深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年,現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)之一,。

去年,美國(guó)!商業(yè)周刊?把它列入全球最有影響力的10個(gè)企業(yè)的名單,與蘋果、谷歌等齊名,。從最初的20000元到今天的超過(guò)180億,發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團(tuán)人力資源。

首先來(lái)看看華為的戰(zhàn)略性招聘歷程:( 1) 1988~ 1996,。作為一個(gè)初涉通信領(lǐng)域的民營(yíng)企業(yè),華為主要通過(guò)人才市場(chǎng)以及去幾個(gè)諸如華南理工之類的學(xué)校進(jìn)行招聘,對(duì)象也主要是工科出身的技術(shù)人員。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上學(xué)歷,。2005年后,華為在海外業(yè)務(wù)急速攀升,其公司員工規(guī)模也隨之再次膨脹,。( 3) 2005年底至今。華為調(diào)整了招聘戰(zhàn)略,對(duì)財(cái)經(jīng),、管理,、外語(yǔ)等文科專業(yè)人才及母語(yǔ)為一些小語(yǔ)種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過(guò)華為的統(tǒng)一培訓(xùn)后大部分都被派往世界各地的辦事處,顯示出華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的決心,。華為招聘模式的變化,反映出華為在自身實(shí)力不斷增強(qiáng)以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變的過(guò)程中不斷地完善著企業(yè)的人力資源體系,。在經(jīng)過(guò)二十三年的擴(kuò)張后,華為的問題不再是如何招攬足夠的人才,而是如何管理使用手中大量的人力資源。

目前,華為公司在人力資源管理上存在著幾個(gè)問題,正是這些問題制約了它的進(jìn)一步發(fā)展,。1企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾說(shuō)到華為,很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的#狼性文化?%%%敏銳的嗅覺,不屈不撓,、奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗。這種獨(dú)裁,、封閉,、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利,而且在企業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一,就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,。而這項(xiàng)優(yōu)勢(shì),來(lái)源于華為人加班加點(diǎn),有任務(wù)立刻頂上去的#拼搏精神?,。但隨著企業(yè)國(guó)際化程度的不斷提高,這一略帶血腥的管理文化在華為與國(guó)際市場(chǎng)伙伴合作的過(guò)程中凸顯出許多問題,譬如華為與3COM公司合資后, 3COM獨(dú)立自由的IT人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差;華為在美的全資子公司FutureW ei也因企業(yè)文化問題而無(wú)力留住美國(guó)本地雇員。其實(shí),隨著環(huán)境的變化,不僅是在國(guó)外,華為的企業(yè)文化也為它在國(guó)內(nèi)公司的人力資源管理帶來(lái)許多問題,。華為視人才儲(chǔ)備優(yōu)于公司財(cái)務(wù)增長(zhǎng),花巨資從Hay引進(jìn)全套人力資源管理系統(tǒng),這也使得#狼性?公司文化的傳承得到制度的支撐,。但是近年來(lái)華為的高自殺率已經(jīng)成為除了高增長(zhǎng)率之外公眾最主要的關(guān)注點(diǎn),#地鋪文化更是為人們熟知。

諸多人事管理問題暴露出華為的困惑內(nèi)部文化過(guò)于強(qiáng)硬,、人性化不足,、家長(zhǎng)余風(fēng)嚴(yán)重等已經(jīng)給公司人力資源管理帶來(lái)越來(lái)越多的障礙。狼性文化?成就了任正非,、成就了華為,但狼性固有本質(zhì)殘酷無(wú)情,無(wú)視人性等易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺,。顯然,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而言,狼性文化并非一條康莊大道。尤其2005年以后,大學(xué)畢業(yè)生已經(jīng)全部都是80后,對(duì)于這一個(gè)特殊的群體(自殺的也全是這個(gè)群體里的人),過(guò)分強(qiáng)調(diào)狼性無(wú)疑是容易出問題的,。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化,但是由于在快速發(fā)展中成長(zhǎng)起來(lái)的干部基本都是技術(shù)出身,而技術(shù)出身的管理者往往會(huì)對(duì)管理的規(guī)范流程不適應(yīng);同時(shí)干部的素質(zhì)參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話:#華為的干部都是跑步上崗的,。?這里面實(shí)際上隱藏著一個(gè)問題管理者的素質(zhì)問題,。大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識(shí),很多的時(shí)候只是憑著自己的熱情、對(duì)管理工作的一些個(gè)人的理解在工作,。結(jié)果一方面造成工作時(shí)缺乏思路和計(jì)劃性華為有名的加班也有這層原因造成了重復(fù)勞動(dòng);另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見,片面追求表面的形式,。1997年華為就開始與Hay G rouph合作進(jìn)行人力資源管理變革,但十多年過(guò)去了,華為的#國(guó)際化管理精英團(tuán)隊(duì)?依然不見蹤影,企業(yè)家個(gè)人在公司的管理方面仍有巨大作用,。外界#沒有任正非就沒有華為?的議論,凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源成本過(guò)高和人才浪費(fèi)華為的人力資源策略有一個(gè)特點(diǎn),即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對(duì)供給和需求的預(yù)測(cè)來(lái)制定,而是更多地從切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才補(bǔ)給線的戰(zhàn)略高度出發(fā),。這一舉措,既給華為帶來(lái)高速發(fā)展,也對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了巨大的壓力,。但是,這種#掠奪性的人才招攬的必然后果是大量高學(xué)歷的員工入職后,公司無(wú)法全部為他們提供發(fā)揮專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這不僅是一種人才浪費(fèi),而且容易使員工因?yàn)槿狈€(gè)人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動(dòng)率,使企業(yè)遭受損失,。

以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例,一名剛畢業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為6~8個(gè)月,這期間公司的投入(包括工資,、福利補(bǔ)貼、培訓(xùn)人員的工資等費(fèi)用)大約在20萬(wàn)元人民幣左右,。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進(jìn)公司1~ 2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的時(shí)候就走了,。對(duì)公司而言,這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營(yíng)成本。面對(duì)這種種問題,華為一方面應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)管理,提高管理者的素質(zhì)和規(guī)范管理的能力,使之可合理制定工作計(jì)劃,在保持快速反應(yīng)能力的同時(shí)減輕員工的工作壓力;更重要的是要軟化內(nèi)部文化,強(qiáng)調(diào)人性管理,尊重員工的訴求,不必#進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?,。狼性固有可取之處,但散漫自由的谷歌和微軟也取得了比華為更為出色的成就,。雖然各個(gè)企業(yè)的文化不可簡(jiǎn)單移植,但華為在向#羊性文化?的演變上,或許可更快一點(diǎn)。