上市公司內(nèi)部組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計的要點：① 擬上市公司應當依法明確股東大會,、董事會、監(jiān)事會和 經(jīng)理層的職責權(quán)限、任職條件,、議事規(guī)則和工作程序，確保決 策權(quán),、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分離,，形成制衡。② 擬上市公司的重大決策,、重大事項,、重要人事任免及大 額資金支付業(yè)務(wù)等，應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭邢鄳募?體決策審批,。避免任何個人單獨決策或者擅自改變集體決策 意見,。③ 擬上市公司應當按照規(guī)范、科學,、高效,、透明、制衡的 原則,，綜合考慮企業(yè)性質(zhì),、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等 因素,，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)和崗位,，明確各機構(gòu)、崗位的職 責權(quán)限,。

企業(yè)如何設(shè)計適合自身的組織架構(gòu),？

??企業(yè)如何設(shè)計適合自身的組織架構(gòu),？

作者：智澤華理論 更新時間：2011-1-18

有了正確的發(fā)展方向，選擇了適合的經(jīng)營模式,，就等于做出了正確的戰(zhàn)略決策,，就需要有切實可行的管理舉措來執(zhí)行這個戰(zhàn)略決定。從執(zhí)行的角度來看,，搭“架子”,、建隊伍是執(zhí)行的基礎(chǔ)和前提，“架子”不好很難建立起高樓大廈,。
??企業(yè)的“架子”即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),。

從歷史經(jīng)驗來看，企業(yè)的組織構(gòu)架有直線制,、直線職能制,、事業(yè)部制、矩陣式組織和網(wǎng)絡(luò)化組織五種類型,。小企業(yè)一般采用直線制,，中型企業(yè)一般采用直線職能制，大企業(yè)多采用事業(yè)部制,；一些多元化經(jīng)營,、各個部門之間要求緊密配合、快速反映的企業(yè),，實行了矩陣式組織,。
??隨著信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)化扁平組織也越來越普遍,，并且在大中小三種類型的企業(yè)中均有應用,。如今，大凡有國際競爭力的企業(yè)均是大企業(yè),，大企業(yè)的組織架構(gòu)異常復雜,，我們有必要重點討論一下。

世界上絕大多數(shù)大型企業(yè),、跨國公司實行事業(yè)部制度,，但事業(yè)部制因為國家的不同而有很大的差異。
??美國公司的事業(yè)部,，多數(shù)是獨立經(jīng)營,、獨立核算的事業(yè)部，事業(yè)部和總部之間,，分工明確,。在有多個獨立事業(yè)部的大企業(yè)，總部和事業(yè)部一樣，設(shè)有戰(zhàn)略企劃,、研究與開發(fā),、人力資源,、法律等方面的職能管理部門,，但總部的這些職能部門主要為總部服務(wù)，對各事業(yè)部來講,，這些職能部門主要起到協(xié)調(diào)和援助作用,，因此有人將美國公司總部的職能部門稱為策援部門。
??

歐洲大陸國家的大型企業(yè)更喜歡采用母子公司體制,。美國大型工業(yè)公司總部和各地區(qū)事業(yè)部或產(chǎn)品事業(yè)部之間通常有明確的經(jīng)營目標和責任約定,，而歐洲大陸國家的總部和事業(yè)部或總公司和子公司之間的目標和責任約定并不明確。為了了解和掌握各事業(yè)部的情況,，歐洲的大公司（特別是跨國公司）通常在總部和事業(yè)部（子公司）之間,，設(shè)立經(jīng)營協(xié)調(diào)和經(jīng)營監(jiān)督機構(gòu)，這種機構(gòu)在有的企業(yè)是區(qū)域性總部或非法人事業(yè)部,，有的企業(yè)委托給專業(yè)職能部門,，有的企業(yè)還專門設(shè)立了公司。
??這也在一定程度上反映了歐美企業(yè)在管理文化上的差異,，即美國企業(yè)重結(jié)果不重過程,，歐洲企業(yè)既要看結(jié)果又看過程。

