區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作是一個(gè)公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)有機(jī)組成部份;也是營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn),?？梢哉f(shuō)，區(qū)域市場(chǎng)的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營(yíng)銷業(yè)績(jī),。那么,，根據(jù)和眾營(yíng)銷策劃的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我們認(rèn)為,，可以采取以下六個(gè)步驟來(lái)開展區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷工作： 一、劃分區(qū)域市場(chǎng)，確定策略目標(biāo) 首先,，確定范圍,，定位類型，區(qū)域營(yíng)銷策略具體化,。 通常來(lái)講,，市場(chǎng)與銷售的開拓，總是存在一個(gè)逐步擴(kuò)展的過(guò)程,，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進(jìn)地開發(fā)全國(guó)范圍的市場(chǎng),。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力的企業(yè),，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè),，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的空間范圍。 在具體確定了區(qū)域范圍后,，必須對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分類定位,，劃分出不同的區(qū)域類型，如大本營(yíng)區(qū)域,、根據(jù)地區(qū)域,、運(yùn)動(dòng)區(qū)域、游擊區(qū)域,。不同類型的區(qū)域,，推行不同的營(yíng)銷策略： 1、大本營(yíng)區(qū)域是公司絕對(duì)占領(lǐng)(市場(chǎng)占有率在60%以上)的區(qū)域,，對(duì)這類區(qū)域公司必須確保投入,，將營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)建立到縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)層面進(jìn)行深度分銷，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作; 2,、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對(duì)控制(市場(chǎng)占有率在40%以上)的區(qū)域,，對(duì)這類區(qū)域公司應(yīng)該重點(diǎn)投入，采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略(30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上),，有重點(diǎn),、針對(duì)性地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng); 3、運(yùn)動(dòng)區(qū)域是公司沒(méi)有相應(yīng)的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域,，因此,，最好避實(shí)就虛與對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)，在渠道上以零售終端帶動(dòng)經(jīng)銷商上量為主(70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上),，力爭(zhēng)將市場(chǎng)占有率控制在20%左右; 4,、游擊區(qū)域是公司還沒(méi)有客戶基礎(chǔ)的市場(chǎng)，對(duì)這類區(qū)域公司沒(méi)有必要投入人財(cái)物力,，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營(yíng)銷模式即可,。 ?其次,，進(jìn)行區(qū)域細(xì)分，確定每個(gè)分區(qū)的具體業(yè)務(wù)拓展目標(biāo),。 在確定了區(qū)域范圍后,，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量,、消費(fèi)水平,、交通條件、客戶分布,、政策投入等相關(guān)因素,，將該區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個(gè)分區(qū)。并具體確定每個(gè)分區(qū)的市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度,、目標(biāo)任務(wù)(含銷售數(shù)量和銷售金額),、目標(biāo)市場(chǎng)占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱,。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國(guó)分為華中,、華南、華北,、華東等大區(qū);再進(jìn)一步又將華中分為河南,、江西、安徽,、湖南,、重慶、湖北六個(gè)分區(qū);其中湖北分區(qū)以“九州通”“新龍”等經(jīng)銷商,、以“中聯(lián)”“馬應(yīng)龍”“同濟(jì)堂”“三九”等零售終端為目標(biāo)客戶,，力爭(zhēng)在2004年年底前實(shí)現(xiàn)銷售額500萬(wàn)元，市場(chǎng)份額達(dá)到50%以上,。 二,、深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶檔案 雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱,，但此時(shí)我們可能對(duì)它還一無(wú)所知或知有不盡,，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開展深入實(shí)際的調(diào)查工作，詳細(xì),、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案,。?客戶建檔工作有三點(diǎn)值得注意： 第一,，檔案信息必須全面詳細(xì)?？蛻魴n案所反應(yīng)的客戶信息,，是我們對(duì)該客戶確定一對(duì)一的具體銷售政策的重要依據(jù),。因此，檔案的建立,，除了客戶名稱,、地址、聯(lián)系人,、電話這些最基本的信息之外,，還應(yīng)包括它的經(jīng)營(yíng)特色、行業(yè)地位和影響力,、分銷能力,、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù),、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素,。 第二，檔案內(nèi)容必須真實(shí),。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際,，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。 第三,，對(duì)已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,。建立客戶檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開拓市場(chǎng)之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺(jué),，這樣的檔案對(duì)我們的營(yíng)銷工作毫無(wú)幫助,。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過(guò)高頻率拜訪，及時(shí)獲悉客戶各方面的變更和變動(dòng),，將對(duì)應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新,，做到與市場(chǎng)實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合。 三,、目標(biāo)內(nèi)部分解,，指標(biāo)責(zé)任到人 每一個(gè)分區(qū)，才是一個(gè)公司最基層的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),。雖然這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能只有為數(shù)極少的2-3個(gè)人,，但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到這個(gè)分區(qū)的每一個(gè)業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū),，更不是只停留在區(qū)域分公司,。 ?必須從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū),，分區(qū)到個(gè)人,，才是一條營(yíng)銷目標(biāo)內(nèi)部分解的完整路線。 指標(biāo)責(zé)任到人,，一方面可以確保目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可能性,，因?yàn)樗鼘㈤L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和整體目標(biāo)細(xì)分為近期目標(biāo)和局部目標(biāo)后,，化遠(yuǎn)為近化大為小，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望,，更能鼓舞士氣,。另一方面還可以真實(shí)地評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績(jī)。因?yàn)槟骋粋€(gè)區(qū)域或分區(qū)沒(méi)有完成銷售目標(biāo)任務(wù),，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)人員沒(méi)有完成任務(wù),。考核到人,，有利于激勵(lì)先進(jìn)鞭策落后,，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，有利于防止區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)過(guò)早老化,。 為了促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù),，可以以月、季,、年為賽期,，以區(qū)域市場(chǎng)甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務(wù)人員銷售競(jìng)賽活動(dòng),，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù),。 四、定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，制定攻守方略 (一),、重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn),。 在區(qū)域市場(chǎng)上與同行競(jìng)爭(zhēng)時(shí),，沒(méi)有必要把所有同行都當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同行并不一定就是“冤家”,。因?yàn)榇蠹译m然是同行,，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異,，目標(biāo)客戶也許完全不一樣,。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過(guò)仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、渠道策略,、目標(biāo)客戶的等多重因素后，選擇1-2個(gè)對(duì)立的同行作為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，再集中火力摧毀之,。 (二)、系統(tǒng)分析，知已知彼,。 市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有做到了解自己了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，方能百戰(zhàn)不殆,。要做到知已知彼，區(qū)域營(yíng)銷人員必須對(duì)自己,、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的分析,。具體分析時(shí)，我們可以利用SWOT分析法,，從產(chǎn)品功效,、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量,、包裝檔次,、價(jià)格定位、品牌形象,、渠道策略,、銷售政策、宣傳支持等幾個(gè)方面入手;看看自己在哪些方面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),，在哪些方面又處于相對(duì)的劣勢(shì);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己最大的威脅是什么,，自己戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的控制市場(chǎng)的機(jī)會(huì)又有多大。 ?只有以己之長(zhǎng)攻人之短,，避己之短守人之長(zhǎng),，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)攻擊對(duì)方的突破口,，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地,。 五、細(xì)化客戶管理,，夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ) 對(duì)客戶要激勵(lì),，更要管理。過(guò)度的激勵(lì)容易讓客戶牽著鼻子走,，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場(chǎng)長(zhǎng)治久安,。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對(duì)客戶的任務(wù)、價(jià)格,、信用和竄貨管理上,。 (一)、任務(wù)管理 在第三步中,，我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)部做了分解,。但只做到這一步還不夠，因?yàn)檫@還不是銷售目標(biāo)任務(wù)的市場(chǎng)分解,。只有將年度和月度銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)應(yīng)的,、具體完成銷售的客戶身上,，任務(wù)才算落到了實(shí)處。由此可見,，區(qū)域銷售目標(biāo)外部分解的完整路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步,，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū),，分區(qū)到個(gè)人,，從個(gè)人到客戶。 (二),、價(jià)格管理 對(duì)客戶而言,，產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤(rùn)空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理,，為了表明對(duì)大小客戶(這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言)的不同重視程度或支持力度,，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來(lái)確定供貨價(jià)格，結(jié)果在價(jià)格管理上先自亂陣腳,。? 為了維護(hù)價(jià)格的穩(wěn)定性,，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價(jià)格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價(jià)格,，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價(jià)格;其次要協(xié)助不同級(jí)別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價(jià)格,，因?yàn)橛行┡l(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會(huì)把供應(yīng)商的年終返利或其它獎(jiǎng)勵(lì)政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價(jià)格不一致,。 (三),、信用管理 如果忽視了對(duì)分銷客戶在產(chǎn)品分銷過(guò)程中的信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力的考核,，最終可能會(huì)導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場(chǎng),，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款,。因此,，對(duì)每一個(gè)客戶的銷售動(dòng)態(tài)，都要隨時(shí)掌握,，特別是必須控制累計(jì)鋪貨額度,。