營(yíng)銷(xiāo)渠道策略案例分析案例：中石化的銷(xiāo)售渠道重組 中石化是中國(guó)最大的一體化能源化工公司,，主要從事石油與天然氣勘探開(kāi)發(fā)、開(kāi)采,、銷(xiāo)售,；石油煉制,、石油化工、化纖,、化肥及其它化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷(xiāo)售,、儲(chǔ)運(yùn)；石油,、天然氣管道運(yùn)輸,；石油,、天然氣,、石油產(chǎn)品、石油化工及其它化工產(chǎn)品和其它商品,、技術(shù)的進(jìn)出口,、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù),；技術(shù)、信息的研究,、開(kāi)發(fā),、應(yīng)用,。它是中國(guó)最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是第二大原油生產(chǎn)商,。中石化參照國(guó)際模式,，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),，實(shí)行集中決策、分級(jí)管理和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制管理體制,。中石化現(xiàn)有全資子公司,、控股和參股子公司、分公司等共80余家,，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè),、銷(xiāo)售企業(yè)及科研,、外貿(mào)等單位，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場(chǎng)集中在中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá),、最活躍的東部、南部和中部地區(qū),。1998年之后,，中石化銷(xiāo)售公司旗下共有29家省級(jí)石油公司，其中22家是分駐長(zhǎng)城以南各省,、負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)拓和成品油供應(yīng)的銷(xiāo)售公司，7家是作為中國(guó)石化銷(xiāo)售公司派出機(jī)構(gòu),，負(fù)責(zé)資源調(diào)配,，與煉油廠(chǎng)溝通結(jié)算的大區(qū)公司。這22家銷(xiāo)售公司是中央政府為做大做強(qiáng)民族石油工業(yè),、實(shí)現(xiàn)兩大石油集團(tuán)“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署,，從各地整建制劃入中國(guó)石化的。由于歷史原因,，上劃前的銷(xiāo)售公司存在人員包袱重、管理環(huán)節(jié)多,、運(yùn)營(yíng)效率低,、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)少、市場(chǎng)調(diào)控能力弱等問(wèn)題,；上劃后，各銷(xiāo)售公司依靠中石化的巨額資金投入和國(guó)家給予的加油站建設(shè)權(quán),、特許經(jīng)營(yíng)權(quán),、允許中石油中石化兩大集團(tuán)對(duì)社會(huì)批發(fā)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策，進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)張,，使其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加、市場(chǎng)調(diào)控能力也得到一定提升,。1999年以來(lái),，中石化為增強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)控能力，在新建,、改建、收購(gòu)加油站方面累計(jì)投入資金400多億元,，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)增加到28000余座,，初步建成了覆蓋長(zhǎng)城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡(luò)，為提高市場(chǎng)調(diào)控能力,、改善銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)夯實(shí)了基礎(chǔ)。如廣東石油分公司,，2000年以前只有加油站651座,，網(wǎng)點(diǎn)占有率僅13.6%；自2000年以來(lái),，該公司累 計(jì)投入資金59.6億元，新增加油站1430座,，網(wǎng)點(diǎn)占有率提升到42.1%,。但是,，中石化各銷(xiāo)售公司大規(guī)模擴(kuò)張的背后，弊病也是不容忽視的,。首先，下屬的地市級(jí)分公司被賦予過(guò)多管理職能,，甚至縣經(jīng)營(yíng)部作為地市公司的派出機(jī)構(gòu)也在管理市場(chǎng),，從而造成管理層次過(guò)多,、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢的弊??；其次，由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的,，油品配送經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟(jì)行為,，這成為中石化銷(xiāo)售公司運(yùn)營(yíng)成本居高不下的重要原因,。銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)大幅度增加使中石化的企業(yè)利潤(rùn)上升，更能為中石化旗下的油田企業(yè),、煉油廠(chǎng),、化工廠(chǎng)的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場(chǎng)條件。