lang是深圳女裝品牌，該品牌,。品牌風(fēng)格——優(yōu)雅詩意,、復(fù)古文藝、浪漫清新市場定位——25至35歲知性愛美的都市女性推廣策略——我們讓顧客聚焦,，顧客幫我們放大品牌定位——精通服裝搭配的好閨蜜品牌個性——簡單直率,，優(yōu)雅自信品牌廣告語——品質(zhì)至上，如詩之美品牌核心價值——穩(wěn)健成長,，一路相伴

海爾姆特·朗 (Helmut Lang) 品牌品牌創(chuàng)建于巴黎,現(xiàn)品牌設(shè)計室base在紐約,。新的品牌專門店從東京開始,到巴黎、洛杉磯,、舊金山和紐約創(chuàng)建人:海爾姆特·朗 (Helmut Lang) ,同時也是品牌前設(shè)計師現(xiàn)任設(shè)計師:Michael Colovos 和 Nicole Colovos夫婦產(chǎn)品系列:高級女裝,高級男裝

結(jié)合一個新零售企業(yè)案例,談?wù)勊扇〉男铝闶鄄呗杂心男?/h2>

自從新零售概念被提出來之后,，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻并不多,。

國美可能是啟動新零售最早的企業(yè)之一,，在馬云提出新零售概念前后它就開始了雷厲風(fēng)行的布局，希望借此完成企業(yè)轉(zhuǎn)型,。然而三年下來,，國美的業(yè)績?nèi)匀惶幱谙禄臻g。即便首倡者阿里,，旗下失敗或者說尚未成功的企業(yè)也比比皆是,，銀泰、百聯(lián),、高鑫等線下貨場推動新零售轉(zhuǎn)型以來,，目前尚未看到明顯的效果。

當(dāng)然新零售典范并非沒有,，本文就試圖分析幾個平臺的成功之處,，供業(yè)界借鑒參考。

先鋒典型：盒馬鮮生勝在精準(zhǔn)定位和差異化

說到新零售，我們都很難繞過盒馬鮮生,。去過盒馬鮮生門店的人都知道,，那里人氣非常旺盛，與傳統(tǒng)門店形成了鮮明對比,。它是怎么做到的呢?

有人認(rèn)為,，盒馬鮮生的低價是吸引用戶的殺手锏，網(wǎng)上有不少種草文宣稱這里的東西是如何便宜,。但實際上,，除了開業(yè)大促和少數(shù)明星導(dǎo)流商品外，盒馬鮮生的商品價格并不低,，是高于同類市場和超市的,。比如有知乎用戶就吐槽稱，盒馬鮮生的皮皮蝦平時賣79元一斤,，促銷賣59元時她覺得揀了便宜開心得不得了,。結(jié)果偶然到市場發(fā)現(xiàn)，皮皮蝦平常也只賣35元一斤,，而盒馬鮮生199元一斤的竹節(jié)蝦,，市場價格甚至只有59元，這才發(fā)現(xiàn)原來自己一直買得不便宜,。

盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量用戶獲得成功,，除了阿里大品牌的背書之外，我認(rèn)為主要得益于精準(zhǔn)的市場定位和差異化策略,。

首先是市場定位精準(zhǔn),。我們似乎很難用一個業(yè)態(tài)來形容盒馬鮮生,，到底是超市,、菜場、餐飲還是電商,。如果從市場競爭的角度來看,，盒馬鮮生的準(zhǔn)確定位應(yīng)為生鮮餐飲綜合服務(wù)企業(yè)，而不是單純的生鮮零售商,。與普通生鮮市場相比,，盒馬鮮生的產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化,，具有品牌優(yōu)勢,，衛(wèi)生環(huán)境也更加干凈整潔，整體的購物體驗出色,。與海鮮酒樓比,，盒馬鮮生現(xiàn)場采購加工的食材新鮮程度更好，標(biāo)準(zhǔn)加工費的收費規(guī)則也有一定的價格優(yōu)勢，而且氛圍體驗相對更輕松,，沒有拘束感,。與超市相比，盒馬鮮生通過共享阿里旗下的生鮮供應(yīng)鏈,，為用戶提供更多進口生鮮商品,，形成了一定的差異化特色。

其次,，盒馬鮮生的目標(biāo)用戶人群選擇也非常巧妙,。傳統(tǒng)家庭的菜籃子由老人和主婦掌握，但他們并不是它的目標(biāo)用戶,。盒馬鮮生鎖定的是對價格不敏感,、講究品質(zhì)和體驗的白領(lǐng)一族。他們比較喜歡新潮時尚的事物,，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗,。針對性的選品、線上下單,、3公里免費快速配送,，都切中了他們的痛點。有用戶就坦承,，盡管明知商品價格略高,，但配送免費、時效快,，因此習(xí)慣下班前在盒馬鮮生下單買菜,，到家正好收貨做飯。正是類似的用戶群體撐起盒馬鮮生的業(yè)務(wù),。

