lang是深圳女裝品牌,，該品牌,。品牌風(fēng)格——優(yōu)雅詩意、復(fù)古文藝,、浪漫清新市場定位——25至35歲知性愛美的都市女性推廣策略——我們讓顧客聚焦，顧客幫我們放大品牌定位——精通服裝搭配的好閨蜜品牌個(gè)性——簡單直率,，優(yōu)雅自信品牌廣告語——品質(zhì)至上,，如詩之美品牌核心價(jià)值——穩(wěn)健成長，一路相伴

海爾姆特·朗 (Helmut Lang) 品牌品牌創(chuàng)建于巴黎,現(xiàn)品牌設(shè)計(jì)室base在紐約,。新的品牌專門店從東京開始,到巴黎,、洛杉磯、舊金山和紐約創(chuàng)建人:海爾姆特·朗 (Helmut Lang) ,同時(shí)也是品牌前設(shè)計(jì)師現(xiàn)任設(shè)計(jì)師:Michael Colovos 和 Nicole Colovos夫婦產(chǎn)品系列:高級女裝,高級男裝

結(jié)合一個(gè)新零售企業(yè)案例,談?wù)勊扇〉男铝闶鄄呗杂心男?/h2>

自從新零售概念被提出來之后,，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下零售巨頭蜂擁而上,，然而真正成功的案例卻并不多。

國美可能是啟動新零售最早的企業(yè)之一,，在馬云提出新零售概念前后它就開始了雷厲風(fēng)行的布局,，希望借此完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而三年下來,，國美的業(yè)績?nèi)匀惶幱谙禄臻g,。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說尚未成功的企業(yè)也比比皆是,，銀泰,、百聯(lián)、高鑫等線下貨場推動新零售轉(zhuǎn)型以來，目前尚未看到明顯的效果,。

當(dāng)然新零售典范并非沒有,，本文就試圖分析幾個(gè)平臺的成功之處，供業(yè)界借鑒參考,。

先鋒典型：盒馬鮮生勝在精準(zhǔn)定位和差異化

說到新零售,，我們都很難繞過盒馬鮮生。去過盒馬鮮生門店的人都知道,，那里人氣非常旺盛,，與傳統(tǒng)門店形成了鮮明對比。它是怎么做到的呢?

有人認(rèn)為,，盒馬鮮生的低價(jià)是吸引用戶的殺手锏,，網(wǎng)上有不少種草文宣稱這里的東西是如何便宜。但實(shí)際上,，除了開業(yè)大促和少數(shù)明星導(dǎo)流商品外,，盒馬鮮生的商品價(jià)格并不低，是高于同類市場和超市的,。比如有知乎用戶就吐槽稱,，盒馬鮮生的皮皮蝦平時(shí)賣79元一斤，促銷賣59元時(shí)她覺得揀了便宜開心得不得了,。結(jié)果偶然到市場發(fā)現(xiàn),，皮皮蝦平常也只賣35元一斤，而盒馬鮮生199元一斤的竹節(jié)蝦,，市場價(jià)格甚至只有59元,，這才發(fā)現(xiàn)原來自己一直買得不便宜。

盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量用戶獲得成功,，除了阿里大品牌的背書之外,，我認(rèn)為主要得益于精準(zhǔn)的市場定位和差異化策略。

首先是市場定位精準(zhǔn),。我們似乎很難用一個(gè)業(yè)態(tài)來形容盒馬鮮生,，到底是超市、菜場,、餐飲還是電商,。如果從市場競爭的角度來看，盒馬鮮生的準(zhǔn)確定位應(yīng)為生鮮餐飲綜合服務(wù)企業(yè),，而不是單純的生鮮零售商,。與普通生鮮市場相比，盒馬鮮生的產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化,、品牌化,，具有品牌優(yōu)勢，衛(wèi)生環(huán)境也更加干凈整潔，整體的購物體驗(yàn)出色,。與海鮮酒樓比,，盒馬鮮生現(xiàn)場采購加工的食材新鮮程度更好，標(biāo)準(zhǔn)加工費(fèi)的收費(fèi)規(guī)則也有一定的價(jià)格優(yōu)勢,，而且氛圍體驗(yàn)相對更輕松,，沒有拘束感。與超市相比,，盒馬鮮生通過共享阿里旗下的生鮮供應(yīng)鏈,，為用戶提供更多進(jìn)口生鮮商品,，形成了一定的差異化特色,。

其次，盒馬鮮生的目標(biāo)用戶人群選擇也非常巧妙,。傳統(tǒng)家庭的菜籃子由老人和主婦掌握,，但他們并不是它的目標(biāo)用戶。盒馬鮮生鎖定的是對價(jià)格不敏感,、講究品質(zhì)和體驗(yàn)的白領(lǐng)一族,。他們比較喜歡新潮時(shí)尚的事物，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗(yàn),。針對性的選品,、線上下單、3公里免費(fèi)快速配送,，都切中了他們的痛點(diǎn),。有用戶就坦承，盡管明知商品價(jià)格略高,，但配送免費(fèi),、時(shí)效快，因此習(xí)慣下班前在盒馬鮮生下單買菜,，到家正好收貨做飯,。正是類似的用戶群體撐起盒馬鮮生的業(yè)務(wù)。

