小企業(yè)前期老板一定要一手抓銷售一手抓財(cái)務(wù),，一定要切實(shí)走市場(chǎng)才能制定出合理快速的營(yíng)銷方案,。
本人建議 總經(jīng)理或者老板 下設(shè)一名助理,，然后就是業(yè)務(wù)員，越簡(jiǎn)單越便于指令的下達(dá)和執(zhí)行,。后期壯大可以參照大公司的營(yíng)銷組織架構(gòu)來(lái)。

如何對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

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優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，要遵循一定的原則,。
　　第一步：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
　　在各部門填好組織梳理表之后，人力資源部組織進(jìn)行討論，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化討論是有原則的,，人力資源部要在正式討論之前,，把這些原則講清楚，讓大家在共同的原則下提出改進(jìn)和優(yōu)化建議,。
　　通常,，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有經(jīng)典的七大原則：
　　第一個(gè)原則：一個(gè)上級(jí)的原則
　　為什么要強(qiáng)調(diào)一個(gè)上級(jí)的原則?績(jī)效考核的時(shí)候是一級(jí)考核一級(jí)，直接上級(jí)考核直接下級(jí),?？?jī)效考當(dāng)中，不能出現(xiàn)越級(jí)考核,，更不能出現(xiàn)跨部門考核,，人力資源部考核所有部門本身就是一個(gè)笑話，一定要避免這種情況出現(xiàn),。
　　當(dāng)一個(gè)員工出現(xiàn)兩個(gè)及以上的上級(jí)的時(shí)候,，績(jī)效考核是無(wú)法開展的。當(dāng)你確定不了誰(shuí)是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候,，你也就無(wú)法確定考核人,，當(dāng)然，考核指標(biāo)也就無(wú)法確定,。
　　所以,，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報(bào)關(guān)系，誰(shuí)指揮誰(shuí),，誰(shuí)管理誰(shuí),，一定清楚明確。
　　第二個(gè)原則：責(zé)權(quán)一致的原則
　　為什么要強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)一致?企業(yè)中,，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象,，分配給了員工職責(zé)，讓員工承擔(dān)做不好的責(zé)任,，卻沒有賦予他開展工作的權(quán)力,。
　　在績(jī)效考核的時(shí)候，當(dāng)討論到有責(zé)無(wú)權(quán)的指標(biāo)的時(shí)候,，員工肯定不會(huì)爽快承接,。因?yàn)樗溃池?fù)了這樣的指標(biāo),，就意味著被扣分,，甚至被扣很多的分。至少在員工那里,，還是非?？粗胤?jǐn)?shù)的,。
　　在做組織梳理的同時(shí)，要把那些責(zé)權(quán)不一致的工作梳理出來(lái),，并在公司層面討論出一個(gè)解決方案,。要么建立授權(quán)體系，把該屬于員工的權(quán)力還給員工,，要么建立員工培養(yǎng)計(jì)劃,，把員工的能力培養(yǎng)起來(lái)，使其具備被授權(quán)的能力,。
　　第三個(gè)原則：既無(wú)重疊,，又無(wú)空白的原則
　　為什么要強(qiáng)調(diào)既無(wú)重疊又無(wú)空白?道理非常簡(jiǎn)單，企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中,，會(huì)衍生出很多事情大家都在做,，比如招聘工作，通常,，人力資源部在招,，銷售部在招，生產(chǎn)車間也在招,，比如采購(gòu)工作,，采購(gòu)部、設(shè)備管理部,、辦公室等都有采購(gòu)職能,。這就是職責(zé)重疊。
　　隨著企業(yè)發(fā)展,，一些新職能被企業(yè)應(yīng)用,，但對(duì)于這些職能企業(yè)既無(wú)既往經(jīng)驗(yàn)又無(wú)具體的人承擔(dān)，就像本章案例1里的企業(yè)那樣,，非常重要的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理卻沒有人做,。于是，這些工作經(jīng)常被落到空里,，出現(xiàn)了職責(zé)真空,。
　　如果不把這些問題修正,，在討論考核指標(biāo)的時(shí)候,，重疊職責(zé)扯不清楚，空白的職責(zé)更找不到承擔(dān)的人員,。
　　第四個(gè)原則：逐級(jí)的原則
　　這是管理匯報(bào)關(guān)系的問題,。一級(jí)指揮一級(jí)，逐級(jí)上報(bào)的管理匯報(bào)關(guān)系經(jīng)常在運(yùn)行中出現(xiàn)變形,，越級(jí)指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,。當(dāng)越級(jí)指揮比較多的時(shí)候，就形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此導(dǎo)致績(jī)效考核關(guān)系不明晰,，上級(jí)說(shuō)考核A,，上級(jí)的上級(jí)說(shuō)考核B，大家扯來(lái)扯去,，扯不清楚,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為了這些事情扯皮打架的時(shí)候，員工就茫然了,。長(zhǎng)此以往的話,，讓員工和組織一起成長(zhǎng)就無(wú)從說(shuō)起了。
　　第五個(gè)原則：服從的原則
　　服從的原則是指,，當(dāng)經(jīng)理和下屬發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候,，下屬應(yīng)該無(wú)條件服從上級(jí)指揮。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識(shí)的時(shí)候,，員工先做事,，在做事的過(guò)程再對(duì)工作思路和工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。員工不要一開始就和上級(jí)糾纏,，總是認(rèn)為自己的觀點(diǎn)對(duì),，總是認(rèn)為上級(jí)的思路有問題，拒不執(zhí)行上級(jí)的指示,，使得事情被拖延,。
　　這一點(diǎn)在績(jī)效考核體系推行的時(shí)候也體現(xiàn)得比較明顯。在上下級(jí)討論考核指標(biāo)的時(shí)候,，還沒有等上級(jí)把話說(shuō),，下級(jí)就扔過(guò)一句話，“不可能,，根本完成不了,，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿” !
