解讀格蘭仕競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)合模式

《企業(yè)活力》雜志社 作者：龔紹東


中國(guó)加入WTO前,，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)界特別是企業(yè)界一片“狼來了”的驚呼,，格蘭仕、海爾等企業(yè)呼吁“我們首先要把自已變成狼”,。結(jié)果,，中國(guó)加入WTO之后,，反而是中國(guó)產(chǎn)品和中國(guó)企業(yè)蜂擁而出，讓世界不少發(fā)達(dá)國(guó)家招架不住,。格蘭仕微波爐和空調(diào)及其小家電已進(jìn)入全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的主流市場(chǎng),，格蘭仕正在成為“全球家電制造中心”已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí),， 格蘭仕真的變成了讓跨國(guó)公司也望而生畏的“狼”，日韓同行企業(yè)干脆就直呼其為“中國(guó)狼”,。加入WTO,，既是國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)，更是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),。國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力包含了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也代表著所在國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕成為讓跨國(guó)公司敬畏的“中國(guó)狼”,，不僅是一個(gè)中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一種顯示,，也是中國(guó)在WTO框架下的全球經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略格局中國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的一種顯示。

一,、格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

格蘭仕1993年進(jìn)入微波爐行業(yè),， 1998年就成為世界第一；2003年,，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷規(guī)模已經(jīng)超過1500萬臺(tái),；2004年微波爐產(chǎn)銷規(guī)模已經(jīng)超過1800萬臺(tái)，為全球250多家微波爐生產(chǎn)商貼牌生產(chǎn),，出口量1300萬臺(tái),，格蘭仕產(chǎn)微波爐基本上已經(jīng)占據(jù)了全球1/2的市場(chǎng)。格蘭仕在2004年《中國(guó)1000大制造商》排行榜上躋身百強(qiáng),。是什么成就了格蘭仕,？格蘭仕是靠什么打造“全球微波爐制造基地”？國(guó)內(nèi)企業(yè)界和傳媒界比較一致的答案是“價(jià)格戰(zhàn)”,。格蘭仕早被同行,、記者和專家貼上了多個(gè)標(biāo)簽：如價(jià)格殺手、價(jià)格屠夫,、家電大鱷等,，格蘭仕的輝煌歷程在國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)看來，就是一部血腥的價(jià)格戰(zhàn)史,。據(jù)報(bào)道資料,，格蘭仕自轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐行業(yè)后12年里，除了轉(zhuǎn)行初期3年打基礎(chǔ)外,，1996年至今,，格蘭仕微波爐降價(jià)10余次，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)價(jià)從3000元降到300元以下,，國(guó)內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠家從上百家打到不到10家，格蘭仕占全球產(chǎn)銷量50%,。就此可以說格蘭仕的成長(zhǎng)史還真是一部硝煙彌漫的價(jià)格戰(zhàn)史,。但是,，誰以為降價(jià)就是格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那他便沒有真的讀懂格蘭仕戰(zhàn)略,。

