銷售隊(duì)伍是促進(jìn)公司成長,、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一,。優(yōu)秀的銷售部門能發(fā)現(xiàn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤的機(jī)會(huì)。大多數(shù)消費(fèi)品公司在銷售隊(duì)伍的成本投入占其銷售額的7%，更有20%交易和促銷方面的開支是被銷售部門用掉的,。即便如此大手筆投入,，卻很少有公司對(duì)自己的銷售團(tuán)隊(duì)信心十足,。 “我真應(yīng)該把他們都炒魷魚,，我們這幾年一直沒有看到什么起色?！币患覂r(jià)值50億美元的公司的首席執(zhí)行官最近抱怨,，“他們到底都在干些什么？我一無所知,。他們?nèi)绾螢楣緞?chuàng)造價(jià)值,？我更是一無所知?！?零售商無情地相互吞并和在國際上肆意擴(kuò)張,，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷售隊(duì)伍去爭(zhēng)奪可見度,、貨架位置和促銷活動(dòng),，對(duì)于公司來說太重要了。隨著零售商成長壯大,，他們?cè)桨l(fā)在意商品類別的動(dòng)態(tài)變化,、商品利潤率、銷售速度,、廣告宣傳,、消費(fèi)者行為和利潤———他們要求供貨商做得更好。消費(fèi)品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷售客戶的同時(shí),，迎合這些需求,。銷售隊(duì)伍為公司帶來的附加價(jià)值必須真真切切,，否則就應(yīng)該精簡或被取代。 過去五年間,，波士頓咨詢公司完成了兩百多例銷售團(tuán)隊(duì)策略方面的咨詢項(xiàng)目,。這些咨詢項(xiàng)目來自各行各業(yè)，遍及世界各地,，涵蓋了各種組織形式和各類型的問題,。從中可以發(fā)現(xiàn)，決定一支強(qiáng)大而高效銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素,，從來沒有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶的細(xì)分，必須與經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素和資源分配相結(jié)合,。多數(shù)情況下,，那些潛力無法被調(diào)動(dòng)起來的公司，都是因?yàn)槠湓阡N售方面有至少兩三處,，甚至更多的“致命缺陷”,。 為了公司在2010年能擁有最佳的銷售團(tuán)隊(duì)，你必須從現(xiàn)在就開始培養(yǎng)它,。下面是應(yīng)該遵循的步驟,。招募需要的，而不是已有的 再想依靠傳統(tǒng)方式（如樣品,、價(jià)目表和訂購單）來提高銷售業(yè)績已經(jīng)不太可能了,。然而，大多數(shù)銷售隊(duì)伍并不具備能適應(yīng)當(dāng)今營銷環(huán)境的基本技能,。銷售人員必須具備經(jīng)營一家大公司的所有能力：掌握物流,、信息技術(shù)、品牌,、定價(jià)和客戶服務(wù)等諸方面的知識(shí),。 下列是評(píng)估和招募頂級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)需要關(guān)注的幾方面特點(diǎn)： ●智力：領(lǐng)會(huì)能力，以及迅速處理信息的能力,。 ●解決問題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案,；從以往經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)問題并且能從中總結(jié)出解決問題的分析框架。 ●創(chuàng)造力：能夠積極思考,，并能提出獨(dú)創(chuàng)性意見,。 ●消費(fèi)者方面的知識(shí)：熱心了解消費(fèi)者需求和購買行為。 ●堅(jiān)忍不拔的意志：原則性強(qiáng),，能在壓力下保持堅(jiān)強(qiáng),，敢于堅(jiān)持有事實(shí)依據(jù)的觀點(diǎn)主張；并能兼收并蓄,。 ●綜合能力：有積點(diǎn)成線和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力,。 ●適應(yīng)能力：能應(yīng)對(duì)變化的外界情況,；能針對(duì)復(fù)雜問題提出解決方法。 ●邏輯思維能力：驗(yàn)證各種判斷,；能夠從一系列實(shí)際情況中,，分析得出可信的結(jié)論。 ●溝通能力：能和他人進(jìn)行條理清楚而又沉著的辯論探討,。 ●良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗(yàn),。 如果你現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來具備這些特質(zhì)的人才,，畢竟物以類聚,。除了任用你現(xiàn)有的人員，還要尋找你真正需要的人才,。這一缺陷是公司管理者最難改正的,，唯一的解決方案只有從上層入手。避免倒置的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 銷售是一門需要經(jīng)驗(yàn)傳承的行業(yè),。成功的銷售人員是通過向經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩學(xué)習(xí)成長起來的,。但絕大多數(shù)銷售隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)這種需求。多數(shù)情況下,，公司把級(jí)別最低的人員派到第一線,，而不是按照當(dāng)前銷售環(huán)境的要求來遴選銷售人員。這種做法明顯是不重視一線員工對(duì)公司價(jià)值主張和投資回報(bào)的分析能力,。另一方面,，地區(qū)銷售經(jīng)理疲于行政瑣事，無暇顧及一線銷售人員,。 具備一定經(jīng)驗(yàn)的銷售人員,，往往會(huì)晉升到管理層。這就意味著在管理領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不多的人,，卻擔(dān)當(dāng)起制定戰(zhàn)略決策的任務(wù),。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的細(xì)微變化了,。另外,，頂尖銷售人員經(jīng)常會(huì)被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人,。 如果獎(jiǎng)勵(lì)政策能很好地激勵(lì)頂尖銷售人員（業(yè)績提成比例增長不快,，但又不設(shè)定上限），那么這些問題的最好解決方案就是鼓勵(lì)地區(qū)銷售經(jīng)理重返銷售一線,。一方面他們能跟上時(shí)代的發(fā)展,，另一方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益。 