日本大企業(yè)戰(zhàn)略決策層和經(jīng)營層之間的分工并不像歐美企業(yè)的總部和分部那樣明確,，因為日本企業(yè)的職能部門或事業(yè)部的經(jīng)營者,、管理者常常參與總部的決策過程。
??在日本,，一般大企業(yè)采取產(chǎn)品事業(yè)部或市場事業(yè)部組織,，但事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù),、資金,、人事等方面的一些經(jīng)營職能常常要服從總公司的協(xié)調(diào)和安排。日本的跨國公司強調(diào)人員和資源的本地化,，但在經(jīng)營上是由總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào),、調(diào)動和部署。因此,，日本企業(yè)的事業(yè)部,、子公司或分公司，更多的是執(zhí)行某一特定職能,，如生產(chǎn),、加工或銷售等，把分部真正當作完全獨立經(jīng)營的事業(yè)部來管理的企業(yè)比較少。
??也就是說,，日本公司的組織結(jié)構(gòu)相對集權(quán),，強調(diào)內(nèi)部統(tǒng)一和一體化，和韓國的大企業(yè)有許多相似之處,。

[NextPage]

大企業(yè)組織構(gòu)架的設(shè)計是一件非常復雜和重要的事情,，它不但與一個國家、一個企業(yè)的經(jīng)營文化和行為習慣有關(guān),，而且與企業(yè)所從事的行業(yè)的特點有關(guān),。
??從行業(yè)角度來看，大企業(yè)的組織架構(gòu)也存在著明顯的差異,。具體來看,，有以下幾條經(jīng)驗值得我們學習和借鑒：

1．便利消費品的企業(yè)向區(qū)域性市場事業(yè)部方向發(fā)展

這類企業(yè)的特點是產(chǎn)品的技術(shù)含量低、市場需求大,，主要分布在日用消費品領(lǐng)域,，如提供日常用品、食品,、快餐,、飲料等產(chǎn)品的企業(yè)。
??在這類企業(yè),，一般進行大規(guī)模流水生產(chǎn),，市場競爭主要在品牌、價格和廣告等營銷方面,，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也主要以市場為核心來設(shè)計,。如麥當勞公司，以其標準化,、流水式生產(chǎn)方式,，向全球消費者提供全球同一的產(chǎn)品和服務(wù)。為了保證品牌聲譽,、維護公司統(tǒng)一形象,，其營銷工作過去一直由公司總部直接管理。
??但是,，近年來全球業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,，并在1999年其美國之外的營業(yè)額超過了美國本土。繼續(xù)堅持市場差別化不大的統(tǒng)一營銷策略將會對公司經(jīng)營帶來不利影響,。于是公司當年決定,，各地區(qū)性分公司（國家級）可以根據(jù)當?shù)匚幕⒘晳T,，制定營銷方案,，開展營銷活動,。這一決定使2000年麥當勞各地店面風格、廣告促銷活動等大大增加了地方色彩,，并使其2000年在美國之外的銷售收入增長了9%,。
??類似的變化也發(fā)生在寶潔公司，該公司主要以提供日常消費用品為主,，其產(chǎn)品開發(fā),、生產(chǎn)、銷售等均以區(qū)域性事業(yè)部（國家級子公司）為核心來開展,。

2．耐用消費品企業(yè)向全球經(jīng)營一體化方向發(fā)展

這種企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟,，如家用電器企業(yè),、健身器材生產(chǎn)企業(yè)等,，將研究與開發(fā)、財務(wù)管理主要集中于總部,，將產(chǎn)品生產(chǎn)布局到從全球范圍來看具有優(yōu)勢的地區(qū)進行大規(guī)模生產(chǎn),，而產(chǎn)品銷售統(tǒng)一由公司建立的地區(qū)性銷售事業(yè)部來負責。
??