此外,，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口,，為APP線上業(yè)務(wù)引流，從而實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)外部效應(yīng)提高整體效益,。只準(zhǔn)用APP下單付款,、不收現(xiàn)金等一系列看似極不講理的規(guī)定，目的都是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),。盒馬鮮生的坪效能高達(dá)5萬元,，正是得益于互聯(lián)網(wǎng)外部效應(yīng)帶來的線上訂單。據(jù)悉，盒馬鮮生的線上訂單占比高達(dá)六七成,。

作為新零售先鋒典型,，包括阿里在內(nèi)的很多公司都認(rèn)為是新零售業(yè)態(tài)的勝利。不可否認(rèn),，新零售技術(shù)確實(shí)帶來了一定的成本降低和體驗(yàn)提升,，但正確的定位和差異化策略才是它的關(guān)鍵成功因素。

京東之家：核心競爭優(yōu)勢的延伸

京東之家則是另一個(gè)比較成功的新零售案例,。

眾所周知,，京東和阿里一樣是電商平臺，只能通過線上購買商品,。但在京東之家打破了這一定律,，用戶可以現(xiàn)場體驗(yàn)商品進(jìn)行現(xiàn)貨交易，而價(jià)格與京東商城保持一致,。不但店里有貨的商品可以下單,，用戶在店內(nèi)還可以購買京東商城線上商品，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點(diǎn),。新零售貫通線上線下的特點(diǎn),，在京東之家表現(xiàn)得更為充分了。

非常有意思的是,，以自營為特色的京東,，在京東之家的經(jīng)營模式上卻采取了加盟制。店主投資建設(shè)京東之家,，京東則提供商品和包括配送,、售后、技術(shù),、服務(wù)培訓(xùn)在內(nèi)的全體系支持,，店主的投資回報(bào)是銷售京東商品獲得的傭金提成。通過吸納社會資金,，京東在有效地分散了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),，也達(dá)到快速開店、占領(lǐng)市場的目的,。

京東之家的主營類目是數(shù)碼3C和家電,，這些本來就是京東具有競爭力的強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于有京東的品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，京東之家成功地吸引大量的線下用戶,。其坪效普遍高于同行，據(jù)報(bào)道稱最高超過行業(yè)平均水平的7倍,，而京東遍布全國的貨倉將庫存壓力減到最小,，為投資人帶來了較高的回報(bào),。不錯的回報(bào)吸引了更多投資人加盟，2018年京東第三季度財(cái)報(bào)顯示,，京東之家和京東專賣店在全國建店數(shù)量已經(jīng)突破1800家,，擴(kuò)張速度非常快,。

京東之家的成功是因?yàn)樾铝闶蹣I(yè)態(tài)嗎?既對也不對,，或者說不完全對。

眾所周知,，國內(nèi)電商行業(yè)經(jīng)過了十?dāng)?shù)年的高速發(fā)展,，滲透率接近于飽和狀態(tài)，很難再大幅提高,。此外,，線上流量成本隨著競爭加劇越來越高，據(jù)悉現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平均獲客成本超過了200元,，甚至還高于很多地方的線下成本,。而在線下,，京東的渠道下沉仍有很大的發(fā)展空間,，比如說中老年用戶群體、四線城市及以下沉市場,，這些部分京東尚未覆蓋到,。因此京東全面向線下發(fā)展是必然的選擇。

京東之家?guī)缀醪粫c現(xiàn)有線上業(yè)務(wù)相沖突,，覆蓋的是此前難以觸及的場景流量,，相當(dāng)于對空白區(qū)域市場的擴(kuò)張。作為線上自營巨頭,，京東之家在線下市場的布局,，是京東集團(tuán)基于核心競爭優(yōu)勢在線下市場的延伸，這才是京東之家的成功所在,。

大大倉：切入空白市場,，重構(gòu)行業(yè)、創(chuàng)造新價(jià)值

除了盒馬鮮生和京東之家外,，還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有潛力的新零售項(xiàng)目,。目前它剛剛起步尚不能認(rèn)定成功，但其打法非常獨(dú)到,，值得關(guān)注,，這個(gè)項(xiàng)目就是大大倉。

大大倉是一個(gè)新的連鎖零售品牌,，經(jīng)營品類以服裝為主,。其門店面積在300㎡—5000㎡左右,，裝修風(fēng)格與普通服飾門店相近，品種和庫存都比較充足,，可供消費(fèi)者現(xiàn)場選購,。大大倉同時(shí)上線了APP，采取的實(shí)體+APP的經(jīng)營模式,，類似于京東之家,。在其APP上，有更多的商品可供選擇,，而這些商品并不在門店售賣,，線上下單后通過先進(jìn)的倉儲、配送體系送到指定的地點(diǎn),。大大倉的門店和APP是同一套會員體系,，用戶消費(fèi)行為均可同步采集，形成完整的大數(shù)據(jù),。這些大數(shù)據(jù)在系統(tǒng)進(jìn)行特征標(biāo)簽,、分類整理，并通過建模分析得出相應(yīng)的消費(fèi)行為報(bào)告,，反過來指導(dǎo)選品,、定價(jià)、促銷等運(yùn)營工作,。

