虎嗅作如下縮編，供本土電商從業(yè)者參考,。 中外電商的環(huán)境差異 不利：1,、美國等國家第三方物流體系非常發(fā)達,，客觀上支持電商的發(fā)展,。我國第三方物流體系落后,，物流成本非常高。2,、亞馬遜起步切入點是書籍,，美國圖書銷售價格貴的出奇，亞馬遜保持20%以上毛利率,。而國內(nèi)的蘇寧,、京東,、易迅等切入點是家電和3C 產(chǎn)品,，毛利率不高，當當切入點是圖書,，但是國內(nèi)圖書價格也不高,。再加上頻繁且愈演愈烈的價格戰(zhàn)，市場競爭環(huán)境惡化,，導致大家都在低毛利水平競爭,。3,、亞馬遜在美國受到政府稅收和立法支持，目前網(wǎng)購給予免稅政策,。中國政府口頭支持網(wǎng)購發(fā)展,，但缺乏實際的支持動作。網(wǎng)購的倉儲土地審批也不容易拿到,，因為網(wǎng)購賠本賺吆喝的模式不能貢獻稅收,，而且審批者多是“不差錢”可能很少網(wǎng)購的公務員。此外,，我國網(wǎng)購缺乏法律層面的保護和支持,，很多方面具有不確定性。 有利：1,、美國電商起步的商業(yè)環(huán)境是在扁平化結(jié)束之后,，在此基礎之上的崛起難度較大。而我國電商起步時市場環(huán)境較為原始,，仍存在多級批發(fā),、區(qū)域分割，國內(nèi)電商可以通過削減銷售層級,、跨區(qū)域銷售等手段贏得消費者并獲得更快增長,。2、中國是一個制造業(yè)大國,，“Made in China”代表著我們有一個巨大的供給市場,，擁而作為人口大國，我們有眾多消費者正需要這些優(yōu)質(zhì)低價的商品,，具有廣闊的需求市場,。3、與外國地廣人稀不同,，中國人口密度較高,，適合電商的發(fā)展---同一個物流中心所能覆蓋的人口就越多、物流配送的效率就越高,、單次配送的成本就越低,。 內(nèi)功差在哪里? 電子商務蓬勃發(fā)展，無數(shù)電商企業(yè)都在試圖復制亞馬遜的模式,。但很多只是學到了外表,，而無法學到內(nèi)在，究其緣由,，我們認為根源在于無法“真正站在客戶的角度去從事運營(obsess over customers)”以及缺乏“長遠考慮(think long term)”,。 其一，物流。我們已經(jīng)有清楚的概念,，亞馬遜的物流費用率只有9%左右,，遠低于國內(nèi)電商13%左右的水平，這直接導致了二者盈利與虧損之別,。每一家勵志成為中國“TOP X”的電商都在花錢建設物流體系,，但在中短期內(nèi)承擔高額的費用壓力和現(xiàn)金流壓力，也許不少公司根本熬不到“黎明”,。 其二,，挖掘用戶需求。亞馬遜對用戶的關注不單單體現(xiàn)在把“用戶至上”的口號寫在每年的“致股東的信”里面,，而是運用強大的數(shù)據(jù)分析與處理技術(shù),、以及各種高超的技術(shù)手段去實現(xiàn)這一點。舉例來說,，亞馬遜像一個“很懂你”的朋友,，能不斷地引導你消費，但類似推薦功能,，國內(nèi)的的電商也都有,，不過推薦的大都不能觸發(fā)你購買的欲望。這背后體現(xiàn)了對于消費者需求挖掘能力的巨大差距! 其三,，創(chuàng)新,。除了無休止且不斷升級的價格戰(zhàn)之外，國內(nèi)電商唯一的創(chuàng)新之舉就是引進更多的品類,，從賣書賣家電,、變成賣各種百貨。反觀亞馬遜,，在賣書的時候,，發(fā)現(xiàn)可以賣電子書，又因為要讓讀者有一個更為方便的閱讀方式,，所以推出了自家的Kindle 電子書閱讀器,，隨后又圍繞Kindle 發(fā)展了KDP 服務，進而改寫了整個出版行業(yè)的結(jié)構(gòu)版圖,。亞馬遜是不斷在圍繞客戶需求進行一個接一個的,、無止境的創(chuàng)新。 其四,，對產(chǎn)業(yè)鏈的控制,。亞馬遜在做電商的時候，圍繞網(wǎng)購的整個鏈條進行延伸,，用FBA 增強了對整個網(wǎng)購物流體系的控制力,、用KDP 實現(xiàn)了對整條出版產(chǎn)業(yè)鏈的控制力,、用AWS云計算平臺增強了對整條互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力,。