深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于1987年,現(xiàn)在已經(jīng)成為中國最成功的民營企業(yè)之一。

去年,美國!商業(yè)周刊?把它列入全球最有影響力的10個企業(yè)的名單,與蘋果,、谷歌等齊名,。從最初的20000元到今天的超過180億,發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團(tuán)人力資源。

首先來看看華為的戰(zhàn)略性招聘歷程:( 1) 1988~ 1996,。作為一個初涉通信領(lǐng)域的民營企業(yè),華為主要通過人才市場以及去幾個諸如華南理工之類的學(xué)校進(jìn)行招聘,對象也主要是工科出身的技術(shù)人員,。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上學(xué)歷。2005年后,華為在海外業(yè)務(wù)急速攀升,其公司員工規(guī)模也隨之再次膨脹,。( 3) 2005年底至今,。華為調(diào)整了招聘戰(zhàn)略,對財經(jīng),、管理,、外語等文科專業(yè)人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經(jīng)過華為的統(tǒng)一培訓(xùn)后大部分都被派往世界各地的辦事處,顯示出華為國際化經(jīng)營的決心,。華為招聘模式的變化,反映出華為在自身實(shí)力不斷增強(qiáng)以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變的過程中不斷地完善著企業(yè)的人力資源體系,。在經(jīng)過二十三年的擴(kuò)張后,華為的問題不再是如何招攬足夠的人才,而是如何管理使用手中大量的人力資源。

目前,華為公司在人力資源管理上存在著幾個問題,正是這些問題制約了它的進(jìn)一步發(fā)展,。1企業(yè)的國際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾說到華為,很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的#狼性文化?%%%敏銳的嗅覺,不屈不撓,、奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗。這種獨(dú)裁,、封閉,、強(qiáng)制統(tǒng)一的管理風(fēng)格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利,而且在企業(yè)打進(jìn)國際市場的過程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國電信運(yùn)營商QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一,就是華為能夠快速地響應(yīng)需求和進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,。而這項優(yōu)勢,來源于華為人加班加點(diǎn),有任務(wù)立刻頂上去的#拼搏精神?,。但隨著企業(yè)國際化程度的不斷提高,這一略帶血腥的管理文化在華為與國際市場伙伴合作的過程中凸顯出許多問題,譬如華為與3COM公司合資后, 3COM獨(dú)立自由的IT人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差;華為在美的全資子公司FutureW ei也因企業(yè)文化問題而無力留住美國本地雇員。其實(shí),隨著環(huán)境的變化,不僅是在國外,華為的企業(yè)文化也為它在國內(nèi)公司的人力資源管理帶來許多問題,。華為視人才儲備優(yōu)于公司財務(wù)增長,花巨資從Hay引進(jìn)全套人力資源管理系統(tǒng),這也使得#狼性?公司文化的傳承得到制度的支撐,。但是近年來華為的高自殺率已經(jīng)成為除了高增長率之外公眾最主要的關(guān)注點(diǎn),#地鋪文化更是為人們熟知。

諸多人事管理問題暴露出華為的困惑內(nèi)部文化過于強(qiáng)硬,、人性化不足,、家長余風(fēng)嚴(yán)重等已經(jīng)給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙。狼性文化?成就了任正非,、成就了華為,但狼性固有本質(zhì)殘酷無情,無視人性等易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺,。顯然,對企業(yè)的長期發(fā)展而言,狼性文化并非一條康莊大道。尤其2005年以后,大學(xué)畢業(yè)生已經(jīng)全部都是80后,對于這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群體里的人),過分強(qiáng)調(diào)狼性無疑是容易出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化,但是由于在快速發(fā)展中成長起來的干部基本都是技術(shù)出身,而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范流程不適應(yīng);同時干部的素質(zhì)參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況,。華為曾有一句引以為豪的話:#華為的干部都是跑步上崗的,。?這里面實(shí)際上隱藏著一個問題管理者的素質(zhì)問題。大多數(shù)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識,很多的時候只是憑著自己的熱情,、對管理工作的一些個人的理解在工作,。結(jié)果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性華為有名的加班也有這層原因造成了重復(fù)勞動;另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見,片面追求表面的形式。1997年華為就開始與Hay G rouph合作進(jìn)行人力資源管理變革,但十多年過去了,華為的#國際化管理精英團(tuán)隊?依然不見蹤影,企業(yè)家個人在公司的管理方面仍有巨大作用,。外界#沒有任正非就沒有華為?的議論,凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬,。3人力資源成本過高和人才浪費(fèi)華為的人力資源策略有一個特點(diǎn),即其人力資源的規(guī)劃并非依據(jù)企業(yè)對供給和需求的預(yù)測來制定,而是更多地從切斷競爭對手人才補(bǔ)給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措,既給華為帶來高速發(fā)展,也對其他競爭對手產(chǎn)生了巨大的壓力,。但是,這種#掠奪性的人才招攬的必然后果是大量高學(xué)歷的員工入職后,公司無法全部為他們提供發(fā)揮專長的機(jī)會,。這不僅是一種人才浪費(fèi),而且容易使員工因?yàn)槿狈€人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動率,使企業(yè)遭受損失。

以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例,一名剛畢業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為6~8個月,這期間公司的投入(包括工資,、福利補(bǔ)貼,、培訓(xùn)人員的工資等費(fèi)用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進(jìn)公司1~ 2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時候就走了,。對公司而言,這些損失最后都將被計入經(jīng)營成本,。面對這種種問題,華為一方面應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)管理,提高管理者的素質(zhì)和規(guī)范管理的能力,使之可合理制定工作計劃,在保持快速反應(yīng)能力的同時減輕員工的工作壓力;更重要的是要軟化內(nèi)部文化,強(qiáng)調(diào)人性管理,尊重員工的訴求,不必#進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?。狼性固有可取之處,但散漫自由的谷歌和微軟也取得了比華為更為出色的成就,。雖然各個企業(yè)的文化不可簡單移植,但華為在向#羊性文化?的演變上,或許可更快一點(diǎn),。