如果單單只是以上部分,，大大倉并沒有什么稀奇，類似打通線上線下關(guān)系的新零售項(xiàng)目很多,。但大大倉不同之處在是它進(jìn)入了一個(gè)比較特殊的市場——折扣零售市場,。

在討論之前，我們有必要來看看當(dāng)前國內(nèi)折扣零售市場的現(xiàn)狀,。2017年中國零售總額達(dá)到36.6萬億元,，以美國5%的比例推算，潛在市場規(guī)模接近兩萬億元,，但實(shí)際目前可能只有千億規(guī)模,。主要是因?yàn)閲鴥?nèi)折扣零售市場非常落后，要么是華而不實(shí),、折扣有限的奧特萊斯業(yè)態(tài),，要么就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式。消費(fèi)品牌商找不到合適的渠道,，又擔(dān)心現(xiàn)有渠道降價(jià)會破壞價(jià)格體系,，只能剪標(biāo)低價(jià)甩貨給販子，甚至無奈銷毀商品以騰空倉庫和貨架,。

大大倉是國內(nèi)首家專業(yè)化折扣零售連鎖品牌,，與國內(nèi)外數(shù)千家品牌長期合作,，以標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的閃購方式授權(quán)特價(jià)銷售尾貨,。它進(jìn)入這個(gè)空白大市場,，至少創(chuàng)造兩方面的價(jià)值：1、于品牌商而言,，特定渠道折扣價(jià)處理庫存尾貨,，不會對現(xiàn)有商品的價(jià)格體系形成沖擊，快速完成尾貨處理的同時(shí)收回較高的資金;2,、于消費(fèi)者來說,，可以在大大倉選購到正品有保障的低價(jià)商品。

當(dāng)年戴爾電腦以其他行業(yè)司空見慣的直銷模式進(jìn)軍電腦市場,，成功地降低了店面租金以外的運(yùn)營成本,，比如倉儲成本、庫存期降價(jià)損失等,，以低成本價(jià)格為用戶創(chuàng)造了更多的價(jià)值,。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實(shí)是策略創(chuàng)新的典范,。

大大倉的策略創(chuàng)新與此類似,，它的出現(xiàn)為消費(fèi)品牌商和消費(fèi)者兩頭都創(chuàng)造了新的價(jià)值。在國內(nèi)折扣零售行業(yè),，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運(yùn)營則是一個(gè)全新的策略創(chuàng)新,。策略創(chuàng)新加上新零售技術(shù)支持,，只要組織系統(tǒng)和執(zhí)行力到位,，大大倉的成功機(jī)率會比一般的新零售項(xiàng)目高得多。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣,，大大倉有望搶先以品牌和價(jià)格優(yōu)勢占據(jù)用戶心智,，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領(lǐng)先者。

新零售不是萬能藥,，構(gòu)建核心競爭力最重要

通過盒馬鮮生,、京東之家和大大倉的案例分析，說明只有在正確的競爭策略下,，新零售技術(shù)才能幫助企業(yè)構(gòu)建起核心競爭優(yōu)勢,，從而取得成功。沒有核心競爭力,，只有新零售,，這樣的企業(yè)無法贏得用戶和市場。有核心競爭力沒有新零售,，企業(yè)可以繼續(xù)生存一段時(shí)間,，但未來競爭力可能會削弱,。

因此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該擁抱新零售技術(shù),，因?yàn)槲磥硭鼘⑹顷P(guān)鍵存活因素,。所謂關(guān)鍵存活因素，就是指在行業(yè)生存的基本標(biāo)配要素,。比如說手機(jī)銀行對于現(xiàn)在的銀行業(yè)就是關(guān)鍵存活因素之一,，提供了該業(yè)務(wù)未必能在市場獲得成功，但沒有的話肯定因?yàn)闊o法吸引和留住客戶而失敗,。同理,，為了提高作業(yè)效率和降低運(yùn)營成本，同行企業(yè)爭相采用大數(shù)據(jù),、智能物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)時(shí),，不跟進(jìn)的零售企業(yè)就會失去原來的競爭優(yōu)勢，很難維持現(xiàn)有市場地位,。

不過,，企業(yè)也不應(yīng)該盲目依賴于新零售。決定零售商業(yè)成敗的不是新零售,，而是零售企業(yè)的效率和成本優(yōu)勢,，表現(xiàn)在消費(fèi)者面前的就是產(chǎn)品和服務(wù)能否比同行更好，這些才是核心競爭力的體現(xiàn),。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術(shù),，倒不如學(xué)習(xí)盒馬鮮生如何精準(zhǔn)定位、京東之家如何延伸競爭優(yōu)勢,、大大倉如何找到新藍(lán)海進(jìn)行策略創(chuàng)新,。

總之，新零售這一技術(shù)革命并不是零售行業(yè)的萬能藥,，只有在核心競爭力的基礎(chǔ)上結(jié)合正確的競爭策略,，才能在市場上有更好的表現(xiàn)。