解讀格蘭仕競爭戰(zhàn)略與競合模式

《企業(yè)活力》雜志社 作者：龔紹東


中國加入WTO前,，國內(nèi)經(jīng)濟界特別是企業(yè)界一片“狼來了”的驚呼,，格蘭仕,、海爾等企業(yè)呼吁“我們首先要把自已變成狼”,。結(jié)果,，中國加入WTO之后,，反而是中國產(chǎn)品和中國企業(yè)蜂擁而出,，讓世界不少發(fā)達國家招架不住,。格蘭仕微波爐和空調(diào)及其小家電已進入全球100多個國家和地區(qū)的主流市場,，格蘭仕正在成為“全球家電制造中心”已是一個不爭的事實,， 格蘭仕真的變成了讓跨國公司也望而生畏的“狼”，日韓同行企業(yè)干脆就直呼其為“中國狼”,。加入WTO,，既是國家之間的競爭，更是企業(yè)之間的競爭,。國家的競爭力包含了企業(yè)的競爭力,，而企業(yè)的競爭力也代表著所在國家的競爭力。格蘭仕成為讓跨國公司敬畏的“中國狼”,，不僅是一個中國企業(yè)競爭力的一種顯示,，也是中國在WTO框架下的全球經(jīng)濟戰(zhàn)略格局中國家競爭力的一種顯示。

一,、格蘭仕的價格戰(zhàn)與競爭戰(zhàn)略

格蘭仕1993年進入微波爐行業(yè),， 1998年就成為世界第一,；2003年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷規(guī)模已經(jīng)超過1500萬臺,；2004年微波爐產(chǎn)銷規(guī)模已經(jīng)超過1800萬臺,，為全球250多家微波爐生產(chǎn)商貼牌生產(chǎn)，出口量1300萬臺,，格蘭仕產(chǎn)微波爐基本上已經(jīng)占據(jù)了全球1/2的市場,。格蘭仕在2004年《中國1000大制造商》排行榜上躋身百強。是什么成就了格蘭仕,？格蘭仕是靠什么打造“全球微波爐制造基地”,？國內(nèi)企業(yè)界和傳媒界比較一致的答案是“價格戰(zhàn)”。格蘭仕早被同行,、記者和專家貼上了多個標簽：如價格殺手,、價格屠夫、家電大鱷等,，格蘭仕的輝煌歷程在國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)看來,，就是一部血腥的價格戰(zhàn)史。據(jù)報道資料,，格蘭仕自轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐行業(yè)后12年里,，除了轉(zhuǎn)行初期3年打基礎外，1996年至今,，格蘭仕微波爐降價10余次,，國內(nèi)微波爐市場價從3000元降到300元以下，國內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠家從上百家打到不到10家,，格蘭仕占全球產(chǎn)銷量50%,。就此可以說格蘭仕的成長史還真是一部硝煙彌漫的價格戰(zhàn)史。但是,，誰以為降價就是格蘭仕的競爭戰(zhàn)略,，那他便沒有真的讀懂格蘭仕戰(zhàn)略。

讀過邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》一書的人,，都知道著名的三大競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。我認為,，格蘭仕是中國企業(yè)乃至全球企業(yè)中,，運用波特競爭戰(zhàn)略理論最標準和最成功的實踐者之一。格蘭仕完全執(zhí)行了波特三大競爭戰(zhàn)略的第一種——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，僅用五年時間,，就打敗所有競爭對手，成為世界第一。很顯然,，格蘭仕降價打價格戰(zhàn)并不是戰(zhàn)略,，而是實現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)行動或策略。格蘭仕并不是為打價格戰(zhàn)而降價,，而是為了持續(xù)確保實現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而降價,，即降價 → 擴大規(guī)模 → 降低成本 → 再降價 → 再擴大規(guī)模 →直至壟斷。當格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模在80萬臺時,，就以60萬臺的成本作為定價基礎,，在市場上大幅度降價。產(chǎn)能在60萬臺以下的企業(yè)就會虧損,。格蘭仕靠這種價格策略贏得了市場，迅速擴大了規(guī)模,，每上一個臺階,，就不斷降低成本和降低售價，由此而轉(zhuǎn)化為價格競爭優(yōu)勢,，獲得更大的市場份額,。我們從格蘭仕總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運作模式已經(jīng)可以很清楚地解讀格蘭仕競爭戰(zhàn)略，格蘭仕把波特競爭戰(zhàn)略特別是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運用到了極致,。因此,，國內(nèi)企業(yè)界和傳媒界應該為格蘭仕“正名”，應該用“競爭戰(zhàn)略高手”,、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大師”來替代那些略顯血腥的標簽,。到此，我們解讀了格蘭仕競爭戰(zhàn)略的上篇,。這是格蘭仕學習波特競爭戰(zhàn)略理論和借鑒許多成功企業(yè)經(jīng)驗的成功實踐,，而格蘭仕獨創(chuàng)的最有價值的是其戰(zhàn)略競合模式。

