組織架構(gòu)圖并不是一個(gè)固定的格式,，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,，組織架構(gòu)的功能是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進(jìn)行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個(gè)性組織架構(gòu)圖,。企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門(mén)的劃分,、部門(mén)人員職能的劃分）制定具體的,、整體的、個(gè)性的組織架構(gòu)圖,，各個(gè)部門(mén)也要制定部門(mén)的,、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖,。例如,，營(yíng)銷(xiāo)中心,。如果一家企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心包括：市場(chǎng)部、企劃部,、銷(xiāo)售部,、單證部，那么本企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)中心的組織架構(gòu)圖可以制定為： 單個(gè)的,、具體的,、細(xì)分的小部門(mén)組織架構(gòu)圖做好后，結(jié)合在一起就成組成了整個(gè)部門(mén)的組織架構(gòu)圖,，然后再把每個(gè)部門(mén)的（比如生產(chǎn)中心的,、行政中心的、營(yíng)銷(xiāo)中心的,、其它部門(mén)的）組織架構(gòu)圖結(jié)合起來(lái),，就形成了整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)圖。

一個(gè)小公司的組織結(jié)構(gòu)有哪些,？

公司應(yīng)該有以下組織機(jī)構(gòu)：董事長(zhǎng),，總經(jīng)理，副經(jīng)理,，財(cái)務(wù)總經(jīng)理,，財(cái)務(wù)部，包括：會(huì)計(jì),，結(jié)算,，出納，記賬,，銷(xiāo)售部包括：經(jīng)理,，主管，業(yè)務(wù)員,，推廣,，市場(chǎng)策劃，人力資源部：人事主管,，經(jīng)理,，采購(gòu)部，采購(gòu)經(jīng)理,，采購(gòu)員,，文員，計(jì)劃物流部,，包括司機(jī),，搬運(yùn)，倉(cāng)管員,，記賬員,，還有綜合管理部,，后勤部。管理幅度是指一個(gè)人能直接高效地領(lǐng)導(dǎo)下屬人數(shù)的限度,，或稱(chēng)管理面的寬度,。如一家企業(yè)總共有100人，公司總經(jīng)理下面直接管理8個(gè)部門(mén)經(jīng)理,，則該總經(jīng)理的管理幅度為8人,。管理幅度的意義在于如果沒(méi)有這個(gè)限度，一個(gè)人不能直接和有效地領(lǐng)導(dǎo)指揮成百上千的人,，那么所有的管理職能均集中于老板身上,，但老板一個(gè)人受精力、體力,、時(shí)間和知識(shí)的限制,，被管理的人數(shù)太多，面太寬,，既管不好,，也管不了。管理層次就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù),。比如說(shuō)一個(gè)企業(yè),，從上到下，有總經(jīng)理,、總監(jiān),、部門(mén)經(jīng)理、主管,、職員，則管理層次共有五層,。管理幅度和管理層次是兩個(gè)相對(duì)的概念,。管理幅度大，則管理層次少,；管理幅度小,，則管理層次多。一般而言,，在沒(méi)有系統(tǒng),、管理成熟度低的時(shí)候，一個(gè)人只能管理6-8個(gè)人,，即管理幅度只有6-8個(gè)人,；只有管理成熟度上升了，才能管理足夠多甚至無(wú)限大的人數(shù),。企業(yè)需結(jié)合縱向職能分工,、組織效率的要求,、組織不同部分的特點(diǎn)來(lái)確定。

（1）職能組織型：

該結(jié)構(gòu)呈金字塔形,，高層管理者位于金字塔的頂部,，中層和底層管理者則沿著塔身向下分布。公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照設(shè)計(jì),、生產(chǎn),、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)等職能劃分成部門(mén)；一個(gè)項(xiàng)目可以作為公司中某個(gè)職能部門(mén)的一部分,，這個(gè)部門(mén)應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施最有幫助或最有可能使項(xiàng)目成功的部門(mén),，例如開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目可以被安排在技術(shù)部門(mén)的下面，直接由技術(shù)部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé),。

（2） 矩陣組織型：

現(xiàn)代大型項(xiàng)目中應(yīng)用最廣泛的新型組織形式,，它是職能組織型和項(xiàng)目組織型的結(jié)合，將職能組織型的縱向優(yōu)勢(shì)和項(xiàng)目組織型的橫向優(yōu)勢(shì)有效結(jié)合起來(lái),。一個(gè)矩陣組織型由垂直的職能部門(mén)和水平的不同項(xiàng)目組結(jié)合而成一個(gè)矩陣,，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來(lái)，從而加強(qiáng)了各職能部門(mén)同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系,。

（3） 項(xiàng)目組織型：

在這種組織形式中,，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作，項(xiàng)目組的成員來(lái)自不同的部門(mén),，完成每個(gè)項(xiàng)目所需的資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目,，專(zhuān)門(mén)為該項(xiàng)目服務(wù)。這種組織在大型軟件開(kāi)發(fā)中應(yīng)用較多,。

　　企業(yè)基本組織架構(gòu)形式有五種：直線制,、職能制、直線－職能制,、模擬分權(quán)制,、矩陣制?！　?.直線制　　 直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式,。它的特點(diǎn)是：　　企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令,，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé),。　　廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。　　直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,，責(zé)任分明,，命令統(tǒng)一,。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù),。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,，顯然是難以勝任的,。　　適用企業(yè)：規(guī)模較小,，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè),，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜?！　?.職能制　　職能制組織結(jié)構(gòu),，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu),。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令,。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外,，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),。　　職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜,，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn),；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān),；缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制,，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶?zhuān)羞^(guò)大家推的現(xiàn)象；另外,，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí),，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行,，容易造成紀(jì)律松弛,，生產(chǎn)管理秩序混亂?！　∮捎谶@種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷,，現(xiàn)企代業(yè)不一般都采用職能制,。　　3.直線－職能制　　直線－職能制,，也叫生產(chǎn)區(qū)域制,，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,，取長(zhǎng)補(bǔ)短,，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi),，一類(lèi)是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員,，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員,，按專(zhuān)業(yè)化原則,，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán),，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任,。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀,，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令,，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)?！　≈本€－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用,。其缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差,，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān),；另一方面也造成辦事效率低,。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì),，或建立各種會(huì)議制度,，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用,，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策,。　　目前,，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,。　　4.事業(yè)部制　　事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱(chēng),，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制?！　∈聵I(yè)部制是分級(jí)管理 ,、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式,，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類(lèi)別分成若干個(gè)事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu),，成本核算,，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，公司總部只保留人事決策,，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制,。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷(xiāo)售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立,，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代,。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分?！　?.模擬分權(quán)制　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,。　　許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部,。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式,。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算,，而不是真正的事業(yè)部,，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”,。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu),，享有盡可能大的自主權(quán),，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性,，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的,。　　模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題,。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù),，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái),。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),，造成考核上的困難,；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷,?！　?.矩陣制　　在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),，稱(chēng)為矩陣組織結(jié)構(gòu)?！　【仃囍平M織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上,，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作,，在研究、設(shè)計(jì),、試驗(yàn),、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加,，力圖做到條塊結(jié)合,，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成,。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí),，誰(shuí)就來(lái),，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散,，有關(guān)人員回原單位工作,。　　這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目,。