然而,，僅僅依靠增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)的外延型發(fā)展戰(zhàn)略,，并沒(méi)有從根本上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有從增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的粗放型增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的集約型增長(zhǎng)方式,，提高運(yùn)營(yíng)效率、如何降低運(yùn)營(yíng)成本,，才能使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)入世后日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),。根據(jù)我國(guó)入世時(shí)的承諾,，2004年底開(kāi)放國(guó)內(nèi)成品油零售市場(chǎng)，2007年以前開(kāi)放國(guó)內(nèi)成品油批發(fā)市場(chǎng),；與此同時(shí),，中石油、中石化的成品油銷(xiāo)售企業(yè)――各地石油公司也將失去國(guó)家給予的保護(hù)性?xún)?yōu)惠政策,。面對(duì)此形勢(shì),，2004年3月中石化參照國(guó)際通行做法，從改革銷(xiāo)售管理體制入手進(jìn)行渠道的大變革,。中心是施行專(zhuān)業(yè)化管理和區(qū)域公司重組,；在管理層次上，將由原來(lái)的多級(jí)管理變?yōu)閮杉?jí)管理,。跨國(guó)石油巨頭在油品營(yíng)銷(xiāo)管理上通行的做法是以成品油中心庫(kù)為圓心,，劃定相應(yīng)的配送半徑,，以此為基礎(chǔ)成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的,，不受行政區(qū)劃的限制?；竟芾韱挝幌略O(shè)片區(qū)經(jīng)理,，片區(qū)經(jīng)理管理臨近的幾個(gè)加油站，加油站設(shè)站長(zhǎng),。這種管理模式不但可以降低運(yùn)營(yíng)成本，而且效率很高,，可以針對(duì)隨時(shí)變化的市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng),。中石化銷(xiāo)售渠道重組的總體思路就是按照“區(qū)域化、專(zhuān)業(yè)化,、扁平化”的原則，以?xún)?yōu)化物流配送和強(qiáng)化成品油市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為重點(diǎn),，充分利用現(xiàn)代高科技技術(shù),，對(duì)物流、零售,、直銷(xiāo)施行專(zhuān)業(yè)化管理，建成“管理層次扁平,、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)垂直,、崗位權(quán)責(zé)明確、市場(chǎng)反應(yīng)靈活”的新型經(jīng)營(yíng)管理體制,。在管理層次上,，由原來(lái)的多級(jí)管理逐步減少為總部對(duì)區(qū)域資源配送和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的兩級(jí)管理,；在運(yùn)行模式上,，實(shí)行資源配送和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)兩條線(xiàn)運(yùn)行。在資源配送這條線(xiàn)中,，按照區(qū)域經(jīng)濟(jì)流向,，建立區(qū)域配送中心,，實(shí)行資源統(tǒng)一運(yùn)作、設(shè)施統(tǒng)一管理,、物流統(tǒng)一優(yōu)化,、配送統(tǒng)一組織，進(jìn)一步降低成本,，提高盈利空間,，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這條線(xiàn)中,，按照專(zhuān)業(yè)化分工，零售實(shí)行零售管理中心－片區(qū)經(jīng)理－ME－加油站的專(zhuān)業(yè)垂直管理,，直銷(xiāo)實(shí)行商業(yè)客戶(hù)中心―――客戶(hù)經(jīng)理－客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)垂直管理，加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),，適應(yīng)外部市場(chǎng)變化需要,。在實(shí)施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點(diǎn)單位的樣板,，首先進(jìn)行管理體制改革,，即在這兩個(gè)公司內(nèi)部建立省級(jí)物流中心,，由它對(duì)全省范圍的物流實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)物流與商流的分離,；同時(shí)選擇部分地市公司進(jìn)行跨區(qū)域重組,，并在區(qū)域公司內(nèi)按照零售中心、商業(yè)客戶(hù)中心,、結(jié)算中心三條線(xiàn)向下垂直管理到經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，撤銷(xiāo)縣經(jīng)營(yíng)部,。通過(guò)此次改革,，省級(jí)銷(xiāo)售公司的管理職能得到空前強(qiáng)化，與之相對(duì)應(yīng)的是地市級(jí)公司則更多地被賦予沖鋒陷陣,、開(kāi)拓市場(chǎng),、提高銷(xiāo)量的重任。省級(jí)公司一方面可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)中心強(qiáng)化其決策中心的地位,，使公司的決策更加快速準(zhǔn)確到位,；另一方面又可以通過(guò)省級(jí)物流中心合理規(guī)劃油品流向，即由省級(jí)公司物流配送中心安排向加油站,、大客戶(hù)的油品運(yùn)輸供應(yīng)的調(diào)度,，它以油庫(kù)為中心，并制定合理的配送半徑,，避免造成不必要的損耗,。