上市公司內(nèi)部組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計的要點：① 擬上市公司應(yīng)當(dāng)依法明確股東大會,、董事會、監(jiān)事會和 經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限,、任職條件,、議事規(guī)則和工作程序,，確保決 策權(quán),、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分離，形成制衡,。② 擬上市公司的重大決策,、重大事項、重要人事任免及大 額資金支付業(yè)務(wù)等,，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭邢鄳?yīng)的集 體決策審批,。避免任何個人單獨決策或者擅自改變集體決策 意見。③ 擬上市公司應(yīng)當(dāng)按照規(guī)范,、科學(xué),、高效、透明,、制衡的 原則,，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略,、文化理念和管理要求等 因素,，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)和崗位，明確各機構(gòu),、崗位的職 責(zé)權(quán)限,。

企業(yè)如何設(shè)計適合自身的組織架構(gòu)？

??企業(yè)如何設(shè)計適合自身的組織架構(gòu),？

作者：智澤華理論 更新時間：2011-1-18

有了正確的發(fā)展方向,，選擇了適合的經(jīng)營模式，就等于做出了正確的戰(zhàn)略決策,，就需要有切實可行的管理舉措來執(zhí)行這個戰(zhàn)略決定,。從執(zhí)行的角度來看，搭“架子”,、建隊伍是執(zhí)行的基礎(chǔ)和前提,，“架子”不好很難建立起高樓大廈。
??企業(yè)的“架子”即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),。

從歷史經(jīng)驗來看,，企業(yè)的組織構(gòu)架有直線制、直線職能制,、事業(yè)部制,、矩陣式組織和網(wǎng)絡(luò)化組織五種類型。小企業(yè)一般采用直線制,，中型企業(yè)一般采用直線職能制,，大企業(yè)多采用事業(yè)部制；一些多元化經(jīng)營,、各個部門之間要求緊密配合,、快速反映的企業(yè),，實行了矩陣式組織。
??隨著信息技術(shù)的發(fā)展,，網(wǎng)絡(luò)化扁平組織也越來越普遍,，并且在大中小三種類型的企業(yè)中均有應(yīng)用。如今,，大凡有國際競爭力的企業(yè)均是大企業(yè),，大企業(yè)的組織架構(gòu)異常復(fù)雜，我們有必要重點討論一下,。

世界上絕大多數(shù)大型企業(yè),、跨國公司實行事業(yè)部制度，但事業(yè)部制因為國家的不同而有很大的差異,。
??美國公司的事業(yè)部,，多數(shù)是獨立經(jīng)營、獨立核算的事業(yè)部,，事業(yè)部和總部之間,，分工明確。在有多個獨立事業(yè)部的大企業(yè),，總部和事業(yè)部一樣,，設(shè)有戰(zhàn)略企劃,、研究與開發(fā),、人力資源、法律等方面的職能管理部門,，但總部的這些職能部門主要為總部服務(wù),，對各事業(yè)部來講，這些職能部門主要起到協(xié)調(diào)和援助作用,，因此有人將美國公司總部的職能部門稱為策援部門,。
??

歐洲大陸國家的大型企業(yè)更喜歡采用母子公司體制。美國大型工業(yè)公司總部和各地區(qū)事業(yè)部或產(chǎn)品事業(yè)部之間通常有明確的經(jīng)營目標(biāo)和責(zé)任約定,，而歐洲大陸國家的總部和事業(yè)部或總公司和子公司之間的目標(biāo)和責(zé)任約定并不明確,。為了了解和掌握各事業(yè)部的情況，歐洲的大公司（特別是跨國公司）通常在總部和事業(yè)部（子公司）之間,，設(shè)立經(jīng)營協(xié)調(diào)和經(jīng)營監(jiān)督機構(gòu),，這種機構(gòu)在有的企業(yè)是區(qū)域性總部或非法人事業(yè)部，有的企業(yè)委托給專業(yè)職能部門,，有的企業(yè)還專門設(shè)立了公司,。
??這也在一定程度上反映了歐美企業(yè)在管理文化上的差異，即美國企業(yè)重結(jié)果不重過程,，歐洲企業(yè)既要看結(jié)果又看過程,。

日本大企業(yè)戰(zhàn)略決策層和經(jīng)營層之間的分工并不像歐美企業(yè)的總部和分部那樣明確,，因為日本企業(yè)的職能部門或事業(yè)部的經(jīng)營者、管理者常常參與總部的決策過程,。
??在日本,，一般大企業(yè)采取產(chǎn)品事業(yè)部或市場事業(yè)部組織，但事業(yè)部在生產(chǎn),、技術(shù),、資金、人事等方面的一些經(jīng)營職能常常要服從總公司的協(xié)調(diào)和安排,。日本的跨國公司強調(diào)人員和資源的本地化,，但在經(jīng)營上是由總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)、調(diào)動和部署,。因此,，日本企業(yè)的事業(yè)部、子公司或分公司,，更多的是執(zhí)行某一特定職能,，如生產(chǎn)、加工或銷售等,，把分部真正當(dāng)作完全獨立經(jīng)營的事業(yè)部來管理的企業(yè)比較少,。
??也就是說，日本公司的組織結(jié)構(gòu)相對集權(quán),，強調(diào)內(nèi)部統(tǒng)一和一體化,，和韓國的大企業(yè)有許多相似之處。

