組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進行劃分,，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖,。企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的,、整體的、個性的組織架構(gòu)圖，各個部門也要制定部門的,、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖,。例如,，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部,、企劃部,、銷售部、單證部,，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為： 單個的,、具體的、細(xì)分的小部門組織架構(gòu)圖做好后,，結(jié)合在一起就成組成了整個部門的組織架構(gòu)圖,，然后再把每個部門的（比如生產(chǎn)中心的,、行政中心的、營銷中心的,、其它部門的）組織架構(gòu)圖結(jié)合起來,，就形成了整個企業(yè)的組織架構(gòu)圖。

一個小公司的組織結(jié)構(gòu)有哪些,？

公司應(yīng)該有以下組織機構(gòu)：董事長,，總經(jīng)理，副經(jīng)理,，財務(wù)總經(jīng)理,，財務(wù)部，包括：會計,，結(jié)算,，出納，記賬,，銷售部包括：經(jīng)理,，主管，業(yè)務(wù)員,，推廣,，市場策劃，人力資源部：人事主管,，經(jīng)理,，采購部，采購經(jīng)理,，采購員,，文員，計劃物流部,，包括司機,，搬運，倉管員,，記賬員,，還有綜合管理部，后勤部,。管理幅度是指一個人能直接高效地領(lǐng)導(dǎo)下屬人數(shù)的限度,，或稱管理面的寬度。如一家企業(yè)總共有100人,，公司總經(jīng)理下面直接管理8個部門經(jīng)理,，則該總經(jīng)理的管理幅度為8人。管理幅度的意義在于如果沒有這個限度,，一個人不能直接和有效地領(lǐng)導(dǎo)指揮成百上千的人,，那么所有的管理職能均集中于老板身上,，但老板一個人受精力、體力,、時間和知識的限制,，被管理的人數(shù)太多，面太寬,，既管不好,，也管不了,。管理層次就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù),。比如說一個企業(yè)，從上到下,，有總經(jīng)理,、總監(jiān)、部門經(jīng)理,、主管,、職員，則管理層次共有五層,。管理幅度和管理層次是兩個相對的概念,。管理幅度大，則管理層次少,；管理幅度小,，則管理層次多。一般而言,，在沒有系統(tǒng),、管理成熟度低的時候，一個人只能管理6-8個人,，即管理幅度只有6-8個人,；只有管理成熟度上升了，才能管理足夠多甚至無限大的人數(shù),。企業(yè)需結(jié)合縱向職能分工,、組織效率的要求、組織不同部分的特點來確定,。

（1）職能組織型：

該結(jié)構(gòu)呈金字塔形,，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布,。公司的經(jīng)營活動按照設(shè)計,、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)等職能劃分成部門,；一個項目可以作為公司中某個職能部門的一部分,，這個部門應(yīng)該是對項目的實施最有幫助或最有可能使項目成功的部門,，例如開發(fā)一個新產(chǎn)品項目可以被安排在技術(shù)部門的下面，直接由技術(shù)部門經(jīng)理負(fù)責(zé),。

（2） 矩陣組織型：

現(xiàn)代大型項目中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式,，它是職能組織型和項目組織型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢和項目組織型的橫向優(yōu)勢有效結(jié)合起來,。一個矩陣組織型由垂直的職能部門和水平的不同項目組結(jié)合而成一個矩陣,，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，從而加強了各職能部門同各項目之間的協(xié)作關(guān)系,。

（3） 項目組織型：

在這種組織形式中,，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，項目組的成員來自不同的部門,，完成每個項目所需的資源完全分配給這個項目,，專門為該項目服務(wù)。這種組織在大型軟件開發(fā)中應(yīng)用較多,。

　　企業(yè)基本組織架構(gòu)形式有五種：直線制,、職能制、直線－職能制,、模擬分權(quán)制,、矩陣制?！　?.直線制　　 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是：　　企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé),。　　廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。　　直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單,，責(zé)任分明,，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能,，親自處理各種業(yè)務(wù),。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然是難以勝任的。　　適用企業(yè)：規(guī)模較小,，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè),，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜?！　?.職能制　　職能制組織結(jié)構(gòu),，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu),。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu),，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令,。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外,，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),?！　÷毮苤频膬?yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜,，管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用,，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān),；缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo),；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制,，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象,；另外,，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從,，影響工作的正常進行,，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂,?！　∮捎谶@種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)企代業(yè)不一般都采用職能制,?！　?.直線－職能制　　直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制,，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類,，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán),；另一類是職能機構(gòu)和人員,，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作,。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán),，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員,，則是直線指揮人員的參謀,，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo),?！　≈本€－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下,，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用,。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理,，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān),；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點,，可以設(shè)立各種綜合委員會,，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作,，起到溝通作用,，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策?！　∧壳?，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式?！　?.事業(yè)部制　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。　　事業(yè)部制是分級管理 ,、分級核算,、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計,，原料采購,，成本核算，產(chǎn)品制造,，一直到產(chǎn)品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算,，獨立經(jīng)營,，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制,。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售,，實行生產(chǎn)和供銷分立,，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分,?！　?.模擬分權(quán)制　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式?！　≡S多大型企業(yè),，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限,，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營,，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”,。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán),，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的,?！　∧M分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,，減少了自己的行政事務(wù),，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是,，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌,，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷,。　　6.矩陣制　　在組織結(jié)構(gòu)上,，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu),?！　【仃囍平M織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上,，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究,、設(shè)計,、試驗、制造各個不同階段,，由有關(guān)部門派人參加,，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動,，保證任務(wù)的完成,。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的,，需要誰,，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開,。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的,。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作,?！　∵@種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。