日本松下電器公司便是這種結(jié)構(gòu),，生產(chǎn)部門和銷售部門相對分離,，其他職能管理工作主要集中在公司總部，生產(chǎn)部門的產(chǎn)品絕大部分由銷售部門銷售,，生產(chǎn)企業(yè)的原材料采購（一般也在全球范圍內(nèi)由公司采購）和給轉(zhuǎn)移給銷售部門的產(chǎn)品銷售,，由公司統(tǒng)一結(jié)算。在這種組織安排情況下,，公司總部擁有采購原材料的定價權(quán)和產(chǎn)品銷售的定價權(quán),，利潤主要通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移支付的方式實現(xiàn)。
??松下幸之助早在1930年代,，便發(fā)明了這種以“高度自治”為主要特色的事業(yè)部制度,。而到了2000年，互相獨立的事業(yè)部制已經(jīng)顯示了“過度割裂,，資源分散”的管理弊病,，因為事業(yè)部的視野只在自己的事業(yè)領(lǐng)域，一些可能促進增長的跨事業(yè)部產(chǎn)品就得不到支持,。2004年中村邦夫上任后改進了這種分割獨立的事業(yè)部制度,，代以“經(jīng)營領(lǐng)域”制度（DOMAIN SYSTEM），將幾個市場相近,，技術(shù)上會有共融共通性的事業(yè)部,，并成一個“經(jīng)營領(lǐng)域”。
??例如“PAVC”經(jīng)營領(lǐng)域,，就是將松下旗下的音響,、視像產(chǎn)品、手機、照相機,、計算機等相關(guān)部門變成一個部門,，從實質(zhì)上講，這也是一種擴大了的事業(yè)部制度,。

[NextPage]

3．資源類企業(yè)向區(qū)域性經(jīng)營事業(yè)部方向發(fā)展

這類企業(yè)主要經(jīng)營石油,、天然氣、煤炭,、金屬原料等工業(yè)產(chǎn)品,，產(chǎn)品開發(fā)、加工和消費的區(qū)域性,、地區(qū)性特點也比較強,，地區(qū)性事業(yè)部（分公司）常常是一個產(chǎn)供銷一體化的經(jīng)營實體，公司的組織結(jié)構(gòu)主要圍繞這些經(jīng)營實體來建立,。
??例如英荷殼牌公司,，有三個全資子公司（分別在英國、荷蘭和美國）,，這三個子公司下面又有兩類控股公司,，一類是專業(yè)服務(wù)公司（有10多家），一類是以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營公司（有近500家）,，經(jīng)營公司是利潤中心,，也是公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)核心。服務(wù)公司主要是為各產(chǎn)品經(jīng)營公司提供區(qū)域性市場協(xié)調(diào)方面的服務(wù),，但它同時代表股東（全資子公司）監(jiān)督經(jīng)營公司的活動,。
??與之類似的企業(yè)還有埃克森公司,。該公司石油天然氣業(yè)務(wù)由設(shè)在美國,、加拿大、國際（其他地區(qū)）三個區(qū)域性公司負責,，在區(qū)域性公司下又設(shè)有以產(chǎn)品經(jīng)營為主的經(jīng)營公司,。在總公司及三個區(qū)域性公司，又設(shè)有管理服務(wù)中心,，負責對各經(jīng)營公司的監(jiān)督和協(xié)調(diào),。

4．精密機械生產(chǎn)企業(yè)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展

這種企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量高，產(chǎn)品之間在生產(chǎn),、技術(shù),、市場等方面的協(xié)作關(guān)系很強，主要分布在電氣機械,、航空航天,、精密機械,、電信等行業(yè)。
??這類企業(yè)實行直線職能制不能適應生產(chǎn)規(guī)模龐大,、零部件品種繁多且更新?lián)Q代快的需要,，過去主要實行以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部制，但產(chǎn)品事業(yè)部使各個事業(yè)部在技術(shù)方面研究成果不能共享,，同時大量的零部件生產(chǎn)企業(yè)也跟不上產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代的步伐,。近年來在計算機信息系統(tǒng)的幫助下，產(chǎn)品,、市場和零部件生產(chǎn)企業(yè)之間的協(xié)作和技術(shù)交流變得容易起來,。
??于是這類企業(yè)，借助于網(wǎng)絡(luò)化和計算機化,，進行了業(yè)務(wù)流程的重新再造,，壓縮了組織層次和中介環(huán)節(jié)，加速了直接面向顧客的各部門的直接交流,，建立了基于網(wǎng)絡(luò)的矩陣式組織,。以美國通用電氣公司為例，其組織層次由過去的7層壓縮為4層次,，形成由13各事業(yè)部主導的矩陣式組織。
??在公司總部,，增加了公司總部在人力資源,、財務(wù)、技術(shù),、經(jīng)營發(fā)展等方面的協(xié)調(diào)力量,，各地區(qū)（國家級）分公司只起各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營協(xié)調(diào)作用，形成以產(chǎn)品線為主,、地區(qū)線為附的矩陣式組織結(jié)構(gòu),。類似荷蘭飛利浦公司由于不直接生產(chǎn)零部件，也實行協(xié)調(diào)性較強的以產(chǎn)品為主-地區(qū)為輔的矩陣式組織,。
??

