SWOT分析法（也稱TOWS分析法,、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法,，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定,、競爭對(duì)手分析等場合,。

SWOT分析模型簡介
　　在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里,，SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自Mckinsey咨詢公司的,。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）,、劣勢（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）,。因此,，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢,、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法,。

SWOT模型含義介紹
　　優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 ,。在分析時(shí),，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估,。

(1) 機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）

　　隨著經(jīng)濟(jì),、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展,，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化,、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化,，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩,。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能,。

　　環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn),，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為,，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域,，在這一領(lǐng)域中,，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

　　對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度,。比如,，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析,。

(2) 優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

　　識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事,，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢,，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行,。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財(cái)務(wù),、制造和組織能力,。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng),、中等,、稍弱或特弱劃分等級(jí)。

　　當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢,。換句話說,，所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利,。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上,，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員,。

　　競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對(duì)手的任何優(yōu)越的東西,，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小,、質(zhì)量,、可靠性、適用性,、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí),、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義,，因?yàn)橹挥羞@樣,，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛,。

　　由于企業(yè)是一個(gè)整體,，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以,，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上,，將企業(yè)與競爭對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎,，制造工藝是否復(fù)雜,，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等,。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素,，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些,。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢,，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,，而不是站在企業(yè)的角度上。

　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中,，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力,，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢,，勢必會(huì)吸引到競爭對(duì)手的注意,。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力,，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢,，競爭對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在,，或采取其它更為有力的策略,，就會(huì)使這種優(yōu)勢受到削弱。

　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間,，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：

(1)建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間?
(2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大,？
(3)競爭對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？

　　如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素,，就會(huì)明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了,。

　　顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對(duì)其優(yōu)勢不加利用,。主要的問題是公司應(yīng)研究,，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機(jī)會(huì),。有時(shí),，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合,。例如有一家大電子公司,，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”,；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員,，視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。因此,，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的,。

　　波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè),，而不僅僅是只抓住公司核心能力,。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā),、原材料采購,、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn),、顧客問題的解決時(shí)間等等,。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力,，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn),。
SWOT分析步驟

(1) 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？

(2) 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）

(3) 根據(jù)企業(yè)資源組合情況,，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制
(4) 按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)

　　把識(shí)別出的所有優(yōu)勢分成兩組,，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān),。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組,，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān),。

(5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位
　　或者用SWOT分析表,，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。
(6) 戰(zhàn)略分析

　　舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子,。

成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則

進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識(shí),。
進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景,。
進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。
進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競爭對(duì)手進(jìn)行比較,，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對(duì)手,。
保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析,。

SWOT分析法因人而異,。

　　一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo),。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用,。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候,，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去,，很容易操作。

SWOT模型的局限性

　　和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,，SWOT模型也是由麥肯錫提出很久了,，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本,、質(zhì)量,，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代,，該怎么轉(zhuǎn)型,？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看,，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì),。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展,，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功,。這就要看,，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略,。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性,，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo),。

　　在運(yùn)用SWOT分析法的過程中,，你或?qū)W會(huì)碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性,。因?yàn)橛刑嗟膱龊峡梢赃\(yùn)用SWOT分析法,，所以它必須具有適應(yīng)性,。然而這也會(huì)導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生,?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。