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大企業(yè)組織構(gòu)架的設(shè)計是一件非常復(fù)雜和重要的事情,，它不但與一個國家,、一個企業(yè)的經(jīng)營文化和行為習(xí)慣有關(guān)，而且與企業(yè)所從事的行業(yè)的特點有關(guān),。
??從行業(yè)角度來看,，大企業(yè)的組織架構(gòu)也存在著明顯的差異。具體來看,，有以下幾條經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)和借鑒：

1．便利消費品的企業(yè)向區(qū)域性市場事業(yè)部方向發(fā)展

這類企業(yè)的特點是產(chǎn)品的技術(shù)含量低,、市場需求大，主要分布在日用消費品領(lǐng)域,，如提供日常用品,、食品、快餐,、飲料等產(chǎn)品的企業(yè),。
??在這類企業(yè)，一般進(jìn)行大規(guī)模流水生產(chǎn),，市場競爭主要在品牌,、價格和廣告等營銷方面,，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也主要以市場為核心來設(shè)計。如麥當(dāng)勞公司,，以其標(biāo)準(zhǔn)化,、流水式生產(chǎn)方式，向全球消費者提供全球同一的產(chǎn)品和服務(wù),。為了保證品牌聲譽,、維護(hù)公司統(tǒng)一形象，其營銷工作過去一直由公司總部直接管理,。
??但是,，近年來全球業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，并在1999年其美國之外的營業(yè)額超過了美國本土,。繼續(xù)堅持市場差別化不大的統(tǒng)一營銷策略將會對公司經(jīng)營帶來不利影響,。于是公司當(dāng)年決定，各地區(qū)性分公司（國家級）可以根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕?、?xí)慣,，制定營銷方案，開展?fàn)I銷活動,。這一決定使2000年麥當(dāng)勞各地店面風(fēng)格,、廣告促銷活動等大大增加了地方色彩，并使其2000年在美國之外的銷售收入增長了9%,。
??類似的變化也發(fā)生在寶潔公司,，該公司主要以提供日常消費用品為主，其產(chǎn)品開發(fā),、生產(chǎn),、銷售等均以區(qū)域性事業(yè)部（國家級子公司）為核心來開展,。

2．耐用消費品企業(yè)向全球經(jīng)營一體化方向發(fā)展

這種企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟,，如家用電器企業(yè)、健身器材生產(chǎn)企業(yè)等,，將研究與開發(fā),、財務(wù)管理主要集中于總部，將產(chǎn)品生產(chǎn)布局到從全球范圍來看具有優(yōu)勢的地區(qū)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn),，而產(chǎn)品銷售統(tǒng)一由公司建立的地區(qū)性銷售事業(yè)部來負(fù)責(zé),。
??

日本松下電器公司便是這種結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)部門和銷售部門相對分離,，其他職能管理工作主要集中在公司總部,，生產(chǎn)部門的產(chǎn)品絕大部分由銷售部門銷售，生產(chǎn)企業(yè)的原材料采購（一般也在全球范圍內(nèi)由公司采購）和給轉(zhuǎn)移給銷售部門的產(chǎn)品銷售,，由公司統(tǒng)一結(jié)算,。在這種組織安排情況下,，公司總部擁有采購原材料的定價權(quán)和產(chǎn)品銷售的定價權(quán)，利潤主要通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移支付的方式實現(xiàn),。
??松下幸之助早在1930年代,，便發(fā)明了這種以“高度自治”為主要特色的事業(yè)部制度。而到了2000年,，互相獨立的事業(yè)部制已經(jīng)顯示了“過度割裂,，資源分散”的管理弊病，因為事業(yè)部的視野只在自己的事業(yè)領(lǐng)域,，一些可能促進(jìn)增長的跨事業(yè)部產(chǎn)品就得不到支持,。2004年中村邦夫上任后改進(jìn)了這種分割獨立的事業(yè)部制度，代以“經(jīng)營領(lǐng)域”制度（DOMAIN SYSTEM）,，將幾個市場相近,，技術(shù)上會有共融共通性的事業(yè)部，并成一個“經(jīng)營領(lǐng)域”,。
??例如“PAVC”經(jīng)營領(lǐng)域,，就是將松下旗下的音響、視像產(chǎn)品,、手機,、照相機、計算機等相關(guān)部門變成一個部門,，從實質(zhì)上講,，這也是一種擴大了的事業(yè)部制度。

