區(qū)域市場的運(yùn)作是一個公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個有機(jī)組成部份;也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)?？梢哉f,，區(qū)域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績,。那么,，根據(jù)和眾營銷策劃的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我們認(rèn)為，可以采取以下六個步驟來開展區(qū)域市場的營銷工作： 一,、劃分區(qū)域市場,，確定策略目標(biāo) 首先，確定范圍,，定位類型,，區(qū)域營銷策略具體化。 通常來講,，市場與銷售的開拓,，總是存在一個逐步擴(kuò)展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進(jìn)地開發(fā)全國范圍的市場,。這就要求不同規(guī)模,、實(shí)力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè),，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場的空間范圍,。 在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對區(qū)域市場進(jìn)行分類定位,，劃分出不同的區(qū)域類型,，如大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域,、運(yùn)動區(qū)域,、游擊區(qū)域。不同類型的區(qū)域,，推行不同的營銷策略： 1,、大本營區(qū)域是公司絕對占領(lǐng)(市場占有率在60%以上)的區(qū)域，對這類區(qū)域公司必須確保投入,，將營銷分支機(jī)構(gòu)建立到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場層面進(jìn)行深度分銷,，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域市場進(jìn)行精耕細(xì)作; 2、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對控制(市場占有率在40%以上)的區(qū)域,，對這類區(qū)域公司應(yīng)該重點(diǎn)投入,，采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略(30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上)，有重點(diǎn),、針對性地與競爭對手開展競爭; 3,、運(yùn)動區(qū)域是公司沒有相應(yīng)的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域，因此,，最好避實(shí)就虛與對手開展競爭,，在渠道上以零售終端帶動經(jīng)銷商上量為主(70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上)，力爭將市場占有率控制在20%左右; 4,、游擊區(qū)域是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場,，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。 ?其次,，進(jìn)行區(qū)域細(xì)分,，確定每個分區(qū)的具體業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)。 在確定了區(qū)域范圍后,，再綜合考慮行政區(qū)劃,、人口數(shù)量、消費(fèi)水平,、交通條件,、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素,，將該區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個分區(qū),。并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)(含銷售數(shù)量和銷售金額),、目標(biāo)市場占有率,、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國分為華中,、華南,、華北、華東等大區(qū);再進(jìn)一步又將華中分為河南,、江西,、安徽、湖南,、重慶,、湖北六個分區(qū);其中湖北分區(qū)以“九州通”“新龍”等經(jīng)銷商、以“中聯(lián)”“馬應(yīng)龍”“同濟(jì)堂”“三九”等零售終端為目標(biāo)客戶,，力爭在2004年年底前實(shí)現(xiàn)銷售額500萬元,，市場份額達(dá)到50%以上。 二,、深入實(shí)際調(diào)查,，建立客戶檔案 雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡,，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開展深入實(shí)際的調(diào)查工作,，詳細(xì)、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況,。通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案。?客戶建檔工作有三點(diǎn)值得注意： 第一,，檔案信息必須全面詳細(xì),。客戶檔案所反應(yīng)的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據(jù),。因此,，檔案的建立，除了客戶名稱,、地址,、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外,，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色,、行業(yè)地位和影響力、分銷能力,、資金實(shí)力,、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素,。 第二,，檔案內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際,，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的,。 第三，對已建立的檔案要進(jìn)行動態(tài)管理,。建立客戶檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作,，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助,。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪,，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新,，做到與市場實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合,。 三、目標(biāo)內(nèi)部分解,，指標(biāo)責(zé)任到人 每一個分區(qū),，才是一個公司最基層的營銷團(tuán)隊(duì)。雖然這個團(tuán)隊(duì)可能只有為數(shù)極少的2-3個人,，但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到這個分區(qū)的每一個業(yè)務(wù)人員身上,，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司,。 ?必須從公司到區(qū)域,，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人,，才是一條營銷目標(biāo)內(nèi)部分解的完整路線,。 指標(biāo)責(zé)任到人，一方面可以確保目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可能性，因?yàn)樗鼘㈤L遠(yuǎn)目標(biāo)和整體目標(biāo)細(xì)分為近期目標(biāo)和局部目標(biāo)后,，化遠(yuǎn)為近化大為小,，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望，更能鼓舞士氣,。另一方面還可以真實(shí)地評估每一個業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績,。因?yàn)槟骋粋€區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標(biāo)任務(wù)，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)人員沒有完成任務(wù),?？己说饺耍欣诩钕冗M(jìn)鞭策落后,，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干,，有利于防止區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)過早老化。 為了促進(jìn)每個業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù),，可以以月,、季、年為賽期,，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū),，開展業(yè)務(wù)人員銷售競賽活動，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù),。 四,、定位競爭對手，制定攻守方略 (一),、重點(diǎn)突破,，靶向瞄準(zhǔn)。 在區(qū)域市場上與同行競爭時,，沒有必要把所有同行都當(dāng)作競爭對手,。同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)榇蠹译m然是同行,，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同,，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣,。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會空耗自己的實(shí)力,。明智的做法是通過仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略,、目標(biāo)客戶的等多重因素后,，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之,。 (二),、系統(tǒng)分析,，知已知彼,。 市場如戰(zhàn)場,，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆,。要做到知已知彼,，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進(jìn)行系統(tǒng)的分析,。具體分析時,，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效,、生產(chǎn)工藝,、技術(shù)含量、包裝檔次,、價格定位,、品牌形象、渠道策略,、銷售政策,、宣傳支持等幾個方面入手;看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢;競爭對手對自己最大的威脅是什么,，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機(jī)會又有多大,。 ?