品油供應(yīng)的銷售公司,，7家是作為中國石化銷售公司派出機(jī)構(gòu),，負(fù)責(zé)資源調(diào)配，與煉油廠溝通結(jié)算的大區(qū)公司,。這22家銷售公司是中央政府為做大做強(qiáng)民族石油工業(yè),、實(shí)現(xiàn)兩大石油集團(tuán)“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由于歷史原因,，上劃前的銷售公司存在人員包袱重,、管理環(huán)節(jié)多、運(yùn)營效率低,、銷售網(wǎng)點(diǎn)少,、市場(chǎng)調(diào)控能力弱等問題；上劃后,，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設(shè)權(quán),、特許經(jīng)營權(quán)、允許中石油中石化兩大集團(tuán)對(duì)社會(huì)批發(fā)經(jīng)營單位實(shí)行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策,，進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)張,，使其銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加,、市場(chǎng)調(diào)控能力也得到一定提升,。1999年以來，中石化為增強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)控能力,，在新建,、改建、收購加油站方面累計(jì)投入資金400多億元,，其銷售網(wǎng)點(diǎn)增加到28000余座,，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡(luò)，為提高市場(chǎng)調(diào)控能力,、改善銷售結(jié)構(gòu)夯實(shí)了基礎(chǔ),。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座,，網(wǎng)點(diǎn)占有率僅13.6%,；自2000年以來，該公司累 計(jì)投入資金59.6億元,，新增加油站1430座,，網(wǎng)點(diǎn)占有率提升到42.1%。但是,，中石化各銷售公司大規(guī)模擴(kuò)張的背后,，弊病也是不容忽視的。首先,，下屬的地市級(jí)分公司被賦予過多管理職能,，甚至縣經(jīng)營部作為地市公司的派出機(jī)構(gòu)也在管理市場(chǎng)，從而造成管理層次過多,、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢的弊?。黄浯?，由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的,，油品配送經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟(jì)行為,，這成為中石化銷售公司運(yùn)營成本居高不下的重要原因。銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加使中石化的企業(yè)利潤上升,，更能為中石化旗下的油田企業(yè),、煉油廠、化工廠的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場(chǎng)條件,。然而,，僅僅依靠增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來實(shí)現(xiàn)銷量增長的外延型發(fā)展戰(zhàn)略，并沒有從根本上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,。只有從增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的粗放型增長方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點(diǎn)銷售業(yè)績的集約型增長方式,，提高運(yùn)營效率、如何降低運(yùn)營成本,，才能使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)入世后日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),。根據(jù)我國入世時(shí)的承諾，2004年底開放國內(nèi)成品油零售市場(chǎng),，2007年以前開放國內(nèi)成品油批發(fā)市場(chǎng),；與此同時(shí)，中石油,、中石化的成品油銷售企業(yè)――各地石油公司也將失去國家給予的保護(hù)性優(yōu)惠政策,。面對(duì)此形勢(shì)，2004年3月中石化參照國際通行做法,，從改革銷售管理體制入手進(jìn)行渠道的大變革,。中心是施行專業(yè)化管理和區(qū)域公司重組；在管理層次上,，將由原來的多級(jí)管理變?yōu)閮杉?jí)管理,。跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心,，劃定相應(yīng)的配送半徑,，以此為基礎(chǔ)成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的,，不受行政區(qū)劃的限制,。基本管理單位下設(shè)片區(qū)經(jīng)理,，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個(gè)加油站,，加油站設(shè)站長。這種管理模式不但可以降低運(yùn)營成本,，而且效率很高,，可以針對(duì)隨時(shí)變化的市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)。中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專業(yè)化,、扁平化”的原則,，以優(yōu)化物流配送和強(qiáng)化成品油市場(chǎng)營銷為重點(diǎn)，充分利用現(xiàn)代高科技技術(shù),，對(duì)物流,、零售、直銷施行專業(yè)化管理,，建成“管理層次扁平,、業(yè)務(wù)專業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明確,、市場(chǎng)反應(yīng)靈活”的新型經(jīng)營管理體制,。在管理層次上，由原來的多級(jí)管理逐步減少為總部對(duì)區(qū)域資源配送和市場(chǎng)營銷的兩級(jí)管理,；在運(yùn)行模式上,，實(shí)行資源配送和市場(chǎng)營銷兩條線運(yùn)行。在資源配送這條線中,，按照區(qū)域經(jīng)濟(jì)流向,，建立區(qū)域配送中心,，實(shí)行資源統(tǒng)一運(yùn)作,、設(shè)施統(tǒng)一管理、物流統(tǒng)一優(yōu)化,、配送統(tǒng)一組織,，進(jìn)一步降低成本，提高盈利空間,，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,；在市場(chǎng)營銷這條線中，按照專業(yè)化分工,，零售實(shí)行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專業(yè)垂直管理,，直銷實(shí)行商業(yè)客戶中心―――客戶經(jīng)理－客戶的專業(yè)垂直管理，加強(qiáng)市場(chǎng)營銷,，適應(yīng)外部市場(chǎng)變化需要,。在實(shí)施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點(diǎn)單位的樣板,，首先進(jìn)行管理體制改革,，即在這兩個(gè)公司內(nèi)部建立省級(jí)物流中心，由它對(duì)全省范圍的物流實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)作,，實(shí)現(xiàn)物流與商流的分離,；同時(shí)選擇部分地市公司進(jìn)行跨區(qū)域重組，并在區(qū)域公司內(nèi)按照零售中心、商業(yè)客戶中心,、結(jié)算中心三條線向下垂直管理到經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn),，撤銷縣經(jīng)營部。通過此次改革,，省級(jí)銷售公司的管理職能得到空前強(qiáng)化,，與之相對(duì)應(yīng)的是地市級(jí)公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場(chǎng),、提高銷量的重任,。省級(jí)公司一方面可以通過專業(yè)化業(yè)務(wù)中心強(qiáng)化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速準(zhǔn)確到位,；另一方面又可以通過省級(jí)物流中心合理規(guī)劃油品流向,，即由省級(jí)公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運(yùn)輸供應(yīng)的調(diào)度,，它以油庫為中心,，并制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗,。而地市級(jí)公司各業(yè)務(wù)部門只需專注于目標(biāo)市場(chǎng)的開拓和相應(yīng)的市場(chǎng)管理工作,，通過專業(yè)化的分工和區(qū)域公司重組，實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)分明,、貼近市場(chǎng)的目的,。