二,、格蘭仕競合模式

常勝軍隊都是善于在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭的軍隊,。格蘭仕就是中國最善于在競爭中學習競爭的成功企業(yè)之一。1998年,，格蘭仕實現(xiàn)了世界第一,，清華大學把格蘭仕作為中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略典范，列為MBA教學典型案例,。格蘭仕并未止步于總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功,，并未滿足于打敗國內(nèi)市場所有競爭對手，又開始全面實施國際化戰(zhàn)略,。但是,，格蘭仕決策者很清楚自己面對的是實力強大的跨國公司和風險莫測的國際市場，尚無與其對壘降價競爭的實力。于是,，格蘭仕決策者采取一種超常規(guī)創(chuàng)新策略：與當時全球微波爐制造業(yè)三強——歐美日三大跨國公司進行戰(zhàn)略合作,，利用國際資源實現(xiàn)自身低成本擴張。由此創(chuàng)造了一種國際化經(jīng)營競爭模式,，可稱為“格蘭仕競合模式”,。

所謂“格蘭仕競合模式”就是指格蘭仕依托以低成本人力資源優(yōu)勢為主的動態(tài)比較優(yōu)勢先與歐美日三大跨國公司結(jié)成策略聯(lián)盟，不花錢將其微波爐制造工廠的全部搬到格蘭仕工業(yè)區(qū),，按照協(xié)議優(yōu)勢互補,、互惠互利，合作生產(chǎn)微波爐關(guān)鍵配件,。此合作方式又吸引來全球200多家微波爐制造或經(jīng)營企業(yè)與格蘭仕建立這種策略聯(lián)盟,。格蘭仕不僅無償獲得了先進設備和技術(shù)，還將競爭對手都變?yōu)閼?zhàn)略合作者,。

“格蘭仕競合模式”的具體產(chǎn)生過程：20世紀90年代中期,，韓國以LG為主的家電企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢異軍突起，在微波爐國際市場上大幅降價,，奪取市場份額,，把市場價打壓到歐美日企業(yè)的成本價一線，使歐美日企業(yè)幾乎無利可賺,，陷入困境,。格蘭仕人洞察并準確分析國際微波爐市場競爭戰(zhàn)略態(tài)勢，果斷出招——“合縱”歐美日,，即與歐美日三大跨國公司戰(zhàn)略合作結(jié)成策略聯(lián)盟,。據(jù)報道，格蘭仕是先找了著名的日本S公司商談合作,，被其拒絕,，轉(zhuǎn)而與歐洲的法國T公司商談合作，一舉成功,。格蘭仕人的合作談判充滿著創(chuàng)造性智慧,。格蘭仕充分利用了自己的低成本優(yōu)勢，與法國T公司在微波爐生產(chǎn)成本這個平臺上展開談判,。談判是從具體的微波爐零部件合作生產(chǎn)及其價格談起,。以微波爐的主要部件變壓器為例，格蘭仕此前一直是從法國T公司和日本S公司進口,，進口價分別為30美元和23美元,。格蘭仕是這樣說服法國T公司的：你們的工廠生產(chǎn)線一天開工不足6小時，周工作日只有四五天,，一周不到30小時,。而我們格蘭仕的生產(chǎn)線二十四小時三班倒，一天就差不多等于你們一周，生產(chǎn)效率大不一樣,。而且,，我們的用工成本比你們不止低20倍。所以,，我們的生產(chǎn)成本比你們低得多,。如果雙方合作，彼此優(yōu)勢互補,、互惠互利,，結(jié)成策略聯(lián)盟，你們把生產(chǎn)線設備搬到格蘭仕工廠來,，讓我們來生產(chǎn),，給你供貨只要8美元，不到你們現(xiàn)有成本價的1/3,。這個辦法和方式太誘人,。僅一個變壓器就可降低成本2/3達10多美元，加上其它零部件,，微波爐整體生產(chǎn)成本就可以降低一大塊。法國T公司權(quán)衡利弊,，遂簽約合作,。這樣，格蘭仕不花錢就把法國T公司先進的微波爐生產(chǎn)線設備全部搬到了格蘭仕工廠,。格蘭仕又以此方法與美國H公司談判成功,，照此方式結(jié)成策略聯(lián)盟。當歐美兩大跨國公司的微波爐在國際市場獲得價格優(yōu)勢,，銷售看好時,，日本S公司就坐不住了，也與格蘭仕談判合作結(jié)盟,。格蘭仕擺平日本S公司的條件更優(yōu)惠,，變壓器合作供貨價是6美元。歐美日三大跨國公司與格蘭仕結(jié)成策略聯(lián)盟,，將其微波爐制造生產(chǎn)線設備都搬到格蘭仕工業(yè)區(qū),，從零部件合作生產(chǎn)逐漸到整機貼牌生產(chǎn)。策略聯(lián)盟使雙方優(yōu)勢互補,、互惠互利各得其所,，在國際市場實現(xiàn)了雙贏。于是,，這種雙贏合作方式吸引了200多家跨國公司來與格蘭仕結(jié)成策略聯(lián)盟,。格蘭仕大規(guī)模整合全球的微波爐關(guān)鍵核心元器件和零部件的生產(chǎn)、制造、研發(fā),、環(huán)節(jié),，生產(chǎn)和市場規(guī)模不斷擴大，專業(yè)化,、集約化程度和生產(chǎn)力不斷提高,，生產(chǎn)成本也大幅度下降，如變壓器實際成本只有4美元,，就是合作供貨價也有較高利潤,。

