在這樣的組織結(jié)構(gòu)中,，必然存在著一個職能部門,，這個部門對某個項目的實施是最有幫助的,，或者至少是最有可能使該項目成功的,，就可以把這一項目放在這個職能部門中,，作為其一部分,。 1,、使用人員靈活性較大
只要為一個項目所選擇的上級是一個適當(dāng)?shù)穆毮懿块T,，這個項目就能夠從這個部門獲得其所需的專業(yè)技術(shù)人員――一方面,，為了實施項目,，就可以把這些人員臨時借調(diào)過來,，等他們完成自己的任務(wù)之后，就可以回到他們原來的日常工作中去,；另一方面,，職能部門的技術(shù)專家的專業(yè)基礎(chǔ)通常都比較廣泛，這使得他們能夠穿梭于不同的項目之間來進(jìn)行工作,，在職能型組織結(jié)構(gòu)的安排下,，同樣的技術(shù)專家就能夠同時為不同的項目所使用。
2,、由于專業(yè)人員屬于同一部門,，有利于知識和經(jīng)驗的交流，一個項目就能從該部門所存在的一切知識與技術(shù)中獲得支持,，這極為有助于項目的技術(shù)問題獲得創(chuàng)造性的解決,。
3、專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑
參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進(jìn)步,，僅依靠于從成功的項目中獲得榮譽(yù)是不夠的,，還需要依托一個相對穩(wěn)定的職能部門，這樣才能有基礎(chǔ),。
4,、有利于項目技術(shù)連續(xù)性的保持
在一個項目以至一個公司中，人員的流動性是不可避免的,，在這種情況下,，要保持項目技術(shù)的連續(xù)性，職能部門就是最為可靠的基礎(chǔ),。
把項目作為部門的一部分,，不僅在技術(shù)上，在政策,、工程,、管理等方面，都有利于其連續(xù)性的保持,。 1,、職能部門所導(dǎo)致的工作方式，往往是面對本部門的
要完成一個復(fù)雜的項目,，通常要求多個職能部門來共同合作,，而各個部門所更為注重的，往往是本領(lǐng)域,，整個項目的目標(biāo)則被忽略了,。即便這一點能夠得到克服，還有一個問題,，要進(jìn)行跨部門的交流與合作,，也會比較困難,。而一個成功的項目所采用的工作方式，必須是面向問題的,。
2,、在這種組織結(jié)構(gòu)之下，活動及其所關(guān)心的焦點不是客戶
這與第一個劣勢是有關(guān)系的,，從整個部門上來看,，由于職能部門各有其日常工作，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項目和客戶的利益,，而是項目中那些與職能部門利益直接相關(guān)的問題,。這樣，那些在其利益范圍之外的問題就很有可能被冷落,，從而導(dǎo)致項目得不到足夠的支持,。
從較為微觀的角度上看，對于調(diào)配到項目中的人員來說,，其往往不會把項目看成是主要工作,，甚至有些人會把項目任務(wù)當(dāng)成額外的負(fù)擔(dān)，其結(jié)果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響,。
3,、這種項目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致責(zé)任的不明確
在這種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，常常把項目分解成不同的部分,，由項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)其中的一部分,，其余的則由另外一些人來負(fù)責(zé)。于是,，在很多時候,，就會出現(xiàn)找不到一個人來承擔(dān)項目全部責(zé)任的情況。
這種情況實際上可以歸結(jié)為在項目和客戶之間存在著多個管理層次,，可以想見,，它必然會帶來協(xié)調(diào)上的困難，并引發(fā)混亂的局面,。而這種混亂局面持續(xù)下去,，則勢必導(dǎo)致客戶需求的反應(yīng)被延緩,，難度也隨之增大,。 例如：在任何一個高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織，在學(xué)校里的學(xué)生錄屬于不同的系,、系主任和行政機(jī)關(guān),。