小企業(yè)前期老板一定要一手抓銷售一手抓財(cái)務(wù),，一定要切實(shí)走市場才能制定出合理快速的營銷方案,。
本人建議 總經(jīng)理或者老板 下設(shè)一名助理，然后就是業(yè)務(wù)員，越簡單越便于指令的下達(dá)和執(zhí)行,。后期壯大可以參照大公司的營銷組織架構(gòu)來。

如何對銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

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優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，要遵循一定的原則,。
　　第一步：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
　　在各部門填好組織梳理表之后，人力資源部組織進(jìn)行討論,，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化討論是有原則的,，人力資源部要在正式討論之前，把這些原則講清楚,，讓大家在共同的原則下提出改進(jìn)和優(yōu)化建議,。
　　通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有經(jīng)典的七大原則：
　　第一個原則：一個上級的原則
　　為什么要強(qiáng)調(diào)一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級,，直接上級考核直接下級,。績效考當(dāng)中,，不能出現(xiàn)越級考核,，更不能出現(xiàn)跨部門考核，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話,，一定要避免這種情況出現(xiàn),。
　　當(dāng)一個員工出現(xiàn)兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的,。當(dāng)你確定不了誰是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)的時候,，你也就無法確定考核人，當(dāng)然,，考核指標(biāo)也就無法確定,。
　　所以,，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關(guān)系，誰指揮誰,，誰管理誰,，一定清楚明確。
　　第二個原則：責(zé)權(quán)一致的原則
　　為什么要強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)一致?企業(yè)中,，經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象,，分配給了員工職責(zé)，讓員工承擔(dān)做不好的責(zé)任,，卻沒有賦予他開展工作的權(quán)力,。
　　在績效考核的時候，當(dāng)討論到有責(zé)無權(quán)的指標(biāo)的時候,，員工肯定不會爽快承接,。因?yàn)樗溃池?fù)了這樣的指標(biāo),，就意味著被扣分,，甚至被扣很多的分。至少在員工那里,，還是非?？粗胤?jǐn)?shù)的。
　　在做組織梳理的同時,，要把那些責(zé)權(quán)不一致的工作梳理出來,，并在公司層面討論出一個解決方案。要么建立授權(quán)體系,，把該屬于員工的權(quán)力還給員工，要么建立員工培養(yǎng)計(jì)劃,，把員工的能力培養(yǎng)起來,，使其具備被授權(quán)的能力。
　　第三個原則：既無重疊,，又無空白的原則
　　為什么要強(qiáng)調(diào)既無重疊又無空白?道理非常簡單,，企業(yè)運(yùn)行過程中，會衍生出很多事情大家都在做,，比如招聘工作,，通常，人力資源部在招,，銷售部在招,，生產(chǎn)車間也在招，比如采購工作,，采購部,、設(shè)備管理部、辦公室等都有采購職能。這就是職責(zé)重疊,。
　　隨著企業(yè)發(fā)展,，一些新職能被企業(yè)應(yīng)用，但對于這些職能企業(yè)既無既往經(jīng)驗(yàn)又無具體的人承擔(dān),，就像本章案例1里的企業(yè)那樣,，非常重要的經(jīng)營計(jì)劃管理卻沒有人做。于是,，這些工作經(jīng)常被落到空里,，出現(xiàn)了職責(zé)真空。
　　如果不把這些問題修正,，在討論考核指標(biāo)的時候,，重疊職責(zé)扯不清楚，空白的職責(zé)更找不到承擔(dān)的人員,。
　　第四個原則：逐級的原則
　　這是管理匯報關(guān)系的問題,。一級指揮一級，逐級上報的管理匯報關(guān)系經(jīng)常在運(yùn)行中出現(xiàn)變形,，越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生,。當(dāng)越級指揮比較多的時候，就形成多頭領(lǐng)導(dǎo),，因此導(dǎo)致績效考核關(guān)系不明晰,，上級說考核A，上級的上級說考核B,，大家扯來扯去,，扯不清楚。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為了這些事情扯皮打架的時候,，員工就茫然了,。長此以往的話，讓員工和組織一起成長就無從說起了,。
　　第五個原則：服從的原則
　　服從的原則是指,，當(dāng)經(jīng)理和下屬發(fā)生爭執(zhí)的時候，下屬應(yīng)該無條件服從上級指揮,。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識的時候,，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,。員工不要一開始就和上級糾纏,，總是認(rèn)為自己的觀點(diǎn)對，總是認(rèn)為上級的思路有問題,，拒不執(zhí)行上級的指示,，使得事情被拖延,。
　　這一點(diǎn)在績效考核體系推行的時候也體現(xiàn)得比較明顯。在上下級討論考核指標(biāo)的時候,，還沒有等上級把話說,，下級就扔過一句話，“不可能,，根本完成不了,，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿” !
　　實(shí)際上,，雙方所處的立場不同,，看法自然會有差異。作為上級,，站在公司戰(zhàn)略的高度,，認(rèn)為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量,，而下屬站在本崗位的立場,，認(rèn)為去年的實(shí)際情況可以證明領(lǐng)導(dǎo)的想法行不通。于是雙方開始爭論,，各說各的理,。
　　這就需要上下級進(jìn)行充分的溝通，如果最后員工仍然沒有理解上級的意圖,，那么先服從,，先做事，在執(zhí)行過程再進(jìn)行調(diào)整,。不管困難是什么,，目標(biāo)先要定下來，否則,，大家眼里看到的都是困難,，企業(yè)還怎么發(fā)展，戰(zhàn)略還怎么落地?
　　第六個原則：相互服務(wù)的原則
　　現(xiàn)代企業(yè),，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發(fā)生緊密的關(guān)聯(lián),，尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門,，更是密不可分。那么在組織梳理的時候,，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務(wù)的狀況,，進(jìn)行調(diào)整。
　　在制定績效考核指標(biāo)的時候也是這樣,，比如產(chǎn)品交付及時率,，不僅銷售部門要考核,，生產(chǎn)部門、采購部門同樣要考核,。當(dāng)這些部門都承擔(dān)這個考核指標(biāo)的時候,，大家才會對這個指標(biāo)進(jìn)行協(xié)作，就不會把一個部門考核成孤島,，通過考核使各個部門之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密,。
　　第七個原則：相互制約的原則
　　企業(yè)管理當(dāng)中，既當(dāng)裁判員又當(dāng)教練員的情況經(jīng)常發(fā)生,，比如質(zhì)檢部門,，既管質(zhì)檢又管生產(chǎn)，既制造質(zhì)量,，又檢驗(yàn)質(zhì)量,，說來好笑，卻比較常見,，類似這樣的職責(zé)要進(jìn)行調(diào)整,。
　　在以上原則的指導(dǎo)下，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,，明確公司整體組織結(jié)構(gòu)和各部門的崗位體系,。
　　第二步：撰寫部門職責(zé)匯編
　　在組織梳理的基礎(chǔ)上，形成部門職責(zé),，這個工作比較簡單,，在此不再詳述，為各位讀者提供一個范例作為參考,。
　　示例：某制造企業(yè)營銷部職責(zé)
　　需要提示的是,，這個工作需要人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行深入討論，先分部門分別討論,，然后再把各個部門集合在一起進(jìn)行一輪討論,，找出偏差進(jìn)行糾正。
　　每個部門單獨(dú)定的時候可能沒有問題,，而所有部門在一起的時候,，問題就會顯現(xiàn)出來了，業(yè)務(wù)緊密的部門會敏感地發(fā)現(xiàn)那些缺失的職責(zé)和描述不準(zhǔn)確的職責(zé),。同時,，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解,，部門之間對彼此的定位和服務(wù)范圍有一個整體的認(rèn)識,，對于部門間加強(qiáng)協(xié)作很有好處。
　　第三步：進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)和調(diào)整
　　組織結(jié)構(gòu)確定了,，部門職責(zé)明確了,，再往下走崗位設(shè)計(jì)了,。有些企業(yè)根本沒有崗位的概念，和某些經(jīng)理交流的時候,，他們不會說哪個崗位干哪些事,，而是說某某人干什么事，崗位管理非?；靵y,。
　　到底崗位名稱叫什么?該怎么規(guī)范?每個崗位的管理匯報關(guān)系是什么，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等,，這樣內(nèi)容需要通過崗位體系圖進(jìn)行確定,，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
　　第四步：撰寫崗位說明書,，明確職責(zé)和任職資格
　　當(dāng)崗位體系討論清楚以后,，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓(xùn),，把崗位說明書編寫的目的,、意義、方法與工具教給大家,，讓上下級通過討論的形式進(jìn)行撰寫,。