格蘭仕合作方式是中國企業(yè)在當代商場中獨創(chuàng)的一種市場競爭模式，從競合理論角度看,，這就是一種競合模式,，可以稱為“格蘭仕競合模式”。這證明了,，格蘭仕并非是只靠“價格戰(zhàn)”,，還精彩地運用了“格蘭仕競合模式”，才創(chuàng)造了“全球微波爐制造第一”的業(yè)績,。

三,、格蘭仕競爭戰(zhàn)略與競合模式給中國企業(yè)的啟示

啟示一：企業(yè)應先做強后做大。中國企業(yè)大多壽命不長,，一個致命的原因就是把“做強”與“做大”搞顛倒了,，往往是先做大后做強，結(jié)果就有許多像愛多這類速生速亡的短命企業(yè),。格蘭仕的競爭戰(zhàn)略是依靠已有的比較優(yōu)勢和市場競爭力,，去擴大規(guī)模優(yōu)勢，再擴大比較優(yōu)勢,，再擴大規(guī)模優(yōu)勢,，逐步形成較高水準的微波爐制造方面的競爭力，最終形成企業(yè)的核心競爭力——大規(guī)模超一流生產(chǎn)力,。

啟示二：企業(yè)國際化應以我為主,。近10年，中國企業(yè)的國際化道路走得并不很順利,，甚至連長虹,、TCL這樣著名大企業(yè)的國際化經(jīng)營都出現(xiàn)重大失誤和虧損。格蘭仕國際化的戰(zhàn)略與策略成功的秘訣就是“以我為主”,。而一些中國企業(yè)與跨國公司合作由于未“以我為主”,，往往是失去企業(yè)控制權(quán)，甚至是衰敗消亡,。例如曾是中國第一的雪花冰箱和蜆華微波爐,，都是與美國惠爾浦合資后衰敗消亡的,。一些著名跨國公司成了消滅中國企業(yè)及品牌的“殺手”。格蘭仕“以我為主”與跨國公司競合,，采取價值鏈分工整合策略,，空手套設備，進一步擴大自己的比較優(yōu)勢,，構(gòu)建起全球第一的微波爐制造方面的核心競爭力,。

啟示三：企業(yè)名牌戰(zhàn)略應循序漸進。中國企業(yè)大多數(shù)太想一夜成名,。這就出現(xiàn)了許多暴生暴亡的“禮花型”知名企業(yè),，如秦池、愛多,、三株,、巨人等。無論別人怎樣評說“格蘭仕只做市場不做品牌”,，格蘭仕依然按“先成事再成名”的循序漸進策略在打造自己的品牌,。這是一種既積極又穩(wěn)妥的策略。企業(yè)打造真正的國際品牌,，必須積聚實力,，穩(wěn)扎穩(wěn)打，循序漸進,，逐步建立起以核心競爭力為支撐的全方位競爭力,。今天的格蘭仕已有較高國際知名度的品牌。

啟示四：市場“蛋糕”是共享的,。自1995年以來10年，不僅中國微波爐市場“蛋糕”擴大了20倍以上,，全球市場“蛋糕”也擴大了10倍以上,。格蘭仕微波爐的年產(chǎn)量將超過2000萬臺，銷往國際市場約50%,，而國內(nèi)市場占有率卻從74%降到不足50%,。格蘭仕微波爐在阿根廷就因市場占有率超過30%而受到反壟斷處罰。這表明,，在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下,，任何一家企業(yè)都難以長期地壟斷某一市場，更不可能獨吞市場“蛋糕”,。既然市場“蛋糕”是共享的,，企業(yè)明智的選擇就是做市場領(lǐng)導者和領(lǐng)跑者，共同把市場“蛋糕”做大做好,，以期達到共生共享共贏,，而市場領(lǐng)導者和領(lǐng)跑者自然就是最大的贏家,。

隨著中國市場經(jīng)濟體制的不斷完善、經(jīng)濟全球化的加速,，競合策略是現(xiàn)在市場競爭共贏趨勢發(fā)展的必然,。競合策略優(yōu)勢互補，資源共享,，既競爭又合作,，實現(xiàn)共贏，開拓出更大的市場空間,。彼德?德魯克曾說過,，競合策略是企業(yè)從不協(xié)調(diào)中創(chuàng)造出協(xié)調(diào)的最靈活的手段?！案裉m仕競合模式”就是這樣一種“最靈活的手段”,。