而地市級(jí)公司各業(yè)務(wù)部門(mén)只需專(zhuān)注于目標(biāo)市場(chǎng)的開(kāi)拓和相應(yīng)的市場(chǎng)管理工作,，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的分工和區(qū)域公司重組，實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)分明,、貼近市場(chǎng)的目的,。案例二：安利在中國(guó)的渠道轉(zhuǎn)型創(chuàng)立于1959年的美國(guó)安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷(xiāo)售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國(guó)家和地區(qū),，以安利（Amway）為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列,、400余種,，全球員工超過(guò)1.2萬(wàn)人，營(yíng)銷(xiāo)人員超過(guò)300萬(wàn)人,。2002年,，安利在全美500家最大私營(yíng)企業(yè)中排名第27位；50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位,；公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元；在安利45年的持續(xù)增長(zhǎng)過(guò)程中,，從未向銀行貸款,，保持“無(wú)借款經(jīng)營(yíng)”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷(xiāo)員出身,，所以近五十年來(lái)直銷(xiāo)一直被安利公司看作是最有效的營(yíng)銷(xiāo)方式，然而,，當(dāng)安利興沖沖地將這種營(yíng)銷(xiāo)模式導(dǎo)入中國(guó)的時(shí)候,，他們卻遇到了前所未有的尷尬。1995年，安利正式落戶(hù)中國(guó),，他們?cè)趶V州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地,，欲在中國(guó)掀起一場(chǎng)安利的直銷(xiāo)風(fēng)暴,?？墒呛芸靽?guó)內(nèi)形形色色打著直銷(xiāo)旗號(hào)的傳銷(xiāo)詐騙活動(dòng)攪亂了安利的市場(chǎng)前景,。1998年4月21日,，國(guó)務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知》出臺(tái),，對(duì)傳銷(xiāo)（包括直銷(xiāo)）活動(dòng)加以全面禁止。對(duì)于安利來(lái)說(shuō),，1998年無(wú)疑是它在中國(guó)的一個(gè)分水嶺,，隨著這年4月在中國(guó)的業(yè)務(wù)被禁，安利開(kāi)始在中國(guó)尋求新的生存方式,。1998年6月18日,，國(guó)家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷(xiāo)企業(yè)轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售方式有關(guān)問(wèn)題的通知》，準(zhǔn)許部分外資傳銷(xiāo)企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營(yíng),，并可以雇傭推銷(xiāo)員,。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn),，安利(中國(guó))日用品有限公司正式采用新的營(yíng)銷(xiāo)方式,，由直銷(xiāo)改為“店鋪+雇傭推銷(xiāo)員”的經(jīng)營(yíng)模式,，自此，安利40多年來(lái)在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)均通過(guò)直銷(xiāo)員銷(xiāo)售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破,。轉(zhuǎn)型后的安利把原來(lái)分布在全國(guó)20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充,。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià),，消費(fèi)者可以直接到專(zhuān)賣(mài)店中自行選購(gòu)，杜絕推銷(xiāo)員自行定價(jià)帶來(lái)的問(wèn)題,。新的經(jīng)營(yíng)模式給消費(fèi)者帶來(lái)了新的選擇,，同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷(xiāo)模式,，多種銷(xiāo)售方式并舉,，對(duì)于融入中國(guó)國(guó)情的安利來(lái)說(shuō)也是一種挑戰(zhàn)?！暗赇?雇傭推銷(xiāo)員”模式是安利在中國(guó)渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容,。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對(duì)這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來(lái)前所未有的革命,！”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷(xiāo)員”渠道模式的優(yōu)勢(shì)總結(jié)為下列三個(gè)方面：（1）保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過(guò)直銷(xiāo)模式，安利的消費(fèi)者基本上不會(huì)遇到假冒偽劣的產(chǎn)品,；（2）提供了很好的銷(xiāo)售渠道：店鋪既是公司形象的代表,，又為營(yíng)銷(xiāo)人員提供后勤服務(wù)，還直接面對(duì)普通消費(fèi)者,，消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判?