組織架構圖并不是一個固定的格式,，關鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關工作進行劃分,，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構圖,。企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的,、整體的,、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的,、具體的,、細分的組織架構圖。例如,，營銷中心,。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部,、銷售部,、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構圖可以制定為： 單個的,、具體的,、細分的小部門組織架構圖做好后，結合在一起就成組成了整個部門的組織架構圖,，然后再把每個部門的（比如生產中心的,、行政中心的、營銷中心的,、其它部門的）組織架構圖結合起來,，就形成了整個企業(yè)的組織架構圖。

一個小公司的組織結構有哪些,？

公司應該有以下組織機構：董事長,，總經理，副經理,，財務總經理,，財務部，包括：會計，結算,，出納,，記賬，銷售部包括：經理,，主管,，業(yè)務員，推廣,，市場策劃,，人力資源部：人事主管，經理,，采購部,，采購經理，采購員,，文員,，計劃物流部，包括司機,，搬運,，倉管員，記賬員,，還有綜合管理部,，后勤部。管理幅度是指一個人能直接高效地領導下屬人數(shù)的限度,，或稱管理面的寬度,。如一家企業(yè)總共有100人，公司總經理下面直接管理8個部門經理,，則該總經理的管理幅度為8人,。管理幅度的意義在于如果沒有這個限度，一個人不能直接和有效地領導指揮成百上千的人,，那么所有的管理職能均集中于老板身上,，但老板一個人受精力、體力,、時間和知識的限制,，被管理的人數(shù)太多，面太寬,，既管不好,，也管不了。管理層次就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù),。比如說一個企業(yè),，從上到下,，有總經理、總監(jiān),、部門經理,、主管、職員,，則管理層次共有五層,。管理幅度和管理層次是兩個相對的概念,。管理幅度大,，則管理層次少；管理幅度小,，則管理層次多,。一般而言，在沒有系統(tǒng),、管理成熟度低的時候,，一個人只能管理6-8個人，即管理幅度只有6-8個人,；只有管理成熟度上升了,，才能管理足夠多甚至無限大的人數(shù)。企業(yè)需結合縱向職能分工,、組織效率的要求,、組織不同部分的特點來確定。

（1）職能組織型：

該結構呈金字塔形,，高層管理者位于金字塔的頂部,，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。公司的經營活動按照設計,、生產,、營銷和財務等職能劃分成部門；一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分,，這個部門應該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門,，例如開發(fā)一個新產品項目可以被安排在技術部門的下面，直接由技術部門經理負責,。

（2） 矩陣組織型：

現(xiàn)代大型項目中應用最廣泛的新型組織形式,，它是職能組織型和項目組織型的結合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項目組織型的橫向優(yōu)勢有效結合起來,。一個矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結合而成一個矩陣,，把集權和分權結合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關系,。

（3） 項目組織型：

在這種組織形式中,，每個項目就如同一個微型公司那樣運作,，項目組的成員來自不同的部門，完成每個項目所需的資源完全分配給這個項目,，專門為該項目服務,。這種組織在大型軟件開發(fā)中應用較多。

　　企業(yè)基本組織架構形式有五種：直線制,、職能制,、直線－職能制、模擬分權制,、矩陣制,。　　1.直線制　　 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是：　　企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責,?！　S部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,?！　≈本€制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明,，命令統(tǒng)一,。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務,。這在業(yè)務比較復雜,、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然是難以勝任的,。　　適用企業(yè)：規(guī)模較小,，生產技術比較簡單的企業(yè),，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜?！　?.職能制　　職能制組織結構,，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構,。如在廠長下面設立職能機構和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構,，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令,。因此,，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導,?！　÷毮苤频膬?yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點,；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用,，減輕直線領導人員的工作負擔；缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮,，形成了多頭領導,；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶,，有過大家推的現(xiàn)象,；另外,，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時,，下級就無所適從，影響工作的正常進行,，容易造成紀律松弛,，生產管理秩序混亂?！　∮捎谶@種組織結構形式的明顯的缺陷,，現(xiàn)企代業(yè)不一般都采用職能制?！　?.直線－職能制　　直線－職能制,，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類,，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權,；另一類是職能機構和人員,，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作,。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權,，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員,，則是直線指揮人員的參謀,，不能對直接部門發(fā)號施令,，只能進行業(yè)務指導?！　≈本€－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用,。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差,，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔,；另一方面也造成辦事效率低,。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會,，或建立各種會議制度,，以協(xié)調各方面的工作，起到溝通作用,，幫助高層領導出謀劃策,。　　目前,，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式,。　　4.事業(yè)部制　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱,，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制,?！　∈聵I(yè)部制是分級管理 、分級核算,、自負盈虧的一種形式,，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計,，原料采購,，成本核算，產品制造,，一直到產品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算,，獨立經營,，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權,，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制,。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產,，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立,，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代,。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分?！　?.模擬分權制　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,。　　許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部,。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式,。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算,，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產單位”,。這些生產單位有自己的職能機構,，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任,，目的是要調動他們的生產經營積極性,，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的?！　∧M分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位,，減少了自己的行政事務,，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是,，不易為模擬的生產單位明確任務,，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌,，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷,。　　6.矩陣制　　在組織結構上,，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,，稱為矩陣組織結構?！　【仃囍平M織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作,，在研究、設計,、試驗,、制造各個不同階段，由有關部門派人參加,，力圖做到條塊結合,，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成,。這種組織結構形式是固定的,，人員卻是變動的，需要誰,，誰就來,，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的,。任務完成后就解散,，有關人員回原單位工作?！　∵@種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目,。