讀過邁克爾?波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書的人,，都知道著名的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略,。我認(rèn)為,，格蘭仕是中國(guó)企業(yè)乃至全球企業(yè)中，運(yùn)用波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論最標(biāo)準(zhǔn)和最成功的實(shí)踐者之一,。格蘭仕完全執(zhí)行了波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第一種——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，僅用五年時(shí)間，就打敗所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，成為世界第一,。很顯然，格蘭仕降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)并不是戰(zhàn)略,，而是實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)或策略,。格蘭仕并不是為打價(jià)格戰(zhàn)而降價(jià)，而是為了持續(xù)確保實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而降價(jià),，即降價(jià) → 擴(kuò)大規(guī)模 → 降低成本 → 再降價(jià) → 再擴(kuò)大規(guī)模 →直至壟斷,。當(dāng)格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模在80萬臺(tái)時(shí)，就以60萬臺(tái)的成本作為定價(jià)基礎(chǔ),，在市場(chǎng)上大幅度降價(jià),。產(chǎn)能在60萬臺(tái)以下的企業(yè)就會(huì)虧損。格蘭仕靠這種價(jià)格策略贏得了市場(chǎng),，迅速擴(kuò)大了規(guī)模,，每上一個(gè)臺(tái)階，就不斷降低成本和降低售價(jià),，由此而轉(zhuǎn)化為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，獲得更大的市場(chǎng)份額。我們從格蘭仕總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運(yùn)作模式已經(jīng)可以很清楚地解讀格蘭仕競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，格蘭仕把波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略特別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運(yùn)用到了極致,。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)界和傳媒界應(yīng)該為格蘭仕“正名”,，應(yīng)該用“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略高手”,、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大師”來替代那些略顯血腥的標(biāo)簽。到此,，我們解讀了格蘭仕競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的上篇,。這是格蘭仕學(xué)習(xí)波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論和借鑒許多成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的成功實(shí)踐，而格蘭仕獨(dú)創(chuàng)的最有價(jià)值的是其戰(zhàn)略競(jìng)合模式。

二,、格蘭仕競(jìng)合模式

常勝軍隊(duì)都是善于在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的軍隊(duì),。格蘭仕就是中國(guó)最善于在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)的成功企業(yè)之一。1998年,，格蘭仕實(shí)現(xiàn)了世界第一,，清華大學(xué)把格蘭仕作為中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略典范，列為MBA教學(xué)典型案例,。格蘭仕并未止步于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功,，并未滿足于打敗國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又開始全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略,。但是,，格蘭仕決策者很清楚自己面對(duì)的是實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)公司和風(fēng)險(xiǎn)莫測(cè)的國(guó)際市場(chǎng)，尚無與其對(duì)壘降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力,。于是,，格蘭仕決策者采取一種超常規(guī)創(chuàng)新策略：與當(dāng)時(shí)全球微波爐制造業(yè)三強(qiáng)——?dú)W美日三大跨國(guó)公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，利用國(guó)際資源實(shí)現(xiàn)自身低成本擴(kuò)張,。由此創(chuàng)造了一種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模式,，可稱為“格蘭仕競(jìng)合模式”。

所謂“格蘭仕競(jìng)合模式”就是指格蘭仕依托以低成本人力資源優(yōu)勢(shì)為主的動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)先與歐美日三大跨國(guó)公司結(jié)成策略聯(lián)盟,，不花錢將其微波爐制造工廠的全部搬到格蘭仕工業(yè)區(qū),，按照協(xié)議優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠互利,，合作生產(chǎn)微波爐關(guān)鍵配件,。此合作方式又吸引來全球200多家微波爐制造或經(jīng)營(yíng)企業(yè)與格蘭仕建立這種策略聯(lián)盟。格蘭仕不僅無償獲得了先進(jìn)設(shè)備和技術(shù),，還將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都變?yōu)閼?zhàn)略合作者,。