只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長,，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢,，找準(zhǔn)攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地,。 五,、細(xì)化客戶管理，夯實(shí)市場基礎(chǔ) 對客戶要激勵,，更要管理,。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安,。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù),、價格、信用和竄貨管理上,。 (一),、任務(wù)管理 在第三步中，我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)部做了分解,。但只做到這一步還不夠,，因?yàn)檫@還不是銷售目標(biāo)任務(wù)的市場分解,。只有將年度和月度銷售任務(wù)落實(shí)到每個業(yè)務(wù)員對應(yīng)的、具體完成銷售的客戶身上,，任務(wù)才算落到了實(shí)處,。由此可見，區(qū)域銷售目標(biāo)外部分解的完整路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步,，即從公司到區(qū)域,，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人,，從個人到客戶,。 (二)、價格管理 對客戶而言,，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力,。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶(這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言)的不同重視程度或支持力度,，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格,，結(jié)果在價格管理上先自亂陣腳。? 為了維護(hù)價格的穩(wěn)定性,，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策,，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格;其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價格,，因?yàn)橛行┡l(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會把供應(yīng)商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游客戶預(yù)支,，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價格不一致。 (三),、信用管理 如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽(yù)等級,、資金實(shí)力的考核，最終可能會導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場,，甚至一夜之間“搬遷,、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此,，對每一個客戶的銷售動態(tài),，都要隨時掌握，特別是必須控制累計(jì)鋪貨額度,。具體可建立客戶管理卡,，采取信用等級評估、設(shè)定飽和鋪貨量,、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強(qiáng)對客戶的信用管理,。 (四)、竄貨管理 竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價格體系造到破壞,，也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心,。要想及時發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象,，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了;但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認(rèn)為必須走標(biāo)本兼治的道路,。 治標(biāo)的做法主要有以下幾種：1,、事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀,、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同,，三方事先達(dá)成書面協(xié)議,，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù),。2、與分銷客戶聯(lián)手抵制,。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計(jì)到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績中,，作為有效任務(wù)之一。同時,，從當(dāng)次竄貨客戶和對應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中,，扣除相應(yīng)部份。3,、勒令竄貨者以零售價回購,，取消獎勵或扣除相應(yīng)的保證金。4,、實(shí)行包裝區(qū)域差異化,。通過批號管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤,。 ?而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系,，雙方結(jié)成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當(dāng)成自己的事來做,，才可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的市場控制,，徹底解決竄貨問題。當(dāng)然這還得依托整體營銷理念轉(zhuǎn)變和營銷水平的提高,。 六,、完善激勵措施，鼓足銷售后勁 區(qū)域劃分,、實(shí)地調(diào)查,、目標(biāo)分解、對手定位,、客戶管理等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作完成后,，每個業(yè)務(wù)人員和他所具體負(fù)責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了,。 (一),、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵 關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵,，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較,，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個共性： 1,、總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績定成敗”,。因?yàn)槭袌霾幌嘈叛蹨I和汗水,，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞,。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績來說話,。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績;收入有多少,，全憑真本事,。 2、都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細(xì)的獎罰細(xì)則,。不是以偏概全,，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。以考核指標(biāo)的全面性為例,，大多數(shù)公司都是以回款,、利潤、任務(wù),、費(fèi)用,、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、日常工作等為基本的考核項(xiàng)目,。 3、考核措施都是穩(wěn)中有變,。區(qū)域的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后,，對應(yīng)的考核管理辦法也會與時俱進(jìn)，日漸完善,。 4,、縱比和橫比相結(jié)合。因?yàn)槊總€業(yè)務(wù)人員和每個分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的,，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成;基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn),。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平?？v比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較,，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長率=(當(dāng)月實(shí)際回款額-上月實(shí)際回款額)÷上月實(shí)際回款額;橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績份額=個人回款額÷區(qū)域整體回款額,。而這些縱向和橫向的相對比值才是團(tuán)隊(duì)成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù),。 (二),、外部分銷客戶的激勵 除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務(wù)完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持;任務(wù)完成欠佳的客戶也會要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo),。關(guān)于客戶激勵我認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意： 1,、對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度,，只考核客戶的絕對進(jìn)貨量,，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率(客戶的合同銷量完成情況),、銷售比重(本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例),、銷量增長率(當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比)、利潤率(必須扣除成本,、促銷,、返利等支持政策性投入)、價格管理,、竄貨控制、回款周期長短,，等等,。茹常虎 2,、不要一時頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵承諾;也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度,，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶,，失去市場,。 ?內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎(chǔ),，鼓足后勁,。走到了這一步，區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了,。