創(chuàng)業(yè)有兩件事很難做,，第一是找錢，第二是找人,。找人相對來說要比找錢容易些,，但無論是好或者壞的合伙人,，都能夠影響項目的命運,。之前和一些較為成功的項目的創(chuàng)始人聊過和潛在的候選人應該談些什么,，有什么選擇合伙人的標準，他們考察的重點主要在這幾方面,。

第一就是在行業(yè)內的資歷，對于行業(yè)的見解,，對你的項目是否能夠契合,，如果想法與邏輯實際上與項目的點子相悖，那么之后做起來就會顯得比較困難,。行業(yè)內的資歷會帶來更多的資源,，包括物質上的和人脈上的，甚至有時候,，找到了對的人就會帶來很多錢,，因為投資的其中一個參考標準也是人。

第二就是性格,，這一點更加重要,，一些優(yōu)質的品質自然是必要的，團隊協(xié)作能力,，執(zhí)行力,，自律,，責任感等等缺一不可，人總有缺點,，但是至少缺點也可以與其他合伙人互補,，更重要的就是與創(chuàng)始人的協(xié)調性，看過很多項目,，合伙人和創(chuàng)始人都是很優(yōu)秀的人才,，但最后還是落得不歡而散，項目本身也很受影響,，這就是因為合伙人和創(chuàng)始人性格特點有些時候有些沖突,，例如在看問題的價值觀上有矛盾，沒有對錯,，只是大約沒有緣分,。

第三就是盡量不要考慮過于親密的朋友和親戚，這一點大家看電影《社交網絡》應該深有體會,，工作是工作,，生活是生活，在項目中就應該以理性的思維看待,，不要以感情的因素干擾,，這也是十分必要的，為了工作傷了感情不值得,，為了感情損害項目更是萬萬不可,。

互聯(lián)網時代，一個人打天下已經越來越不可能了,，合伙人的重要性甚至超過公司的商業(yè)模式,。因此，創(chuàng)業(yè)公司“搭班子”的大原則是互補,，即確保團隊擁有多樣性,；畢竟如果方案正確，相似的人員結構會使方案走的很快,，但是一旦方案錯誤,，相似的人員結構只能使方案走的更慢。

具體的指導思想是采用“集中下的民主”,，確保一個有能力統(tǒng)一指揮,、協(xié)調調度的強有力的領導人。對于企業(yè)來說落實到具體工作中,，可以花大力氣討論“怎么干”,，而不是“干不干”。

千萬不能用“民主上的集中”，在眾多討論中去遴選方案,，這本質上是一個非常低效的行為,。

那什么樣的合伙人才是彼此的“天使”呢？記住四個因素：互相信任,、能力互補,、全職出力、必須出錢,。下面,，我們一一來解讀：

1. 互相信任

想起一則軼事，一個創(chuàng)始人積極學習股權設計,，而他的合伙人則積極學習“如何不被他設計”,。事實上，如果創(chuàng)業(yè)團隊把股權搞成“設計和反設計”的情況,，就會產生公司最大的內耗,。因此，基于互相信任的磨合對合伙人來說非常重要,。

2. 能力互補

身份定位很重要,。之前有很多的創(chuàng)業(yè)團隊一開始是平分股權，后來發(fā)現問題很大,，就去調整,。要么互相之間轉老股，要么公司給你增發(fā)或回購,。調來調去行不通時就該考慮,，這不是股權設計的問題，而是團隊班子搭得不對,！

平分的問題在于,，創(chuàng)始股東人人覺得自己是老大，最后內訌,。這是第一種搭班子,，搭的是老大加老大的這種模式。

第二種,，找一些能力低于自己但是有所專長的合伙人，看似合理,。但是實踐中,，什么人適合做老大，什么人又該做老二呢,？沒標準,，看眼光，有點玄學。華為內部有套成文的用人法則,，把部門一把手二把手的標準定的清清楚楚,，這就很容易解決這種模式中的問題了。

具體來看,，一把手是“狼”：

有攻擊力,，畢竟創(chuàng)業(yè)是開疆拓土打天下的事情；理解公司的戰(zhàn)略方向,，以及很強的策劃力,；一把手還要有很強的意志力。老二呢,，要有一種“狽”的性格：擅長管理,，特別是精細化管理，還要具備很強的執(zhí)行力,。

一個公司搭班子,，就是“狼狽”為“堅”，狼跟狽加在一起才是一個穩(wěn)定的結構,。

3. 分工明確

分工明確是確保每一人全職出力,。

騰訊一開始5個合伙人，張志東負責技術,，曾李青銷售,，許晨曄是首席信息官，陳一丹首席行政官,，能力互補,、聯(lián)手覆蓋了一家巨頭公司運營的方方面面。

所以,，互聯(lián)網公司講技術,、產品、運營的綜合配合,，而不是一定說哪一個一定是老大,。

4. 出錢出力

企業(yè)分三類人，第一類是創(chuàng)業(yè)合伙人,，肯定是全職,；一類也是全職干，愿意出點錢,，但達不到合伙人級別的,，主要就是公司高管或創(chuàng)始員工；第三類是投資人,，他看好你,，愿意出錢但是不會全職干,。

初創(chuàng)公司啟動資金都不多，團隊的貢獻在于長期全職出力,。但是,，出錢畢竟是對自己做長期貢獻的表態(tài)和鋪墊。