您好,！公司組織結(jié)構(gòu)的形式

(一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的組織形式。

這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司,。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策,，所以,，他必須是個全才,。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位,。

在直線制結(jié)構(gòu)中,，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個特點：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。例如,，廠長有領(lǐng)導(dǎo)本工廠的全部權(quán)力,，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)廣告部門的全部權(quán)力，等等,。由于有完全的職權(quán),，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策,。②每個直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬,，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報,，同樣，只接受一個領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示,。

直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：

（1）指揮系統(tǒng)單純,，從而決策迅速，命令統(tǒng)一,，很容易貫徹到底,。

（2）每個組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確,，都知道自己向誰匯報,，誰向自己匯報。

（3）直線結(jié)構(gòu)簡單,、好懂,、管理費用低。

直線制結(jié)構(gòu)的缺點是：

（1）要求管理者必須是個全才,，有與下屬一切工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗,，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。

（2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系,，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理,，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重。

（3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng),，缺乏靈活性,。

(二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式

隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來越復(fù)雜,。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù),，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣,，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織,，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議,、服務(wù)和幫助,。

直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問的作用,，他們無權(quán)做決策,，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）,。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議,，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受,。如果他贊同這個建議,，就作出決策并下達命令執(zhí)行。

例如,，當(dāng)銷售部門很小時,，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷售人員,，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策,。但隨著公司規(guī)模的擴大和銷售業(yè)務(wù)的增加，銷售經(jīng)理已感到時間不夠用,。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略,。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助,，銷售經(jīng)理就可以騰出時間研究其他問題了,。應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部,，只要有需要,，各個管理層次都可以增設(shè)參謀人員。

有時候,，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會計制度,、庫存控制、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力,，這時,，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán),。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征,。它象直線職權(quán),，因為它有命令和作決策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi),。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán),，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。

直線—參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

（1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持,。

（2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作,，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。

直線—參謀制結(jié)構(gòu)的缺點是：

（1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾,，參謀部門如果權(quán)力過大,，就會侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮,，但如果不重視參謀部門的作用,，也會影響專家們積極性的發(fā)揮。

（2）有可能把參謀部門搞得過大,，或設(shè)置不必要的參謀部門,，增大了管理費用。

(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,，是在公司總部下,，設(shè)立若干個自主營運的業(yè)務(wù)單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部,，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分,。每一個事業(yè)部都是要對成本,、利潤負(fù)責(zé)的利潤中心。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu),，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點。但是,，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別,，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個相對獨立的單位,，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位,。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位,。

正因為許多職責(zé),、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個軟弱的“中央”,，以保證整個公司的完整性,。除了運用必要的控制手段外,，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策,，必須由公司總部作出,。一般來說，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù),，開發(fā)什么樣產(chǎn)品,？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二,，資金的分配及大宗投資決策,。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員,，特別是主管人員的任免,、獎賞等，以及公司的人事政策,。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：

（1）它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù),，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性,。

（2）它既具有高度的穩(wěn)定性,，又有很強的適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛,，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu),，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整,。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求,，改變一個或幾個事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品,；當(dāng)某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時候,，就可以分化，成立新的分部,，以避免事業(yè)部過度膨脹,，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。

（3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展,。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能,，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項業(yè)務(wù)活動,。

（4）由于各事業(yè)部都是利潤中心,，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長,。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：

它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益,，而忽視公司整體利益,；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機構(gòu)一定程度的重疊,，增加了管理的費用,；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的,。

一般來說,，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多,，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司,。

(四)模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式

當(dāng)一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運用，并且,，由于生產(chǎn),、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候,，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了,。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散,，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門,，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經(jīng)營,，單獨核算,。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格為基礎(chǔ),，而不是象事業(yè)部制,，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場價格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司,、化學(xué)工業(yè)公司,、制鋁工業(yè)公司等等,，在這類公司中,，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大,，因此,，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線—參謀制,，而適宜運用模擬分散化結(jié)構(gòu),。

模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu),。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任,，任務(wù)不很明確,，目標(biāo)比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難,。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性,。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大,，如果獨立性過于明顯,，會導(dǎo)致公司整體利益的破壞。因此,，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念,，把公司整體目標(biāo)放在首位，而不計較局部的得失,。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點一般是很難克服的,。所以，除非直線—參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個公司,，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式(五)矩陣組織結(jié)構(gòu)形式

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式,。它特別適用于技術(shù)進步較快、技術(shù)要求較高的公司,，如計算機和空間產(chǎn)品制造公司等,。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運用若干項目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。

項目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門,，他們具有不同的知識和技能,，為了完成一個特定的工作任務(wù)而組合在一起。項目小組由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),。實際上,，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進行的部門劃分。

一個暫時性的項目小組存在于組織之中,，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu),。只有項目小組成為永恒的組織設(shè)計依據(jù)，使得項目小組成為穩(wěn)定的,、不可缺少的經(jīng)營性組織時,，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調(diào),，并可暫時脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門,，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo),。

項目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說,，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因為項目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán),。例如：項目經(jīng)理無權(quán)給他的人員以獎勵或晉級,，而只能提供建議,，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán),，因為項目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成一件特定的任務(wù),。

職權(quán)差距的存在，對項目小組經(jīng)理提出了更高的要求,。首先,，項目經(jīng)理必須有較高的威望，能動員,、說服小組的每個成員,，以使工作能如期地完成；其次,，項目經(jīng)理必須有更高的才干,，在各部門之間進行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理必須依靠其自身的能力,，以彌補職權(quán)差距,。但無論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了,。

矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點：

（1）項目小組可以不斷接受新的任務(wù),，使組織富有一定的靈活性。

（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定,，在人員上可調(diào)整,，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性,。

（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來,，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作。

（4）對于各部門的專家,，有更多的機會提高其業(yè)務(wù)水平,。

矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點是：

（1）項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭,，以改善自己一方的工作績效,。

（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則

（3）項目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權(quán)差距,，使得項目小組成員對小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情,。

從以上的分析中可以看出,，沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的,。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級或高級的組織結(jié)構(gòu)形式,。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件,。公司采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式,，應(yīng)考慮公司的規(guī)模，產(chǎn)品種類,，生產(chǎn)技術(shù)特點以及市場環(huán)境等因素,。