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為一個(gè)小企業(yè)設(shè)計(jì)一種營銷的組織結(jié)構(gòu)

2021-12-09 07:30:24組織營銷1

小企業(yè)前期老板一定要一手抓銷售一手抓財(cái)務(wù),,一定要切實(shí)走市場(chǎng)才能制定出合理快速的營銷方案,。
本人建議 總經(jīng)理或者老板 下設(shè)一名助理,然后就是業(yè)務(wù)員,,越簡(jiǎn)單越便于指令的下達(dá)和執(zhí)行,。后期壯大可以參照大公司的營銷組織架構(gòu)來。

如何對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),,要遵循一定的原則。
  第一步:優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
  在各部門填好組織梳理表之后,,人力資源部組織進(jìn)行討論,,組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化討論是有原則的,人力資源部要在正式討論之前,,把這些原則講清楚,,讓大家在共同的原則下提出改進(jìn)和優(yōu)化建議。
  通常,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有經(jīng)典的七大原則:
  第一個(gè)原則:一個(gè)上級(jí)的原則
  為什么要強(qiáng)調(diào)一個(gè)上級(jí)的原則?績(jī)效考核的時(shí)候是一級(jí)考核一級(jí),,直接上級(jí)考核直接下級(jí)???jī)效考當(dāng)中,,不能出現(xiàn)越級(jí)考核,更不能出現(xiàn)跨部門考核,,人力資源部考核所有部門本身就是一個(gè)笑話,,一定要避免這種情況出現(xiàn)。
  當(dāng)一個(gè)員工出現(xiàn)兩個(gè)及以上的上級(jí)的時(shí)候,,績(jī)效考核是無法開展的,。當(dāng)你確定不了誰是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候,你也就無法確定考核人,,當(dāng)然,,考核指標(biāo)也就無法確定。
  所以,,在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報(bào)關(guān)系,,誰指揮誰,,誰管理誰,一定清楚明確,。
  第二個(gè)原則:責(zé)權(quán)一致的原則
  為什么要強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)一致?企業(yè)中,,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象,分配給了員工職責(zé),,讓員工承擔(dān)做不好的責(zé)任,,卻沒有賦予他開展工作的權(quán)力。
  在績(jī)效考核的時(shí)候,,當(dāng)討論到有責(zé)無權(quán)的指標(biāo)的時(shí)候,,員工肯定不會(huì)爽快承接。因?yàn)樗?,背?fù)了這樣的指標(biāo),,就意味著被扣分,甚至被扣很多的分,。至少在員工那里,,還是非常看重分?jǐn)?shù)的,。
  在做組織梳理的同時(shí),,要把那些責(zé)權(quán)不一致的工作梳理出來,并在公司層面討論出一個(gè)解決方案,。要么建立授權(quán)體系,,把該屬于員工的權(quán)力還給員工,要么建立員工培養(yǎng)計(jì)劃,,把員工的能力培養(yǎng)起來,,使其具備被授權(quán)的能力。
  第三個(gè)原則:既無重疊,,又無空白的原則
  為什么要強(qiáng)調(diào)既無重疊又無空白?道理非常簡(jiǎn)單,,企業(yè)運(yùn)行過程中,會(huì)衍生出很多事情大家都在做,,比如招聘工作,,通常,人力資源部在招,,銷售部在招,,生產(chǎn)車間也在招,比如采購工作,,采購部,、設(shè)備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責(zé)重疊,。
  隨著企業(yè)發(fā)展,,一些新職能被企業(yè)應(yīng)用,但對(duì)于這些職能企業(yè)既無既往經(jīng)驗(yàn)又無具體的人承擔(dān),,就像本章案例1里的企業(yè)那樣,,非常重要的經(jīng)營計(jì)劃管理卻沒有人做。于是,,這些工作經(jīng)常被落到空里,,出現(xiàn)了職責(zé)真空。
  如果不把這些問題修正,,在討論考核指標(biāo)的時(shí)候,,重疊職責(zé)扯不清楚,空白的職責(zé)更找不到承擔(dān)的人員,。
  第四個(gè)原則:逐級(jí)的原則
  這是管理匯報(bào)關(guān)系的問題,。一級(jí)指揮一級(jí),逐級(jí)上報(bào)的管理匯報(bào)關(guān)系經(jīng)常在運(yùn)行中出現(xiàn)變形,,越級(jí)指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,。當(dāng)越級(jí)指揮比較多的時(shí)候,就形成多頭領(lǐng)導(dǎo),,因此導(dǎo)致績(jī)效考核關(guān)系不明晰,,上級(jí)說考核A,上級(jí)的上級(jí)說考核B,,大家扯來扯去,扯不清楚,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為了這些事情扯皮打架的時(shí)候,,員工就茫然了。長(zhǎng)此以往的話,,讓員工和組織一起成長(zhǎng)就無從說起了,。
  第五個(gè)原則:服從的原則