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3．資源類企業(yè)向區(qū)域性經(jīng)營事業(yè)部方向發(fā)展

這類企業(yè)主要經(jīng)營石油,、天然氣,、煤炭、金屬原料等工業(yè)產(chǎn)品,，產(chǎn)品開發(fā),、加工和消費的區(qū)域性、地區(qū)性特點也比較強,，地區(qū)性事業(yè)部（分公司）常常是一個產(chǎn)供銷一體化的經(jīng)營實體,，公司的組織結(jié)構(gòu)主要圍繞這些經(jīng)營實體來建立。
??例如英荷殼牌公司,，有三個全資子公司（分別在英國,、荷蘭和美國），這三個子公司下面又有兩類控股公司,，一類是專業(yè)服務(wù)公司（有10多家）,，一類是以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營公司（有近500家），經(jīng)營公司是利潤中心，也是公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)核心,。服務(wù)公司主要是為各產(chǎn)品經(jīng)營公司提供區(qū)域性市場協(xié)調(diào)方面的服務(wù),，但它同時代表股東（全資子公司）監(jiān)督經(jīng)營公司的活動。
??與之類似的企業(yè)還有?？松?。該公司石油天然氣業(yè)務(wù)由設(shè)在美國、加拿大,、國際（其他地區(qū)）三個區(qū)域性公司負(fù)責(zé),，在區(qū)域性公司下又設(shè)有以產(chǎn)品經(jīng)營為主的經(jīng)營公司。在總公司及三個區(qū)域性公司,，又設(shè)有管理服務(wù)中心,，負(fù)責(zé)對各經(jīng)營公司的監(jiān)督和協(xié)調(diào)。

4．精密機械生產(chǎn)企業(yè)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展

這種企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量高,，產(chǎn)品之間在生產(chǎn),、技術(shù)、市場等方面的協(xié)作關(guān)系很強,，主要分布在電氣機械,、航空航天、精密機械,、電信等行業(yè),。
??這類企業(yè)實行直線職能制不能適應(yīng)生產(chǎn)規(guī)模龐大、零部件品種繁多且更新?lián)Q代快的需要,，過去主要實行以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部制,，但產(chǎn)品事業(yè)部使各個事業(yè)部在技術(shù)方面研究成果不能共享，同時大量的零部件生產(chǎn)企業(yè)也跟不上產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代的步伐,。近年來在計算機信息系統(tǒng)的幫助下,，產(chǎn)品、市場和零部件生產(chǎn)企業(yè)之間的協(xié)作和技術(shù)交流變得容易起來,。
??于是這類企業(yè),，借助于網(wǎng)絡(luò)化和計算機化，進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的重新再造,，壓縮了組織層次和中介環(huán)節(jié),，加速了直接面向顧客的各部門的直接交流，建立了基于網(wǎng)絡(luò)的矩陣式組織,。以美國通用電氣公司為例，其組織層次由過去的7層壓縮為4層次,，形成由13各事業(yè)部主導(dǎo)的矩陣式組織,。
??在公司總部，增加了公司總部在人力資源,、財務(wù),、技術(shù),、經(jīng)營發(fā)展等方面的協(xié)調(diào)力量，各地區(qū)（國家級）分公司只起各產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)營協(xié)調(diào)作用,，形成以產(chǎn)品線為主,、地區(qū)線為附的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。類似荷蘭飛利浦公司由于不直接生產(chǎn)零部件,，也實行協(xié)調(diào)性較強的以產(chǎn)品為主-地區(qū)為輔的矩陣式組織,。
??

5．高科技硬件產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)向多維網(wǎng)絡(luò)式組織發(fā)展

