在這樣的組織結構中,，必然存在著一個職能部門,，這個部門對某個項目的實施是最有幫助的，或者至少是最有可能使該項目成功的,，就可以把這一項目放在這個職能部門中,，作為其一部分。 1,、使用人員靈活性較大
只要為一個項目所選擇的上級是一個適當?shù)穆毮懿块T,，這個項目就能夠從這個部門獲得其所需的專業(yè)技術人員――一方面，為了實施項目，就可以把這些人員臨時借調過來,，等他們完成自己的任務之后,，就可以回到他們原來的日常工作中去；另一方面,，職能部門的技術專家的專業(yè)基礎通常都比較廣泛,，這使得他們能夠穿梭于不同的項目之間來進行工作，在職能型組織結構的安排下,，同樣的技術專家就能夠同時為不同的項目所使用,。
2、由于專業(yè)人員屬于同一部門,，有利于知識和經驗的交流,，一個項目就能從該部門所存在的一切知識與技術中獲得支持，這極為有助于項目的技術問題獲得創(chuàng)造性的解決,。
3,、專業(yè)人員可以從本職部門獲得一條順暢的晉升途徑
參加者要在專業(yè)上獲得發(fā)展和進步，僅依靠于從成功的項目中獲得榮譽是不夠的,，還需要依托一個相對穩(wěn)定的職能部門,，這樣才能有基礎。
4,、有利于項目技術連續(xù)性的保持
在一個項目以至一個公司中,，人員的流動性是不可避免的，在這種情況下,，要保持項目技術的連續(xù)性,，職能部門就是最為可靠的基礎。
把項目作為部門的一部分,，不僅在技術上,，在政策,、工程,、管理等方面，都有利于其連續(xù)性的保持,。 1,、職能部門所導致的工作方式，往往是面對本部門的
要完成一個復雜的項目,，通常要求多個職能部門來共同合作,，而各個部門所更為注重的，往往是本領域,，整個項目的目標則被忽略了,。即便這一點能夠得到克服，還有一個問題，要進行跨部門的交流與合作,，也會比較困難,。而一個成功的項目所采用的工作方式，必須是面向問題的,。
2,、在這種組織結構之下，活動及其所關心的焦點不是客戶
這與第一個劣勢是有關系的,，從整個部門上來看,，由于職能部門各有其日常工作，所以他們所優(yōu)先考慮的往往不是項目和客戶的利益,，而是項目中那些與職能部門利益直接相關的問題,。這樣，那些在其利益范圍之外的問題就很有可能被冷落,，從而導致項目得不到足夠的支持,。
從較為微觀的角度上看，對于調配到項目中的人員來說,，其往往不會把項目看成是主要工作,，甚至有些人會把項目任務當成額外的負擔，其結果必然就是工作人員的積極性受到不良的影響,。
3,、這種項目組織結構導致責任的不明確
在這種結構當中，常常把項目分解成不同的部分,，由項目經理來負責其中的一部分,，其余的則由另外一些人來負責。于是,，在很多時候,，就會出現(xiàn)找不到一個人來承擔項目全部責任的情況。
這種情況實際上可以歸結為在項目和客戶之間存在著多個管理層次,，可以想見,，它必然會帶來協(xié)調上的困難，并引發(fā)混亂的局面,。而這種混亂局面持續(xù)下去,，則勢必導致客戶需求的反應被延緩，難度也隨之增大,。 例如：在任何一個高等學校里都是純碎的職能型組織,，在學校里的學生錄屬于不同的系、系主任和行政機關,。