  服從的原則是指,當(dāng)經(jīng)理和下屬發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候,,下屬應(yīng)該無條件服從上級(jí)指揮,。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識(shí)的時(shí)候,員工先做事,,在做事的過程再對(duì)工作思路和工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,。員工不要一開始就和上級(jí)糾纏,總是認(rèn)為自己的觀點(diǎn)對(duì),,總是認(rèn)為上級(jí)的思路有問題,,拒不執(zhí)行上級(jí)的指示,使得事情被拖延。
  這一點(diǎn)在績(jī)效考核體系推行的時(shí)候也體現(xiàn)得比較明顯,。在上下級(jí)討論考核指標(biāo)的時(shí)候,,還沒有等上級(jí)把話說,下級(jí)就扔過一句話,,“不可能,,根本完成不了,天方夜譚,,明明就是老板一廂情愿” !
  實(shí)際上,,雙方所處的立場(chǎng)不同,看法自然會(huì)有差異,。作為上級(jí),,站在公司戰(zhàn)略的高度,認(rèn)為需要增加銷售渠道,,需要提升渠道銷量,,而下屬站在本崗位的立場(chǎng),認(rèn)為去年的實(shí)際情況可以證明領(lǐng)導(dǎo)的想法行不通,。于是雙方開始爭(zhēng)論,,各說各的理。
  這就需要上下級(jí)進(jìn)行充分的溝通,,如果最后員工仍然沒有理解上級(jí)的意圖,,那么先服從,先做事,,在執(zhí)行過程再進(jìn)行調(diào)整,。不管困難是什么,目標(biāo)先要定下來,,否則,,大家眼里看到的都是困難,企業(yè)還怎么發(fā)展,,戰(zhàn)略還怎么落地?
  第六個(gè)原則:相互服務(wù)的原則
  現(xiàn)代企業(yè),,每個(gè)崗位都不是一座孤島,都會(huì)和其他崗位發(fā)生緊密的關(guān)聯(lián),,尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門,,更是密不可分。那么在組織梳理的時(shí)候,,要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務(wù)的狀況,,進(jìn)行調(diào)整。
  在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候也是這樣,,比如產(chǎn)品交付及時(shí)率,,不僅銷售部門要考核,,生產(chǎn)部門、采購部門同樣要考核,。當(dāng)這些部門都承擔(dān)這個(gè)考核指標(biāo)的時(shí)候,,大家才會(huì)對(duì)這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行協(xié)作,就不會(huì)把一個(gè)部門考核成孤島,,通過考核使各個(gè)部門之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密,。
  第七個(gè)原則:相互制約的原則
  企業(yè)管理當(dāng)中,既當(dāng)裁判員又當(dāng)教練員的情況經(jīng)常發(fā)生,,比如質(zhì)檢部門,,既管質(zhì)檢又管生產(chǎn),既制造質(zhì)量,,又檢驗(yàn)質(zhì)量,,說來好笑,卻比較常見,,類似這樣的職責(zé)要進(jìn)行調(diào)整,。
  在以上原則的指導(dǎo)下,對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,,明確公司整體組織結(jié)構(gòu)和各部門的崗位體系,。
  第二步:撰寫部門職責(zé)匯編
  在組織梳理的基礎(chǔ)上,形成部門職責(zé),,這個(gè)工作比較簡(jiǎn)單,,在此不再詳述,為各位讀者提供一個(gè)范例作為參考,。
  示例:某制造企業(yè)營銷部職責(zé)
  需要提示的是,,這個(gè)工作需要人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行深入討論,先分部門分別討論,,然后再把各個(gè)部門集合在一起進(jìn)行一輪討論,,找出偏差進(jìn)行糾正。
  每個(gè)部門單獨(dú)定的時(shí)候可能沒有問題,,而所有部門在一起的時(shí)候,問題就會(huì)顯現(xiàn)出來了,,業(yè)務(wù)緊密的部門會(huì)敏感地發(fā)現(xiàn)那些缺失的職責(zé)和描述不準(zhǔn)確的職責(zé),。同時(shí),大家在一起討論一次,,也加深彼此的理解,,部門之間對(duì)彼此的定位和服務(wù)范圍有一個(gè)整體的認(rèn)識(shí),對(duì)于部門間加強(qiáng)協(xié)作很有好處,。
  第三步:進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)和調(diào)整
  組織結(jié)構(gòu)確定了,,部門職責(zé)明確了,,再往下走崗位設(shè)計(jì)了。有些企業(yè)根本沒有崗位的概念,,和某些經(jīng)理交流的時(shí)候,,他們不會(huì)說哪個(gè)崗位干哪些事,而是說某某人干什么事,,崗位管理非?;靵y。
  到底崗位名稱叫什么?該怎么規(guī)范?每個(gè)崗位的管理匯報(bào)關(guān)系是什么,,A崗位的上級(jí)是誰?下級(jí)是誰?同級(jí)是誰?每個(gè)崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等,,這樣內(nèi)容需要通過崗位體系圖進(jìn)行確定,圖2是某部門的崗位體系圖示意,。
  第四步:撰寫崗位說明書,,明確職責(zé)和任職資格
  當(dāng)崗位體系討論清楚以后,人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了,。在編寫之前仍然要做一個(gè)撰寫培訓(xùn),,把崗位說明書編寫的目的、意義,、方法與工具教給大家,,讓上下級(jí)通過討論的形式進(jìn)行撰寫。

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