公司還需考慮推出一套為期至少12個(gè)月的新手培訓(xùn)項(xiàng)目,，向新手們介紹銷售技巧,、設(shè)定銷售目標(biāo)并全程提供指導(dǎo)（前兩三個(gè)月時(shí)間為集中指導(dǎo)培訓(xùn)）,。其目的是在第一線傳播經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，同時(shí)消除管理層管理的中間環(huán)節(jié),。將薪酬與公司經(jīng)營相聯(lián)系 很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長和利潤情況聯(lián)系起來,。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，不到六個(gè)月公司的銷售業(yè)績和利潤水平將大幅提升,。有效的薪酬制度,，應(yīng)該將對(duì)銷售隊(duì)伍的獎(jiǎng)勵(lì)同公司的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來，精確而又公正地度量銷售業(yè)績,，激勵(lì)每位銷售人員銳意進(jìn)取,，同時(shí)還能吸引并留住那些頂級(jí)員工。 與此相反,，一套計(jì)劃不周的薪酬制度,，可能在不經(jīng)意間誤導(dǎo)銷售隊(duì)伍尋找錯(cuò)誤的客戶群、開出不必要的折扣或?qū)︿N售人員過度激勵(lì),。這樣的制度會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展，妨礙銷售隊(duì)伍全面投入向客戶推薦新產(chǎn)品,。它還會(huì)向銷售人員發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)：離開銷售一線才是正確的決定,。記住，成功的激勵(lì)制度必須精確,、公正,、簡明。 制度的精確性能保證對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)完全與其銷售業(yè)績掛鉤,。公正性能確保同樣的努力可以換來同樣的獎(jiǎng)勵(lì),。還有制度必須簡明扼要———不能超過四五個(gè)部分的內(nèi)容———這便于銷售人員理解、權(quán)衡和把握,。激勵(lì)制度必須獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績突出者,，并能從獎(jiǎng)勵(lì)中體現(xiàn)出個(gè)人業(yè)績優(yōu)劣。當(dāng)然,，激勵(lì)制度也要兼顧團(tuán)隊(duì)的集體業(yè)績,，因?yàn)槔缍嗳蝿?wù)銷售隊(duì)伍向零售商推銷多系列的產(chǎn)品時(shí)，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)合作,。隊(duì)伍規(guī)模要適應(yīng)市場(chǎng)變化 多數(shù)銷售隊(duì)伍的體制過于僵化,，不能適應(yīng)時(shí)刻變化的外界環(huán)境。市場(chǎng)變化太快,，資源的預(yù)計(jì)需求與實(shí)際需求之間的差距,，也會(huì)變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變化和市場(chǎng)波動(dòng)所帶來的影響,，應(yīng)該至少每兩年核定一次銷售隊(duì)伍的規(guī)模,。以當(dāng)前各國不斷變化的零售行業(yè)為例,，銷售隊(duì)伍每兩年至少有20%的工作時(shí)間需要重新調(diào)整。 新產(chǎn)品推出之前,，是更新或調(diào)整銷售隊(duì)伍規(guī)模和任務(wù)重新部署的另一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期,。公司經(jīng)常會(huì)在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷售力量,。結(jié)果是,，成熟商品被忽視并容易丟掉市場(chǎng)份額。 為了避免銷售隊(duì)伍過度分散,，公司應(yīng)該在擴(kuò)充銷售隊(duì)伍規(guī)模方面多下功夫,。針對(duì)相對(duì)小的和短期的資源缺口，公司可通過調(diào)整內(nèi)部資源來解決———例如,，調(diào)動(dòng)營銷人員度過經(jīng)營忙碌時(shí)期,。對(duì)于相對(duì)大的和長期的資源缺口，公司可通過與代理商,、分銷商進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)商,，甚至和非競(jìng)爭(zhēng)公司達(dá)成市場(chǎng)合作協(xié)議，從而解決問題,。 客戶細(xì)分方面,，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營和戰(zhàn)略角度進(jìn)行客戶細(xì)分時(shí),，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵客戶的資源配置不足,。為關(guān)鍵客戶配置適當(dāng)資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益,。對(duì)于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶,，公司可以采取外包策略。對(duì)于這些客戶,，公司主要目標(biāo)是在確保市場(chǎng)份額的前提下,，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢(shì)。 決定每一個(gè)銷售領(lǐng)域應(yīng)配銷售人員的數(shù)量,，可通過由上到下和由下及上兩種方法來分析,。由上到下的方法是，計(jì)算每增添一位銷售人員所帶來的效益和成本,，直到所增的效益和所增成本相等時(shí),，就得出了銷售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是,，衡量必要的客戶接觸深度———如應(yīng)該聯(lián)系多少目標(biāo)客戶,，多長時(shí)間應(yīng)該聯(lián)絡(luò)一次，每次聯(lián)絡(luò)需要投入多少時(shí)間和完成項(xiàng)目所需的銷售人員的數(shù)量,。將兩方面結(jié)合起來,，就能在銷售隊(duì)伍的長期和短期規(guī)模之間求得最佳平衡,。充分利用銷售人員工作時(shí)間 銷售人員滿負(fù)荷工作時(shí)的平均成本對(duì)于任何一個(gè)公司來說都是一項(xiàng)重要的支出。公司擁有員工的工作時(shí)間,，因此有必要了解這些工作時(shí)間到底是都用到了什么地方,。可惜多數(shù)情況下,，銷售人員交上來的報(bào)告總是含糊其詞,，看了這些報(bào)告經(jīng)理們更是一頭霧水。工作時(shí)間就這樣被“黑洞”吞掉了,。 銷售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困,。文書工作、預(yù)算,、內(nèi)部會(huì)議,、培訓(xùn)、出差,，還有營銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開發(fā)客戶的工作時(shí)間,。