；?）這種模式可直接受益于安利（中國(guó)）積極的市場(chǎng)推廣手法。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止,，這種經(jīng)營(yíng)方式非常有效,。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度,，讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨,、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì)；其二,，安利目前在全國(guó)120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià),，公開(kāi)的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能。此外,，營(yíng)業(yè)代表的推銷(xiāo)彌補(bǔ)了銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素,，讓消費(fèi)者享受到更直接,、更親切的售前、售后服務(wù),?！薄暗赇?雇傭推銷(xiāo)員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國(guó)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時(shí),，安利對(duì)員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行,。從2002年1月開(kāi)始，安利（中國(guó)）公司停止了新?tīng)I(yíng)業(yè)代表的加入,，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營(yíng)銷(xiāo)人員都是安利的合約雇員,，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷(xiāo)員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任,，新推銷(xiāo)員加入不會(huì)給任何人帶來(lái)收入。在對(duì)推銷(xiāo)員的管理方面,，安利進(jìn)一步加大了透明度,，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今,，安利（中國(guó)）已清除了近600名身份為公務(wù)員,、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷(xiāo)售人員,。它的推銷(xiāo)隊(duì)伍從2001年初的13萬(wàn)銳減至7萬(wàn)人。同時(shí),，安利（中國(guó)）還加強(qiáng)了對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理,，通過(guò)培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來(lái)規(guī)范其推銷(xiāo)員的行為。2002―2003財(cái)政年度,，安利（中國(guó)）共查處各類(lèi)違規(guī)行為1649起,，處分營(yíng)銷(xiāo)人員2317人。安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)收益,。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示,，在2002―2003財(cái)政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國(guó)）的銷(xiāo)售額已超過(guò)10億美元,，在公司49億美元的全球銷(xiāo)售額中占據(jù)二成。2003年8月,，安利公司在大中華區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)已超過(guò)美洲地區(qū),，中國(guó)成為安利全球營(yíng)業(yè)額最大的市場(chǎng)。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說(shuō)：“我們重視中國(guó)市場(chǎng),，我們尊重中國(guó)國(guó)情,，我們遵守中國(guó)的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)適應(yīng)中國(guó),，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國(guó)市場(chǎng),。”總裁黃德蔭說(shuō)：“經(jīng)過(guò)短短9年的發(fā)展,，中國(guó)已經(jīng)超過(guò)擁有45年歷史的美國(guó)市場(chǎng)，成為安利在全球的最大市場(chǎng),。安利（中國(guó)）的成功充分說(shuō)明了規(guī)范經(jīng)營(yíng)的直銷(xiāo)企業(yè)，在快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)上的廣泛空間,?！痹?002年翰威特咨詢(xún)公司和《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評(píng)選”中，安利(中國(guó))名列榜中,。在《財(cái)富》(中國(guó)版)評(píng)出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中,，安利(中國(guó))也榜上有名。根據(jù)獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查公司于2004年初進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，安利(中國(guó))的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到了93%和75%,。