5．高科技硬件產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)向多維網(wǎng)絡(luò)式組織發(fā)展

這類企業(yè)（如在計算機,、網(wǎng)絡(luò)、電訊行業(yè)的企業(yè)）產(chǎn)品,、技術(shù),、零部件等都在不斷地更新?lián)Q代，售后服務(wù)工作量大,、技術(shù)性要求高,，其組織結(jié)構(gòu)過去常常在產(chǎn)品事業(yè)部和市場（區(qū)域）事業(yè)部之間搖擺，因為當實行市場事業(yè)部時所企業(yè)提綱的產(chǎn)品常常不能跟上產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐,，當實行產(chǎn)品事業(yè)部時市場的推廣和服務(wù)又常常跟不上,，企業(yè)的經(jīng)營效益也波動較大,。
??例如，康柏公司在1991年以前實行以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部制,，在美國市場上贏得了產(chǎn)品最好,、性能最穩(wěn)定的美譽，但市場銷售情況并不理想,。1992年新上任董事長調(diào)整了組織結(jié)構(gòu),，建立了以市場為核心的事業(yè)部制，使銷售收入迅速增加并贏得了全球計算機銷售量第一的市場地位,，但到1997年,，其高質(zhì)量、高配置的產(chǎn)品形象卻被戴爾公司取代,，當年市場份額也有較大幅度的下降,。
??1998年以來，該公司進行了一系列收購兼并活動,，特別是在收購了天騰（Tandem）公司和數(shù)據(jù)設(shè)備公司（Digital）之后,，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，該公司的產(chǎn)品系列大大增加,，產(chǎn)品的附加價值明顯提高,。IBM公司也借助于計算機網(wǎng)絡(luò)平臺，實行了以產(chǎn)品,、市場,、技術(shù)服務(wù)、人事等為軸線的多維網(wǎng)絡(luò)式組織,，比較好地將銷售,、服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)和人才調(diào)動與考核結(jié)合了起來,。
??

[NextPage]

6．以知識產(chǎn)品為主的企業(yè)向矩陣式項目小組式結(jié)構(gòu)發(fā)展

這類企業(yè)主要分布在計算機軟件,、工程設(shè)計等領(lǐng)域，其產(chǎn)品具有知識密集,、專業(yè)水平要求高,、產(chǎn)品生產(chǎn)容易，但使用需經(jīng)學習或培訓,。因此在這類企業(yè),，如美國微軟公司，其企業(yè)內(nèi)部由圍繞產(chǎn)品的研究與開發(fā)而組織起來的項目小組（項目事業(yè)部）組成,，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等主要通過授權(quán)生產(chǎn)和授權(quán)銷售的方式（即第三方生產(chǎn)和銷售的方式）來完成,。
??項目小組是一個圍繞一定產(chǎn)品或目標組織起來的自組織、自學習,、自適應的扁平化組織,?？偣居腥耸隆⒇攧?wù)等職能部門,，但項目小組一般不設(shè)職能管理部門,。思科（Cisco）公司、CA公司也實行這種內(nèi)部實行項目小組式管理,，生產(chǎn)和銷售主要依靠第三方的組織結(jié)構(gòu),。
??