“格蘭仕競(jìng)合模式”的具體產(chǎn)生過程：20世紀(jì)90年代中期，韓國(guó)以LG為主的家電企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢(shì)異軍突起,，在微波爐國(guó)際市場(chǎng)上大幅降價(jià),，奪取市場(chǎng)份額，把市場(chǎng)價(jià)打壓到歐美日企業(yè)的成本價(jià)一線,，使歐美日企業(yè)幾乎無利可賺,，陷入困境。格蘭仕人洞察并準(zhǔn)確分析國(guó)際微波爐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì),，果斷出招——“合縱”歐美日,，即與歐美日三大跨國(guó)公司戰(zhàn)略合作結(jié)成策略聯(lián)盟。據(jù)報(bào)道,，格蘭仕是先找了著名的日本S公司商談合作,，被其拒絕，轉(zhuǎn)而與歐洲的法國(guó)T公司商談合作，一舉成功,。格蘭仕人的合作談判充滿著創(chuàng)造性智慧,。格蘭仕充分利用了自己的低成本優(yōu)勢(shì)，與法國(guó)T公司在微波爐生產(chǎn)成本這個(gè)平臺(tái)上展開談判,。談判是從具體的微波爐零部件合作生產(chǎn)及其價(jià)格談起。以微波爐的主要部件變壓器為例,，格蘭仕此前一直是從法國(guó)T公司和日本S公司進(jìn)口,，進(jìn)口價(jià)分別為30美元和23美元。格蘭仕是這樣說服法國(guó)T公司的：你們的工廠生產(chǎn)線一天開工不足6小時(shí),，周工作日只有四五天,，一周不到30小時(shí)。而我們格蘭仕的生產(chǎn)線二十四小時(shí)三班倒,，一天就差不多等于你們一周,，生產(chǎn)效率大不一樣。而且,，我們的用工成本比你們不止低20倍,。所以，我們的生產(chǎn)成本比你們低得多,。如果雙方合作,，彼此優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠互利,，結(jié)成策略聯(lián)盟,，你們把生產(chǎn)線設(shè)備搬到格蘭仕工廠來，讓我們來生產(chǎn),，給你供貨只要8美元,，不到你們現(xiàn)有成本價(jià)的1/3。這個(gè)辦法和方式太誘人,。僅一個(gè)變壓器就可降低成本2/3達(dá)10多美元,，加上其它零部件，微波爐整體生產(chǎn)成本就可以降低一大塊,。法國(guó)T公司權(quán)衡利弊,，遂簽約合作。這樣,，格蘭仕不花錢就把法國(guó)T公司先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線設(shè)備全部搬到了格蘭仕工廠,。格蘭仕又以此方法與美國(guó)H公司談判成功，照此方式結(jié)成策略聯(lián)盟,。當(dāng)歐美兩大跨國(guó)公司的微波爐在國(guó)際市場(chǎng)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì),，銷售看好時(shí)，日本S公司就坐不住了，也與格蘭仕談判合作結(jié)盟,。格蘭仕擺平日本S公司的條件更優(yōu)惠,，變壓器合作供貨價(jià)是6美元。歐美日三大跨國(guó)公司與格蘭仕結(jié)成策略聯(lián)盟,，將其微波爐制造生產(chǎn)線設(shè)備都搬到格蘭仕工業(yè)區(qū),，從零部件合作生產(chǎn)逐漸到整機(jī)貼牌生產(chǎn)。策略聯(lián)盟使雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),、互惠互利各得其所,，在國(guó)際市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了雙贏。于是,，這種雙贏合作方式吸引了200多家跨國(guó)公司來與格蘭仕結(jié)成策略聯(lián)盟,。格蘭仕大規(guī)模整合全球的微波爐關(guān)鍵核心元器件和零部件的生產(chǎn)、制造,、研發(fā),、環(huán)節(jié)，生產(chǎn)和市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大,，專業(yè)化,、集約化程度和生產(chǎn)力不斷提高，生產(chǎn)成本也大幅度下降,，如變壓器實(shí)際成本只有4美元,，就是合作供貨價(jià)也有較高利潤(rùn)。

格蘭仕合作方式是中國(guó)企業(yè)在當(dāng)代商場(chǎng)中獨(dú)創(chuàng)的一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式,，從競(jìng)合理論角度看,，這就是一種競(jìng)合模式，可以稱為“格蘭仕競(jìng)合模式”,。這證明了,，格蘭仕并非是只靠“價(jià)格戰(zhàn)”，還精彩地運(yùn)用了“格蘭仕競(jìng)合模式”,，才創(chuàng)造了“全球微波爐制造第一”的業(yè)績(jī),。