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級(jí)評(píng)估,、設(shè)定飽和鋪貨量,、控制貨款結(jié)算周期等辦法來(lái)加強(qiáng)對(duì)客戶的信用管理。 (四),、竄貨管理 竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價(jià)格體系造到破壞,，也最容易使分銷客戶對(duì)產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時(shí)發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了;但要想有效防止竄貨現(xiàn)象,，我認(rèn)為必須走標(biāo)本兼治的道路,。 治標(biāo)的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責(zé)任,。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀,、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同，三方事先達(dá)成書面協(xié)議,，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2,、與分銷客戶聯(lián)手抵制,。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計(jì)到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績(jī)中，作為有效任務(wù)之一,。同時(shí),，從當(dāng)次竄貨客戶和對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應(yīng)部份,。3,、勒令竄貨者以零售價(jià)回購(gòu)，取消獎(jiǎng)勵(lì)或扣除相應(yīng)的保證金,。4,、實(shí)行包裝區(qū)域差異化。通過(guò)批號(hào)管理,、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤,。 ?而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體,，把產(chǎn)品的銷售都當(dāng)成自己的事來(lái)做,，才可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的市場(chǎng)控制，徹底解決竄貨問(wèn)題,。當(dāng)然這還得依托整體營(yíng)銷理念轉(zhuǎn)變和營(yíng)銷水平的提高,。 六、完善激勵(lì)措施,，鼓足銷售后勁 區(qū)域劃分,、實(shí)地調(diào)查、目標(biāo)分解,、對(duì)手定位,、客戶管理等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作完成后，每個(gè)業(yè)務(wù)人員和他所具體負(fù)責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績(jī),，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時(shí)候了,。 (一)、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵(lì) 關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵(lì)，雖然不同公司有不同的考核辦法,。但通過(guò)研究比較,，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無(wú)一例外地有著如下幾個(gè)共性： 1、總體原則都是“數(shù)字論英雄,，業(yè)績(jī)定成敗”,。因?yàn)槭袌?chǎng)不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞,，只相信功勞,。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話。所謂工資定等級(jí),，獎(jiǎng)金靠業(yè)績(jī);收入有多少,，全憑真本事。 2,、都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細(xì)的獎(jiǎng)罰細(xì)則,。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒(méi)有獎(jiǎng)罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn),。以考核指標(biāo)的全面性為例,，大多數(shù)公司都是以回款、利潤(rùn),、任務(wù),、費(fèi)用、應(yīng)收賬款,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、日常工作等為基本的考核項(xiàng)目。 3,、考核措施都是穩(wěn)中有變,。區(qū)域的營(yíng)銷工作從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段后，對(duì)應(yīng)的考核管理辦法也會(huì)與時(shí)俱進(jìn),，日漸完善,。 4、縱比和橫比相結(jié)合,。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)人員和每個(gè)分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的,，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成;基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果一概而論地采取業(yè)績(jī)絕對(duì)值的考核方式將有失公平,?？v比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績(jī)與他上一考核周期的業(yè)績(jī)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率=(當(dāng)月實(shí)際回款額-上月實(shí)際回款額)÷上月實(shí)際回款額;橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)與區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)相比較,，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)份額=個(gè)人回款額÷區(qū)域整體回款額,。而這些縱向和橫向的相對(duì)比值才是團(tuán)隊(duì)成員排名的最終業(yè)績(jī)數(shù)據(jù),。 (二)、外部分銷客戶的激勵(lì) 除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵(lì)外,，外部的分銷客戶同樣需要激勵(lì)：任務(wù)完成好的客戶會(huì)向公司要更多更大的政策支持;任務(wù)完成欠佳的客戶也會(huì)要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo),。關(guān)于客戶激勵(lì)我認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意： 1、對(duì)客戶同樣需要全面綜合考評(píng),。有人對(duì)客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度,，只考核客戶的絕對(duì)進(jìn)貨量，這是不科學(xué)的,。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率(客戶的合同銷量完成情況),、銷售比重(本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營(yíng)的同類產(chǎn)品總銷量的比例)、銷量增長(zhǎng)率(當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比),、利潤(rùn)率(必須扣除成本,、促銷、返利等支持政策性投入),、價(jià)格管理、竄貨控制,、回款周期長(zhǎng)短,，等等。茹?；?2,、不要一時(shí)頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵(lì)承諾;也不要輕易改變對(duì)客戶已有的激勵(lì)措施降低激勵(lì)力度，或截留公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策為己所用,。貪一時(shí)的小利只會(huì)使你永久地失去客戶,，失去市場(chǎng)。 ?內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵(lì)措施,，將為下一個(gè)營(yíng)銷周期的區(qū)域營(yíng)銷工作打下基礎(chǔ),，鼓足后勁。走到了這一步,，區(qū)域營(yíng)銷工作也可以算得上功德圓滿了,。