此外,，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上業(yè)務(wù)引流,，從而實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)外部效應(yīng)提高整體效益,。只準(zhǔn)用APP下單付款、不收現(xiàn)金等一系列看似極不講理的規(guī)定,，目的都是為了實現(xiàn)這一目標(biāo),。盒馬鮮生的坪效能高達5萬元，正是得益于互聯(lián)網(wǎng)外部效應(yīng)帶來的線上訂單,。據(jù)悉,，盒馬鮮生的線上訂單占比高達六七成。

作為新零售先鋒典型,，包括阿里在內(nèi)的很多公司都認(rèn)為是新零售業(yè)態(tài)的勝利,。不可否認(rèn),，新零售技術(shù)確實帶來了一定的成本降低和體驗提升，但正確的定位和差異化策略才是它的關(guān)鍵成功因素,。

京東之家：核心競爭優(yōu)勢的延伸

京東之家則是另一個比較成功的新零售案例,。

眾所周知，京東和阿里一樣是電商平臺,，只能通過線上購買商品,。但在京東之家打破了這一定律，用戶可以現(xiàn)場體驗商品進行現(xiàn)貨交易,，而價格與京東商城保持一致,。不但店里有貨的商品可以下單，用戶在店內(nèi)還可以購買京東商城線上商品,，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點,。新零售貫通線上線下的特點，在京東之家表現(xiàn)得更為充分了,。

非常有意思的是,，以自營為特色的京東，在京東之家的經(jīng)營模式上卻采取了加盟制,。店主投資建設(shè)京東之家,，京東則提供商品和包括配送、售后,、技術(shù),、服務(wù)培訓(xùn)在內(nèi)的全體系支持，店主的投資回報是銷售京東商品獲得的傭金提成,。通過吸納社會資金,，京東在有效地分散了經(jīng)營風(fēng)險的同時，也達到快速開店,、占領(lǐng)市場的目的,。

京東之家的主營類目是數(shù)碼3C和家電，這些本來就是京東具有競爭力的強項業(yè)務(wù),。由于有京東的品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，京東之家成功地吸引大量的線下用戶,。其坪效普遍高于同行,，據(jù)報道稱最高超過行業(yè)平均水平的7倍，而京東遍布全國的貨倉將庫存壓力減到最小,，為投資人帶來了較高的回報,。不錯的回報吸引了更多投資人加盟，2018年京東第三季度財報顯示,，京東之家和京東專賣店在全國建店數(shù)量已經(jīng)突破1800家,，擴張速度非?？臁?/p>

京東之家的成功是因為新零售業(yè)態(tài)嗎?既對也不對,，或者說不完全對,。

眾所周知，國內(nèi)電商行業(yè)經(jīng)過了十?dāng)?shù)年的高速發(fā)展,，滲透率接近于飽和狀態(tài),，很難再大幅提高。此外,，線上流量成本隨著競爭加劇越來越高,，據(jù)悉現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平均獲客成本超過了200元，甚至還高于很多地方的線下成本,。而在線下,，京東的渠道下沉仍有很大的發(fā)展空間，比如說中老年用戶群體,、四線城市及以下沉市場,，這些部分京東尚未覆蓋到。因此京東全面向線下發(fā)展是必然的選擇,。

京東之家?guī)缀醪粫c現(xiàn)有線上業(yè)務(wù)相沖突,，覆蓋的是此前難以觸及的場景流量，相當(dāng)于對空白區(qū)域市場的擴張,。作為線上自營巨頭,，京東之家在線下市場的布局，是京東集團基于核心競爭優(yōu)勢在線下市場的延伸,，這才是京東之家的成功所在,。

大大倉：切入空白市場，重構(gòu)行業(yè),、創(chuàng)造新價值

除了盒馬鮮生和京東之家外,，還發(fā)現(xiàn)了一個非常有潛力的新零售項目。目前它剛剛起步尚不能認(rèn)定成功,，但其打法非常獨到,，值得關(guān)注，這個項目就是大大倉,。

大大倉是一個新的連鎖零售品牌,，經(jīng)營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右,，裝修風(fēng)格與普通服飾門店相近,，品種和庫存都比較充足，可供消費者現(xiàn)場選購,。大大倉同時上線了APP,，采取的實體+APP的經(jīng)營模式,，類似于京東之家。在其APP上,，有更多的商品可供選擇,，而這些商品并不在門店售賣，線上下單后通過先進的倉儲,、配送體系送到指定的地點,。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，用戶消費行為均可同步采集,，形成完整的大數(shù)據(jù),。這些大數(shù)據(jù)在系統(tǒng)進行特征標(biāo)簽、分類整理,，并通過建模分析得出相應(yīng)的消費行為報告,，反過來指導(dǎo)選品、定價,、促銷等運營工作,。