案例二：安利在中國的渠道轉(zhuǎn)型創(chuàng)立于1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國家和地區(qū),，以安利（Amway）為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列,、400余種，全球員工超過1.2萬人,，營銷人員超過300萬人,。2002年，安利在全美500家最大私營企業(yè)中排名第27位,；50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位,；公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元；在安利45年的持續(xù)增長過程中,，從未向銀行貸款,，保持“無借款經(jīng)營”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身,，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式,，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種營銷模式導(dǎo)入中國的時(shí)候,，他們卻遇到了前所未有的尷尬,。1995年,，安利正式落戶中國，他們?cè)趶V州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地,，欲在中國掀起一場(chǎng)安利的直銷風(fēng)暴,。可是很快國內(nèi)形形色色打著直銷旗號(hào)的傳銷詐騙活動(dòng)攪亂了安利的市場(chǎng)前景,。1998年4月21日,，國務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動(dòng)的通知》出臺(tái)，對(duì)傳銷（包括直銷）活動(dòng)加以全面禁止,。對(duì)于安利來說,，1998年無疑是它在中國的一個(gè)分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務(wù)被禁,，安利開始在中國尋求新的生存方式,。1998年6月18日，國家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》,，準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營,，并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn),，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式,，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，自此,，安利40多年來在全球80多個(gè)國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破,。轉(zhuǎn)型后的安利把原來分布在全國20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充,。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià),，消費(fèi)者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價(jià)帶來的問題,。新的經(jīng)營模式給消費(fèi)者帶來了新的選擇，同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試,，突破原有的直銷模式,，多種銷售方式并舉，對(duì)于融入中國國情的安利來說也是一種挑戰(zhàn),?！暗赇?雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對(duì)這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來前所未有的革命,！”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢(shì)總結(jié)為下列三個(gè)方面：（1）保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過直銷模式,，安利的消費(fèi)者基本上不會(huì)遇到假冒偽劣的產(chǎn)品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表,，又為營銷人員提供后勤服務(wù),，還直接面對(duì)普通消費(fèi)者,，消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判模唬?）這種模式可直接受益于安利（中國）積極的市場(chǎng)推廣手法,。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止,，這種經(jīng)營方式非常有效。其一,，自設(shè)店鋪提高了公司透明度,，讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì),；其二,，安利目前在全國120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià)，公開的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能,。此外,，營業(yè)代表的推銷彌補(bǔ)了銷售網(wǎng)點(diǎn)的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素,，讓消費(fèi)者享受到更直接,、更親切的售前、售后服務(wù),?！薄暗赇?雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時(shí),，安利對(duì)員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行,。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業(yè)代表的加入,，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓,，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任,，新推銷員加入不會(huì)給任何人帶來收入,。在對(duì)推銷員的管理方面，安利進(jìn)一步加大了透明度,，制定了一系列精確的制度,，并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今,，安利（中國）已清除了近600名身份為公務(wù)員,、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊(duì)伍從2001年初的13萬銳減至7萬人,。同時(shí),，安利（中國）還加強(qiáng)了對(duì)營銷隊(duì)伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來規(guī)范其推銷員的行為,。2002―2003財(cái)政年度,，安利（中國）共查處各類違規(guī)行為1649起,，處分營銷人員2317人。安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場(chǎng)收益,。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示,，在2002―2003財(cái)政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元,，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成,。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績已超過美洲地區(qū),，中國成為安利全球營業(yè)額最大的市場(chǎng),。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說：“我們重視中國市場(chǎng)，我們尊重中國國情,，我們遵守中國的規(guī)則,，因此我們改變自己的經(jīng)營模式來適應(yīng)中國，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國市場(chǎng),?！笨偛命S德蔭說：“經(jīng)過短短9年的發(fā)展，中國已經(jīng)超過擁有45年歷史的美國市場(chǎng),，成為安利在全球的最大市場(chǎng),。安利（中國）的成功充分說明了規(guī)范經(jīng)營的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國市場(chǎng)上的廣泛空間,?！痹?002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評(píng)選”中，安利(中國)名列榜中,。在《財(cái)富》(中國版)評(píng)出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中,，安利(中國)也榜上有名。根據(jù)獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查公司于2004年初進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查,，安利(中國)的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到了93%和75%,。