　　實(shí)際上,，雙方所處的立場(chǎng)不同,，看法自然會(huì)有差異。作為上級(jí),，站在公司戰(zhàn)略的高度,，認(rèn)為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量,，而下屬站在本崗位的立場(chǎng),，認(rèn)為去年的實(shí)際情況可以證明領(lǐng)導(dǎo)的想法行不通。于是雙方開始爭(zhēng)論,，各說(shuō)各的理,。
　　這就需要上下級(jí)進(jìn)行充分的溝通,，如果最后員工仍然沒有理解上級(jí)的意圖，那么先服從,，先做事,，在執(zhí)行過(guò)程再進(jìn)行調(diào)整。不管困難是什么,，目標(biāo)先要定下來(lái),，否則，大家眼里看到的都是困難,，企業(yè)還怎么發(fā)展,，戰(zhàn)略還怎么落地?
　　第六個(gè)原則：相互服務(wù)的原則
　　現(xiàn)代企業(yè)，每個(gè)崗位都不是一座孤島,，都會(huì)和其他崗位發(fā)生緊密的關(guān)聯(lián),，尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門，更是密不可分,。那么在組織梳理的時(shí)候,，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務(wù)的狀況，進(jìn)行調(diào)整,。
　　在制定績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)候也是這樣,，比如產(chǎn)品交付及時(shí)率，不僅銷售部門要考核,，生產(chǎn)部門,、采購(gòu)部門同樣要考核。當(dāng)這些部門都承擔(dān)這個(gè)考核指標(biāo)的時(shí)候,，大家才會(huì)對(duì)這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行協(xié)作,，就不會(huì)把一個(gè)部門考核成孤島，通過(guò)考核使各個(gè)部門之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密,。
　　第七個(gè)原則：相互制約的原則
　　企業(yè)管理當(dāng)中,，既當(dāng)裁判員又當(dāng)教練員的情況經(jīng)常發(fā)生，比如質(zhì)檢部門,，既管質(zhì)檢又管生產(chǎn),，既制造質(zhì)量，又檢驗(yàn)質(zhì)量,，說(shuō)來(lái)好笑,，卻比較常見，類似這樣的職責(zé)要進(jìn)行調(diào)整,。
　　在以上原則的指導(dǎo)下,，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,，明確公司整體組織結(jié)構(gòu)和各部門的崗位體系,。
　　第二步：撰寫部門職責(zé)匯編
　　在組織梳理的基礎(chǔ)上,，形成部門職責(zé)，這個(gè)工作比較簡(jiǎn)單,，在此不再詳述,，為各位讀者提供一個(gè)范例作為參考。
　　示例：某制造企業(yè)營(yíng)銷部職責(zé)
　　需要提示的是,，這個(gè)工作需要人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行深入討論,，先分部門分別討論，然后再把各個(gè)部門集合在一起進(jìn)行一輪討論,，找出偏差進(jìn)行糾正,。
　　每個(gè)部門單獨(dú)定的時(shí)候可能沒有問題，而所有部門在一起的時(shí)候,，問題就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)了,，業(yè)務(wù)緊密的部門會(huì)敏感地發(fā)現(xiàn)那些缺失的職責(zé)和描述不準(zhǔn)確的職責(zé)。同時(shí),，大家在一起討論一次,，也加深彼此的理解，部門之間對(duì)彼此的定位和服務(wù)范圍有一個(gè)整體的認(rèn)識(shí),，對(duì)于部門間加強(qiáng)協(xié)作很有好處,。
　　第三步：進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)和調(diào)整
　　組織結(jié)構(gòu)確定了，部門職責(zé)明確了,，再往下走崗位設(shè)計(jì)了,。有些企業(yè)根本沒有崗位的概念，和某些經(jīng)理交流的時(shí)候,，他們不會(huì)說(shuō)哪個(gè)崗位干哪些事,，而是說(shuō)某某人干什么事，崗位管理非?；靵y,。
　　到底崗位名稱叫什么?該怎么規(guī)范?每個(gè)崗位的管理匯報(bào)關(guān)系是什么，A崗位的上級(jí)是誰(shuí)?下級(jí)是誰(shuí)?同級(jí)是誰(shuí)?每個(gè)崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等,，這樣內(nèi)容需要通過(guò)崗位體系圖進(jìn)行確定,，圖2是某部門的崗位體系圖示意。
　　第四步：撰寫崗位說(shuō)明書,，明確職責(zé)和任職資格
　　當(dāng)崗位體系討論清楚以后,，人力資源部就可以著手安排崗位說(shuō)明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個(gè)撰寫培訓(xùn),，把崗位說(shuō)明書編寫的目的,、意義、方法與工具教給大家,，讓上下級(jí)通過(guò)討論的形式進(jìn)行撰寫,。