從一個(gè)實(shí)例來(lái)看流程型組織和職能型組織的區(qū)別
這個(gè)周末，公司綜合管理部要給全國(guó)52個(gè)分公司的綜合管理部經(jīng)理培訓(xùn)兩天。52個(gè)人集中到總部,，請(qǐng)外人培訓(xùn),，預(yù)算15萬(wàn)元。
在設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備這項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程中,，負(fù)責(zé)人始終認(rèn)為：此次培訓(xùn)，對(duì)公司做了貢獻(xiàn)；對(duì)部門(mén),，也自然做了一件有意義的事情——體現(xiàn)部門(mén)存在的價(jià)值，年底總結(jié)的時(shí)候有材料可寫(xiě)。 可是自始至終沒(méi)有考慮過(guò)對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn),，而且在這種職能分工的組織模式下也不易考慮,。到底分公司綜合管理部經(jīng)理的能力是不是公司發(fā)展的瓶頸呢，可以基本肯定——不是,。導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的瓶頸工作做了嗎,？答案是不知道，或者說(shuō)不清楚哪些是瓶頸問(wèn)題或者說(shuō)不知道哪些工作對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)效果較大,。
公司的現(xiàn)狀就是這樣產(chǎn)生的：每個(gè)部門(mén)都在忙于自己所承擔(dān)的分工職責(zé),，一方面每部門(mén)根據(jù)部門(mén)職責(zé)衍生出眾多的工作，不考慮或者不易考慮對(duì)公司整體投入產(chǎn)出比的影響,；另一方面,，各部門(mén)
各自為政，發(fā)達(dá)程度主要依靠于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工的能力和資源,，造成了部門(mén)之間的不協(xié)調(diào),，就好比胳膊比大腿還粗了，但是依然在搶取營(yíng)養(yǎng)繼續(xù)生長(zhǎng),，胳膊和腿之間的矛盾很容易產(chǎn)生,。 但是如果是在流程型組織中，這樣的事情就較少發(fā)生,。大部分工作都是在端到端的流程中,，對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)顯而易見(jiàn)，而且哪一項(xiàng)是瓶頸工作也比較容易測(cè)量,。