如果單單只是以上部分，大大倉并沒有什么稀奇,，類似打通線上線下關(guān)系的新零售項目很多,。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特殊的市場——折扣零售市場。

在討論之前,，我們有必要來看看當(dāng)前國內(nèi)折扣零售市場的現(xiàn)狀,。2017年中國零售總額達到36.6萬億元，以美國5%的比例推算,，潛在市場規(guī)模接近兩萬億元,，但實際目前可能只有千億規(guī)模。主要是因為國內(nèi)折扣零售市場非常落后,，要么是華而不實,、折扣有限的奧特萊斯業(yè)態(tài)，要么就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式,。消費品牌商找不到合適的渠道,，又擔(dān)心現(xiàn)有渠道降價會破壞價格體系，只能剪標(biāo)低價甩貨給販子,，甚至無奈銷毀商品以騰空倉庫和貨架,。

大大倉是國內(nèi)首家專業(yè)化折扣零售連鎖品牌，與國內(nèi)外數(shù)千家品牌長期合作,，以標(biāo)準(zhǔn)化,、品牌化的閃購方式授權(quán)特價銷售尾貨,。它進入這個空白大市場,，至少創(chuàng)造兩方面的價值：1,、于品牌商而言，特定渠道折扣價處理庫存尾貨,，不會對現(xiàn)有商品的價格體系形成沖擊,，快速完成尾貨處理的同時收回較高的資金;2、于消費者來說,，可以在大大倉選購到正品有保障的低價商品,。

當(dāng)年戴爾電腦以其他行業(yè)司空見慣的直銷模式進軍電腦市場，成功地降低了店面租金以外的運營成本,，比如倉儲成本,、庫存期降價損失等，以低成本價格為用戶創(chuàng)造了更多的價值,。戴爾電腦的成功看似平淡無奇,，其實是策略創(chuàng)新的典范。

大大倉的策略創(chuàng)新與此類似,，它的出現(xiàn)為消費品牌商和消費者兩頭都創(chuàng)造了新的價值,。在國內(nèi)折扣零售行業(yè)，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運營則是一個全新的策略創(chuàng)新,。策略創(chuàng)新加上新零售技術(shù)支持,，只要組織系統(tǒng)和執(zhí)行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售項目高得多,。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣,，大大倉有望搶先以品牌和價格優(yōu)勢占據(jù)用戶心智，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領(lǐng)先者,。

新零售不是萬能藥,，構(gòu)建核心競爭力最重要

通過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的案例分析,，說明只有在正確的競爭策略下,，新零售技術(shù)才能幫助企業(yè)構(gòu)建起核心競爭優(yōu)勢，從而取得成功,。沒有核心競爭力,，只有新零售，這樣的企業(yè)無法贏得用戶和市場,。有核心競爭力沒有新零售,，企業(yè)可以繼續(xù)生存一段時間，但未來競爭力可能會削弱,。

因此,，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該擁抱新零售技術(shù)，因為未來它將是關(guān)鍵存活因素,。所謂關(guān)鍵存活因素,，就是指在行業(yè)生存的基本標(biāo)配要素,。比如說手機銀行對于現(xiàn)在的銀行業(yè)就是關(guān)鍵存活因素之一，提供了該業(yè)務(wù)未必能在市場獲得成功,，但沒有的話肯定因為無法吸引和留住客戶而失敗,。同理，為了提高作業(yè)效率和降低運營成本,，同行企業(yè)爭相采用大數(shù)據(jù),、智能物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)時，不跟進的零售企業(yè)就會失去原來的競爭優(yōu)勢,，很難維持現(xiàn)有市場地位,。

不過，企業(yè)也不應(yīng)該盲目依賴于新零售,。決定零售商業(yè)成敗的不是新零售,，而是零售企業(yè)的效率和成本優(yōu)勢，表現(xiàn)在消費者面前的就是產(chǎn)品和服務(wù)能否比同行更好,，這些才是核心競爭力的體現(xiàn),。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術(shù)，倒不如學(xué)習(xí)盒馬鮮生如何精準(zhǔn)定位,、京東之家如何延伸競爭優(yōu)勢,、大大倉如何找到新藍海進行策略創(chuàng)新。

總之,，新零售這一技術(shù)革命并不是零售行業(yè)的萬能藥,，只有在核心競爭力的基礎(chǔ)上結(jié)合正確的競爭策略，才能在市場上有更好的表現(xiàn),。