國內(nèi)的電商剛剛起步,，目前能做到的主要是擴大銷售規(guī)模、這樣巨大的采購優(yōu)勢能夠獲得供應商在價格和成本上的優(yōu)惠,，并且利用買斷,、獨家銷售、OEM 貼牌等方式增強自身的差異性和話語權(quán),。 其五,，技術(shù)。國內(nèi)電商更注重廣告和營銷而不是技術(shù)和研發(fā),。廣告和營銷能夠快速產(chǎn)生效果,，銷量和收入能夠短期內(nèi)看得到，而技術(shù)研發(fā)的正面效應無疑多在長期才能體現(xiàn),。 在“長和短”的取舍中,，我國電商毫不猶豫的選擇了短，因為來的快,，快了才能從VC,、PE 圈到更多的錢，這是由其“投資驅(qū)動”而非“盈利驅(qū)動”的商業(yè)模式?jīng)Q定的,。正因為技術(shù)實力上的差距,，因此在數(shù)據(jù)分析與處理、挖掘用戶需求,、創(chuàng)新等方面才難以有令人滿意的表現(xiàn),。 國內(nèi)電商有“電商基因”嗎?是什么? 分析電商有一個繞不過去的名詞，即“電商基因”,。一旦有傳統(tǒng)零售公司開始上線運營,，就會有人質(zhì)疑其缺少“電商基因”，懷疑其做電商肯定難以成功,。這樣,，電商基因就成了“純電商”們的專利，似乎只要是沒做過線下的,、直接做電商的,，都擁有“電商基因”。 報告認為,，認識“中國的電商基因”存在如下誤區(qū)： 其一,，顛覆傳統(tǒng)的燒錢意識。傳統(tǒng)的零售商及其管理者認為商業(yè)必須要賺錢,，不賺錢的生意肯定活不下去,。但，獲得風投的新型電商不是這個玩法，融資——銷售規(guī)模擴大——再融資——再擴大”,，在這個新的循環(huán)中,，一方面超出了傳統(tǒng)線下零售商及其經(jīng)營者的慣性思維(被斥為保守、落后思維),，另一方面也助長了線上零售經(jīng)營者“繼續(xù)燒錢,、燒更多的錢”的意識。 其二,，超出想象的廣告投入,。傳統(tǒng)實體零售商是“盈利驅(qū)動”模式，花的錢都是自己辛苦賺來的,，電商們是“投資驅(qū)動”,，本身就不靠賺錢，而且花的也不是自己的錢,。而且事實證明,，在“韓寒的凡客體”、“京東的男人幫”,、“易迅的閃電送”這些經(jīng)典的廣告拉動下,，銷售額都有突飛猛進的增長。姑且不論對錯與否,，從結(jié)果上看,，電商們又成功了。 其三,，盲目追求的客戶體驗,。電商們明白，現(xiàn)階段,，只要客戶喜歡,，再難、再虧錢的事情都可以做,。舉例而言,，客戶們很追求送貨速度，不管什么商品都要越快送到越好,。外國很多電商也是2-3 天才送到,，否則成本收益比不劃算。但誰對誰錯姑且不提,，從結(jié)果看,，送貨越快的電商消費者口碑就越好。 其四,，國內(nèi)的電商們只關注物流,、把物流作為唯一重要的事情,、作為唯一制勝的法寶(其邏輯是：價格戰(zhàn)誰也避免不了、必須打,，毛利率就上不去,。廣告還得繼續(xù)投入，費用率也就下不來,，那么唯一能夠下功夫的就是物流),，這個就有問題了,。其實,，從亞馬遜的成功經(jīng)驗中我們可以看到，脫穎而出不光可以靠物流,，還可以通過創(chuàng)新,、強化技術(shù)、深入挖掘消費者需求,、向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸等手段實現(xiàn),。 為什么不從這些角度去下功夫呢?一、缺乏戰(zhàn)略眼光,，意識不到;二,、太難，也想創(chuàng)新但是不知道怎么創(chuàng),、也在挖掘需求但是難以深入,、想提高技術(shù)但是不會……三、短視(不是think long term),，投資物流中心的效益看得見摸得著,，建成一個其效果立竿見影，而創(chuàng)新,、技術(shù)什么的要花費太長時間去積累,，誰等得起? 電商未來的格局是什么? 作者認為，中國的市場容量完全可以容納不止一家電商,，兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的,。即使京東上市也并非宣布“蘇寧的死刑”。無論從市場空間容量來看,、還是從消費者顧客群體來看,，未來整個中國市場不一定就是一家電商獨大的局面，同樣的大型綜合類電商可以有不止一家,。