您好,！公司組織結(jié)構(gòu)的形式

(一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制結(jié)構(gòu)是最古老,、最簡(jiǎn)單的組織形式,。

這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問(wèn)題做出決策,，所以，他必須是個(gè)全才,。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了,，那么它或者增加管理層次,，或者增加每一層次的工作單位。

在直線制結(jié)構(gòu)中,，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的,。例如，廠長(zhǎng)有領(lǐng)導(dǎo)本工廠的全部權(quán)力,，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)廣告部門的全部權(quán)力,，等等。由于有完全的職權(quán),，他不用跟別人商量,，就能迅速做出決策。②每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬,，即直接向下屬發(fā)布指示和命令,。③下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣,，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示,。

直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：

（1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速,，命令統(tǒng)一,，很容易貫徹到底。

（2）每個(gè)組織成員的職權(quán),、職責(zé)很明確,，都知道自己向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)向自己匯報(bào),。

（3）直線結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,、好懂、管理費(fèi)用低,。

直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

（1）要求管理者必須是個(gè)全才,，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒(méi)有其他專家可供咨詢,。

（2）幾乎沒(méi)有什么橫向聯(lián)系,，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重,。

（3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng),，缺乏靈活性。

(二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來(lái)越復(fù)雜,。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無(wú)法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家,。這樣,，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中,，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議,、服務(wù)和幫助。

直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣,。參謀人員起著顧問(wèn)的作用,，他們無(wú)權(quán)做決策，也無(wú)權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi),，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）,。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受,，也可以不接受,。如果他贊同這個(gè)建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行,。

例如,，當(dāng)銷售部門很小時(shí)，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù),，如領(lǐng)導(dǎo)銷售人員,，對(duì)做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和銷售業(yè)務(wù)的增加,，銷售經(jīng)理已感到時(shí)間不夠用,。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家,，由于他的幫助,，銷售經(jīng)理就可以騰出時(shí)間研究其他問(wèn)題了。應(yīng)當(dāng)指出,，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要,，各個(gè)管理層次都可以增設(shè)參謀人員,。

有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度,、庫(kù)存控制,、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時(shí),，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍,，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征,。它象直線職權(quán),，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q策的權(quán)限,，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán),，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān),。

直線—參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

（1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。

（2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作,，能騰出時(shí)間和精力以從事更重要的工作,。

直線—參謀制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

（1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過(guò)大,，就會(huì)侵犯直線部門的權(quán)力,，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用,，也會(huì)影響專家們積極性的發(fā)揮,。

（2）有可能把參謀部門搞得過(guò)大，或設(shè)置不必要的參謀部門,，增大了管理費(fèi)用,。

(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下,，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位—事業(yè)部,。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來(lái)劃分,，或者是按地區(qū)來(lái)劃分,。每一個(gè)事業(yè)部都是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心,。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點(diǎn),。但是,，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限,，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位,，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實(shí)際上,，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位,。

正因?yàn)樵S多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部,，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個(gè)軟弱的“中央”,，以保證整個(gè)公司的完整性。除了運(yùn)用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo),、方向等重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策,，必須由公司總部作出。一般來(lái)說(shuō),，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問(wèn)題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù),，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營(yíng)觀念是什么,？第二,，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用,，即事業(yè)部一級(jí)的管理人員,，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等,，以及公司的人事政策,。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

（1）它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問(wèn)題,，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性,。

（2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)的適應(yīng)性,。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛,，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變,，而只是在局部上加以調(diào)整,。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品,，或在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品,；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時(shí)候，就可以分化,，成立新的分部,，以避免事業(yè)部過(guò)度膨脹，出現(xiàn)過(guò)大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問(wèn)題,。

（3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展,。公司高級(jí)主管必須具備較多的知識(shí)及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場(chǎng)所,。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來(lái)組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。

（4）由于各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心,，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng),，因而有利于整個(gè)公司效益的增長(zhǎng)。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益,；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門,，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費(fèi)用,；如果不注意調(diào)整,，事業(yè)部一般總是要龐大起來(lái)的。

一般來(lái)說(shuō),，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大,，產(chǎn)品種類較多，市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司,。

(四)模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式

當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用,，并且，由于生產(chǎn),、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密,，根本無(wú)法把公司分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門的時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了,。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式,。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門,，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”,，讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算,。這些模擬性“事業(yè)部”,，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制,，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ),。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司,、制鋁工業(yè)公司等等,，在這類公司中，生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性都很強(qiáng),，并且規(guī)模又很大,，因此，它既不宜采用事業(yè)部制,，又不能運(yùn)用直線—參謀制,，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。

模擬分散化組織結(jié)構(gòu),，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu),。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任,，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊,，公司總部對(duì)這些單位的考核也比較困難,。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨(dú)立性。如果獨(dú)立性不夠,，會(huì)使公司的活力不大,，如果獨(dú)立性過(guò)于明顯，會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的破壞,。因此,，這就要求各個(gè)模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標(biāo)放在首位,，而不計(jì)較局部的得失,。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)一般是很難克服的。所以,，除非直線—參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個(gè)公司,，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式(五)矩陣組織結(jié)構(gòu)形式

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快,、技術(shù)要求較高的公司,，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運(yùn)用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式,。

項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門,，他們具有不同的知識(shí)和技能，為了完成一個(gè)特定的工作任務(wù)而組合在一起,。項(xiàng)目小組由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門劃分,。

一個(gè)暫時(shí)性的項(xiàng)目小組存在于組織之中,，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項(xiàng)目小組成為永恒的組織設(shè)計(jì)依據(jù),，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定的,、不可缺少的經(jīng)營(yíng)性組織時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的,。暫時(shí)性項(xiàng)目的小組的人員可以從各部門抽調(diào),，并可暫時(shí)脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo),。

項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向的部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，常常存在著一層“職權(quán)差距”,。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán),。例如：項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)給他的人員以獎(jiǎng)勵(lì)或晉級(jí),，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力,。職權(quán)差距還意味著項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成一件特定的任務(wù),。

職權(quán)差距的存在,，對(duì)項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先,，項(xiàng)目經(jīng)理必須有較高的威望,，能動(dòng)員、說(shuō)服小組的每個(gè)成員,，以使工作能如期地完成,；其次，項(xiàng)目經(jīng)理必須有更高的才干,，在各部門之間進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào),，項(xiàng)目經(jīng)理必須依靠其自身的能力，以彌補(bǔ)職權(quán)差距,。但無(wú)論怎樣,，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù),，使組織富有一定的靈活性,。

（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整,，因此,，組織在運(yùn)用人力資源時(shí)具有很大彈性。

（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái),，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與協(xié)作,。

（4）對(duì)于各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高其業(yè)務(wù)水平,。

矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間,，常常發(fā)生權(quán)力之爭(zhēng)，以改善自己一方的工作績(jī)效,。

（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo),，破壞了命令統(tǒng)一原則

（3）項(xiàng)目小組經(jīng)理相對(duì)于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情,。

從以上的分析中可以看出,，沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式,，也不存在所謂低級(jí)或高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)形式,。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件,。公司采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮公司的規(guī)模,，產(chǎn)品種類,，生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)以及市場(chǎng)環(huán)境等因素。