7．不直接從事生產(chǎn)的企業(yè)向啞鈴型組織發(fā)展

這種企業(yè)主要存在于產(chǎn)業(yè)供應鏈內(nèi)生產(chǎn)、銷售和物流配送系統(tǒng)比較完善的那些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,。例如,，電子電器領(lǐng)域的飛利浦公司、計算機領(lǐng)域的戴爾公司,、服裝領(lǐng)域的皮爾卡丹公司等,，由于其所在產(chǎn)業(yè)內(nèi)加工生產(chǎn)、銷售配送體系比較成熟,、完善,，企業(yè)自己建立產(chǎn)供銷一體化的生產(chǎn)組織體系的組織優(yōu)勢已不很明顯，一些企業(yè)專心于產(chǎn)品設(shè)計（研發(fā)）,、品牌經(jīng)營（營銷）等知識密集型業(yè)務(wù),，而將生產(chǎn)、加工,、物流配送（分銷）等資本密集型或勞動密集型的業(yè)務(wù)委托給其他公司反而贏得了成本和競爭優(yōu)勢,。
??隨著近10多年企業(yè)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的發(fā)展，以及企業(yè)內(nèi)部流程的再造和產(chǎn)業(yè)供應鏈的優(yōu)化,，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到建立全能化的生產(chǎn)組織體系已沒有必要，已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)向研究與開發(fā),、品牌經(jīng)營等附加價值較高的領(lǐng)域,。如美國波音公司已經(jīng)完成這種轉(zhuǎn)型，電訊領(lǐng)域的愛立信公司在2001年1月也宣布,，將除中國以外的愛立信公司的手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)全部外包給專業(yè)性公司,。
??

8．以加工裝配為主的大型機械產(chǎn)品企業(yè)向本地一體化方向發(fā)展

這類工業(yè)大企業(yè)在生產(chǎn)上仍然實行“兩頭在內(nèi)、中間在外”的模式,，在銷售上仍然實行以代理銷售為主,、直銷為輔的模式，但在產(chǎn)品設(shè)計,、加工配套上向本地事業(yè)部（分公司或子公司）轉(zhuǎn)移的傾向,。這些企業(yè)產(chǎn)品的零部件品種較多，加工批量大,，配套性較強,，產(chǎn)品主導企業(yè)以設(shè)計,、裝配與銷售為主，中間加工制造工作則主要由外部協(xié)作廠完成,。
??隨著市場競爭的日趨激烈,，這類產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度也大大加快，過去那種產(chǎn)品設(shè)計集中于總部,，產(chǎn)品功能,、風格不考慮本地市場要求的做法正在改變，越來越多的企業(yè)推出了更加本地化,、更加個性化的產(chǎn)品,。如通用汽車公司、日產(chǎn)汽車公司等最近在中國市場均推出了面向中國消費者的新產(chǎn)品,。
??隨著這種變,，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，也超設(shè)計,、生產(chǎn),、銷售本地化的方向發(fā)展。如日產(chǎn)汽車公司在幾個主要的市場均建立了各自的研究與開發(fā),、生產(chǎn)和銷售系統(tǒng),。類似的變化也發(fā)生在機車、手表等產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè),。

[NextPage]

9．鋼鐵,、化工產(chǎn)品企業(yè)出現(xiàn)了由生產(chǎn)型向市場型發(fā)展的傾向

總體來看，這些過去來看經(jīng)營業(yè)務(wù)的一體化特點較強,，一般要求實施直線職能制組織結(jié)構(gòu),。
??但近年來這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也趨于多樣化。例如,，一些涉及產(chǎn)品系列較多的鋼鐵或化工企業(yè),，如美國鋼鐵公司、德國拜爾公司等,，多采取直線職能制,、產(chǎn)品事業(yè)部、母子公司體制等并存的混合式組織結(jié)構(gòu),；一些專業(yè)化于某一產(chǎn)品領(lǐng)域的企業(yè)如美國的紐柯（Nucor）薄板坯連鑄連軋公司,，建立了產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。
??但由于鋼鐵,、化工產(chǎn)品市場競爭激烈,，迫使企業(yè)將過去以生產(chǎn)為主的組織結(jié)構(gòu)向以市場為主的方向發(fā)展。例如,，連續(xù)多年實現(xiàn)利潤在美國鋼鐵企業(yè)前列的美國紐柯公司,，建立了7個產(chǎn)品事業(yè)部各自獨立面向市場競爭的組織結(jié)構(gòu),。總公司只提供技術(shù)開發(fā)和資金方面的援助,，其他各項經(jīng)營決策（包括生產(chǎn),、人事、質(zhì)量,、市場,、財務(wù)等）均由各分公司做出。
??在分公司內(nèi)部,，為了迅速對市場做出反映,，實行團隊式管理。團隊內(nèi)部實行崗位負責制,，每個人的報酬由崗位決定,。但崗位報酬又由團隊決定，而團隊報酬則由市場決定,。

