銷售組織結構的選擇受到企業(yè)人力資源狀況、財務狀況,、產(chǎn)品特性,、消費者及競爭對手等因素的影響。企業(yè)應根據(jù)自身的實力及發(fā)展戰(zhàn)略,，選擇適合自己的銷售組織形式,，用最少的管理成本獲得最大的運營效益。
1.區(qū)域型銷售組織
區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中,，各個銷售人員被分派到不同地區(qū),，在該地區(qū)全權代表企業(yè)開展銷售業(yè)務,。
在該組織模式中，區(qū)域主管權力相對集中,，決策速度快,；地域集中，相對費用低,；人員集中,，易于管理。區(qū)域負責制提高了銷售人員的積極性,，激勵他們去開發(fā)當?shù)貥I(yè)務和培養(yǎng)人際關系,。但銷售人員要從事所有的銷售活動，技術上可能不夠專業(yè),，不適應種類多,、技術含量高的產(chǎn)品。
銷售區(qū)域可以按銷售潛力相等或工作負荷相等的原則加以劃定,，但每種劃分都會遇到利益和代價的兩難處境,。具有相等銷售潛力的地區(qū)給每個銷售人員提供了獲得相同收入的機會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作績效的標準,。如果各區(qū)銷售額長期不同,，則可判定為各銷售人員能力或努力程度的不同所致。
2.產(chǎn)品型銷售組織
企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員,，每個銷售人員專門負責特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè)務,。
銷售人員對產(chǎn)品的理解非常重要，隨著產(chǎn)品管理的發(fā)展,，許多企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品線來建立銷售組織,。特別是當產(chǎn)品技術復雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時,，按產(chǎn)品專門化構建銷售組織比較合適,。例如，樂凱公司就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊伍,，普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產(chǎn)品,，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負責那些需了解一定技術的產(chǎn)業(yè)用品。
當企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時,，不同的銷售人員會面對同一顧客群,。這樣不僅使銷售成本提高，而且也會引起顧客的反感,，產(chǎn)品型組織顯示出極大的不足,。例如，莊臣公司設有幾個產(chǎn)品分部,，每個分部都有自己的銷售隊伍,。很可能,，在同一天，幾個莊臣公司的銷售人員到同一家醫(yī)院去推銷,。如果只派一個銷售人員到該醫(yī)院推銷公司所有的產(chǎn)品,，可以省下許多費用。
3.顧客型銷售組織
企業(yè)也可以按市場或顧客類型來組建自己的銷售隊伍,。例如一家計算機廠商,，可以把它的客戶按其所處的行業(yè)(金融、電信等)來加以劃分,。
近年來,，按市場來劃分建立銷售組織的企業(yè)逐漸增多，而產(chǎn)品專業(yè)化組織在某些行業(yè)已經(jīng)減少了,。這種趨勢還在蔓延,，因為市場專業(yè)化與顧客導向理念一致，都強調了營銷觀念,，按市場劃分銷售組織著名的公司有施樂,、IBM、NCR,、惠普,、通用食品和通用電氣公司等。
按市場組織銷售隊伍最明顯的優(yōu)點是每個銷售人員都能了解到消費者的特定需要,。有時還能降低銷售人員費用，更能減少渠道摩擦,，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路,。但當主要顧客減少時，這種組織類型會給企業(yè)造成一定的威脅,。
4.復合型銷售組織
前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業(yè)只按照一種基礎劃分銷售組織,，如按區(qū)域或產(chǎn)品或顧客。事實上,，許多企業(yè)使用的是這幾種結構的組合,。例如，可以按產(chǎn)品和區(qū)域劃分組織,，也可以按顧客和區(qū)域來劃分,，還可以按產(chǎn)品和顧客來劃分。
如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內向各種類型的消費者銷售種類繁多的產(chǎn)品時,，通常將以上幾種結構方式混合使用,。銷售人員可以按區(qū)域一產(chǎn)品、產(chǎn)品一顧客,、區(qū)域一顧客等方法加以組織,，一個銷售人員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負責,。
正如我們所看到的那樣，銷售組織專業(yè)劃分的趨勢仍在繼續(xù),，銷售組織劃分的基礎--區(qū)域,、產(chǎn)品或顧客或者其組合會因企業(yè)而異。
5.大客戶銷售組織
企業(yè)的大部分銷售額來自少數(shù)的大客戶,。這些交易量大的客戶對企業(yè)顯然非常重要,，企業(yè)在設計銷售組織時必須予以特別關注。大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織,，企業(yè)設專門的機構和人員來負責大客戶的銷售業(yè)務,。
對大客戶的銷售業(yè)務管理，企業(yè)通常實行銷售人員負責制,。建立一支獨立的大客戶銷售隊伍,，由專門的銷售人員專門負責對大客戶的銷售和服務，給大客戶提供一些特殊的關照,。每位大客戶銷售人員通常負責一個或多個大客戶,，并且負責協(xié)調企業(yè)與大客戶的關系。
6.團隊銷售組織
未來銷售發(fā)展的趨勢是由個人銷售發(fā)展為團隊銷售,，企業(yè)團隊銷售組織的設計與建立成為必然,。團隊銷售組織的設計應富于彈性，因企業(yè)性質的不同而不同,，因銷售性質的不同而不同,，但基本上都是由銷售人員和有關職能人員組成。
銷售團隊近來發(fā)展的趨勢,，是吸收來自客戶公司的代表,。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團隊,。針對南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發(fā)電機項目,，通用公司專門成立了l40人的跨公司團隊以減少停工期。這個團隊包括60名來自通用的員工,，其他成員則來自愛迪生公司,。Baxter公司更為超前，它們甚至與客戶共同協(xié)商設立組織目標,，并分享與之有關的成本和盈余,。
一個企業(yè)在選擇采用團隊銷售組織時，必須考慮很多的因素,，諸如確定團隊的規(guī)模和職能,，以及團隊整體和個人的報酬機制問題。這些決策在很大程度上取決于團隊的戰(zhàn)略目標。如果團隊的主要任務是提供大量的售后服務,，通常在團隊中要包括支持人員,，因為支持人員能更好地理解售后服務的需要，促進銷售的完成,。另外,，隨著銷售團隊規(guī)模的增長，個人有減少努力的傾向,，因而有必要限制團隊的規(guī)模,。