三、格蘭仕競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)合模式給中國(guó)企業(yè)的啟示

啟示一：企業(yè)應(yīng)先做強(qiáng)后做大,。中國(guó)企業(yè)大多壽命不長(zhǎng),，一個(gè)致命的原因就是把“做強(qiáng)”與“做大”搞顛倒了，往往是先做大后做強(qiáng),，結(jié)果就有許多像愛多這類速生速亡的短命企業(yè),。格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是依靠已有的比較優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，去擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì),，再擴(kuò)大比較優(yōu)勢(shì),，再擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì),，逐步形成較高水準(zhǔn)的微波爐制造方面的競(jìng)爭(zhēng)力，最終形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——大規(guī)模超一流生產(chǎn)力,。

啟示二：企業(yè)國(guó)際化應(yīng)以我為主,。近10年，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路走得并不很順利,，甚至連長(zhǎng)虹,、TCL這樣著名大企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)都出現(xiàn)重大失誤和虧損。格蘭仕國(guó)際化的戰(zhàn)略與策略成功的秘訣就是“以我為主”,。而一些中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司合作由于未“以我為主”,，往往是失去企業(yè)控制權(quán)，甚至是衰敗消亡,。例如曾是中國(guó)第一的雪花冰箱和蜆華微波爐，都是與美國(guó)惠爾浦合資后衰敗消亡的,。一些著名跨國(guó)公司成了消滅中國(guó)企業(yè)及品牌的“殺手”,。格蘭仕“以我為主”與跨國(guó)公司競(jìng)合，采取價(jià)值鏈分工整合策略,，空手套設(shè)備,，進(jìn)一步擴(kuò)大自己的比較優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建起全球第一的微波爐制造方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

啟示三：企業(yè)名牌戰(zhàn)略應(yīng)循序漸進(jìn),。中國(guó)企業(yè)大多數(shù)太想一夜成名。這就出現(xiàn)了許多暴生暴亡的“禮花型”知名企業(yè),，如秦池,、愛多、三株,、巨人等,。無論別人怎樣評(píng)說“格蘭仕只做市場(chǎng)不做品牌”，格蘭仕依然按“先成事再成名”的循序漸進(jìn)策略在打造自己的品牌,。這是一種既積極又穩(wěn)妥的策略,。企業(yè)打造真正的國(guó)際品牌，必須積聚實(shí)力,，穩(wěn)扎穩(wěn)打,，循序漸進(jìn)，逐步建立起以核心競(jìng)爭(zhēng)力為支撐的全方位競(jìng)爭(zhēng)力,。今天的格蘭仕已有較高國(guó)際知名度的品牌,。

啟示四：市場(chǎng)“蛋糕”是共享的。自1995年以來10年,，不僅中國(guó)微波爐市場(chǎng)“蛋糕”擴(kuò)大了20倍以上,，全球市場(chǎng)“蛋糕”也擴(kuò)大了10倍以上,。格蘭仕微波爐的年產(chǎn)量將超過2000萬臺(tái)，銷往國(guó)際市場(chǎng)約50%,，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率卻從74%降到不足50%,。格蘭仕微波爐在阿根廷就因市場(chǎng)占有率超過30%而受到反壟斷處罰。這表明,，在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下,，任何一家企業(yè)都難以長(zhǎng)期地壟斷某一市場(chǎng)，更不可能獨(dú)吞市場(chǎng)“蛋糕”,。既然市場(chǎng)“蛋糕”是共享的,，企業(yè)明智的選擇就是做市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)跑者，共同把市場(chǎng)“蛋糕”做大做好,，以期達(dá)到共生共享共贏,，而市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)跑者自然就是最大的贏家。

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善,、經(jīng)濟(jì)全球化的加速,，競(jìng)合策略是現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)共贏趨勢(shì)發(fā)展的必然。競(jìng)合策略優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，資源共享,，既競(jìng)爭(zhēng)又合作，實(shí)現(xiàn)共贏,，開拓出更大的市場(chǎng)空間,。彼德?德魯克曾說過，競(jìng)合策略是企業(yè)從不協(xié)調(diào)中創(chuàng)造出協(xié)調(diào)的最靈活的手段,?！案裉m仕競(jìng)合模式”就是這樣一種“最靈活的手段”。