10．隨著跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的興起,，全球多總部模式得到廣泛應用

許多行業(yè)類的優(yōu)秀企業(yè)在全球化的過程中，逐漸擺脫了事業(yè)部制,、矩陣式等模式的束縛,，紛紛走向了全球多總部模式。
??當全球化進入真正淡薄國別,、立足當?shù)氐碾A段時,，跨國網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)中的不同節(jié)點也就自然成為了全球化企業(yè)的多個中心，這些全球分布的多個中心由于發(fā)展歷史和行業(yè)演變路徑的差別,，或者表現(xiàn)為功能總部,、或者為產(chǎn)品或地區(qū)總部，或者干脆為多個營運中心的總部,。

第一類是全球化企業(yè)為了提升對市場的反應速度,，在全球設(shè)立若干平行的研發(fā)中心，開發(fā)適合當?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù),，以對當?shù)厥袌龅膭酉蜓杆僮鞒龇磻?br>??比如管理軟件巨頭SAP公司在德國和美國設(shè)立重要的核心模塊開發(fā)中心，在中國和以色列設(shè)立針對中小企業(yè)解決方案的全球開發(fā)中心,。比如松下電器公司為了應對供應鏈管理和零備件的區(qū)域供應問題,，分別在美國、德國,、新加坡和巴西設(shè)立了全球采購中心,，供應各地區(qū)的分部。
??

第二類是企業(yè)為了分權(quán)和激勵的需要,，通過設(shè)置區(qū)域總部,，下放總部的權(quán)力,，建立起一個地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn),、銷售,、財務(wù)等業(yè)務(wù)活動完全可以獨立完成的機制，將地區(qū)內(nèi)的事情全權(quán)交給地區(qū)營運總部處理,。實現(xiàn)人事的本地國際化,，給予當?shù)貑T工尤其是經(jīng)理層更多的上升機會，這樣可以提高當?shù)貑T工的士氣,，更好利用優(yōu)秀的當?shù)厝瞬拧?br>??例如,，索尼在進軍美國娛樂業(yè)時的做法，德意志銀行進軍高科技投行業(yè)務(wù)時的做法,，宏基集團(Acer)在歐洲以及放手讓明基在大陸發(fā)展的做法,，都是成功的案例。

[NextPage]

第三類是企業(yè)為了節(jié)省成本,，為了方便在多個區(qū)域上市融資和獲得稅務(wù)優(yōu)惠,，采用多中心管理的體制以便實現(xiàn)各上市企業(yè)的財務(wù)和稅務(wù)的獨立策劃。
??利用離岸公司和稅收飛地來進行國際稅收籌劃促使不少公司采用多中心模式,。例如施樂公司(Rank Xerox)實際是由四家平行的母公司——蘭克施樂股份有限公司(英國),、蘭克施樂控股公司(荷蘭)、蘭克施樂投資公司(百慕大)和蘭克施樂控股公司(百慕大)——組成的,，而四家母公司又是由兩家領(lǐng)頭羊公司,，即美國的施樂公司(Xerox Corporation)和英國的蘭克公司(The Rank Organisation Plc)所控制。
??施樂公司完全控制著第二環(huán)節(jié)的四家母公司,。四家母公司本身組成了蘭克?施樂集團(Rank Xerox Proforma Group),。蘭克?施樂集團擁有下屬近50個地方子公司，從而形成了第三層次,。不難看出,，蘭克?施樂集團的領(lǐng)頭控股公司不是直接、而更多是通過四家下一層公司蘭克?施樂集團(Rank Xerox Proforma Group),，控制著一些從事生產(chǎn),、研究和服務(wù)業(yè)務(wù)的主要公司。
??這些特別控股公司被分別設(shè)置在離岸管轄區(qū)(英國,、荷蘭和巴哈馬群島),，這使它們能有效地開展金融業(yè)務(wù)，減輕所得稅負擔,。

我國企業(yè)正處于特殊的變革階段,，企業(yè)要想在這場巨變中生存和發(fā)展，必須不斷地進行變革和創(chuàng)新來適應環(huán)境的變化，滿足環(huán)境對組織提出要求,。
??“世界上沒有最好的組織模式,，只有最適合自身發(fā)展的組織模式”，任何一個企業(yè)都應把握和順應組織結(jié)構(gòu)變革的發(fā)展趨勢,，作出切合自身實際的選擇,。

。