從一個實例來看流程型組織和職能型組織的區(qū)別
這個周末,，公司綜合管理部要給全國52個分公司的綜合管理部經(jīng)理培訓兩天,。52個人集中到總部，請外人培訓,，預算15萬元,。
在設計和準備這項活動過程中,，負責人始終認為：此次培訓，對公司做了貢獻,；對部門,，也自然做了一件有意義的事情——體現(xiàn)部門存在的價值，年底總結(jié)的時候有材料可寫,。 可是自始至終沒有考慮過對公司目標的貢獻,，而且在這種職能分工的組織模式下也不易考慮。到底分公司綜合管理部經(jīng)理的能力是不是公司發(fā)展的瓶頸呢,，可以基本肯定——不是,。導致實現(xiàn)公司目標的瓶頸工作做了嗎？答案是不知道,，或者說不清楚哪些是瓶頸問題或者說不知道哪些工作對實現(xiàn)公司目標效果較大,。
公司的現(xiàn)狀就是這樣產(chǎn)生的：每個部門都在忙于自己所承擔的分工職責，一方面每部門根據(jù)部門職責衍生出眾多的工作,，不考慮或者不易考慮對公司整體投入產(chǎn)出比的影響,；另一方面，各部門
各自為政,，發(fā)達程度主要依靠于部門領導和內(nèi)部員工的能力和資源,，造成了部門之間的不協(xié)調(diào)，就好比胳膊比大腿還粗了,，但是依然在搶取營養(yǎng)繼續(xù)生長,，胳膊和腿之間的矛盾很容易產(chǎn)生。 但是如果是在流程型組織中,，這樣的事情就較少發(fā)生,。大部分工作都是在端到端的流程中，對公司目標的貢獻顯而易見,，而且哪一項是瓶頸工作也比較容易測量,。