這類企業(yè)（如在計算機、網(wǎng)絡(luò),、電訊行業(yè)的企業(yè)）產(chǎn)品,、技術(shù)、零部件等都在不斷地更新?lián)Q代,，售后服務(wù)工作量大,、技術(shù)性要求高，其組織結(jié)構(gòu)過去常常在產(chǎn)品事業(yè)部和市場（區(qū)域）事業(yè)部之間搖擺,，因為當(dāng)實行市場事業(yè)部時所企業(yè)提綱的產(chǎn)品常常不能跟上產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐,，當(dāng)實行產(chǎn)品事業(yè)部時市場的推廣和服務(wù)又常常跟不上，企業(yè)的經(jīng)營效益也波動較大,。
??例如,，康柏公司在1991年以前實行以產(chǎn)品為核心的事業(yè)部制，在美國市場上贏得了產(chǎn)品最好,、性能最穩(wěn)定的美譽,，但市場銷售情況并不理想。1992年新上任董事長調(diào)整了組織結(jié)構(gòu),，建立了以市場為核心的事業(yè)部制,，使銷售收入迅速增加并贏得了全球計算機銷售量第一的市場地位，但到1997年,，其高質(zhì)量,、高配置的產(chǎn)品形象卻被戴爾公司取代，當(dāng)年市場份額也有較大幅度的下降,。
??1998年以來,，該公司進(jìn)行了一系列收購兼并活動，特別是在收購了天騰（Tandem）公司和數(shù)據(jù)設(shè)備公司（Digital）之后,，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),，該公司的產(chǎn)品系列大大增加，產(chǎn)品的附加價值明顯提高,。IBM公司也借助于計算機網(wǎng)絡(luò)平臺,，實行了以產(chǎn)品、市場、技術(shù)服務(wù),、人事等為軸線的多維網(wǎng)絡(luò)式組織,，比較好地將銷售、服務(wù),、產(chǎn)品開發(fā)和人才調(diào)動與考核結(jié)合了起來,。
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6．以知識產(chǎn)品為主的企業(yè)向矩陣式項目小組式結(jié)構(gòu)發(fā)展

這類企業(yè)主要分布在計算機軟件、工程設(shè)計等領(lǐng)域,，其產(chǎn)品具有知識密集,、專業(yè)水平要求高、產(chǎn)品生產(chǎn)容易,，但使用需經(jīng)學(xué)習(xí)或培訓(xùn),。因此在這類企業(yè)，如美國微軟公司,，其企業(yè)內(nèi)部由圍繞產(chǎn)品的研究與開發(fā)而組織起來的項目小組（項目事業(yè)部）組成,，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等主要通過授權(quán)生產(chǎn)和授權(quán)銷售的方式（即第三方生產(chǎn)和銷售的方式）來完成。
??項目小組是一個圍繞一定產(chǎn)品或目標(biāo)組織起來的自組織,、自學(xué)習(xí),、自適應(yīng)的扁平化組織?？偣居腥耸?、財務(wù)等職能部門，但項目小組一般不設(shè)職能管理部門,。思科（Cisco）公司,、CA公司也實行這種內(nèi)部實行項目小組式管理，生產(chǎn)和銷售主要依靠第三方的組織結(jié)構(gòu),。
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7．不直接從事生產(chǎn)的企業(yè)向啞鈴型組織發(fā)展

這種企業(yè)主要存在于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈內(nèi)生產(chǎn),、銷售和物流配送系統(tǒng)比較完善的那些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。例如,，電子電器領(lǐng)域的飛利浦公司,、計算機領(lǐng)域的戴爾公司、服裝領(lǐng)域的皮爾卡丹公司等,，由于其所在產(chǎn)業(yè)內(nèi)加工生產(chǎn),、銷售配送體系比較成熟、完善,，企業(yè)自己建立產(chǎn)供銷一體化的生產(chǎn)組織體系的組織優(yōu)勢已不很明顯,，一些企業(yè)專心于產(chǎn)品設(shè)計（研發(fā)）、品牌經(jīng)營（營銷）等知識密集型業(yè)務(wù),，而將生產(chǎn),、加工,、物流配送（分銷）等資本密集型或勞動密集型的業(yè)務(wù)委托給其他公司反而贏得了成本和競爭優(yōu)勢,。
??隨著近10多年企業(yè)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的發(fā)展,，以及企業(yè)內(nèi)部流程的再造和產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到建立全能化的生產(chǎn)組織體系已沒有必要,，已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)向研究與開發(fā),、品牌經(jīng)營等附加價值較高的領(lǐng)域。如美國波音公司已經(jīng)完成這種轉(zhuǎn)型,，電訊領(lǐng)域的愛立信公司在2001年1月也宣布,，將除中國以外的愛立信公司的手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)全部外包給專業(yè)性公司。
??

8．以加工裝配為主的大型機械產(chǎn)品企業(yè)向本地一體化方向發(fā)展

這類工業(yè)大企業(yè)在生產(chǎn)上仍然實行“兩頭在內(nèi),、中間在外”的模式,，在銷售上仍然實行以代理銷售為主、直銷為輔的模式,，但在產(chǎn)品設(shè)計,、加工配套上向本地事業(yè)部（分公司或子公司）轉(zhuǎn)移的傾向。這些企業(yè)產(chǎn)品的零部件品種較多,，加工批量大,，配套性較強，產(chǎn)品主導(dǎo)企業(yè)以設(shè)計,、裝配與銷售為主,，中間加工制造工作則主要由外部協(xié)作廠完成。
??隨著市場競爭的日趨激烈,，這類產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度也大大加快,，過去那種產(chǎn)品設(shè)計集中于總部，產(chǎn)品功能,、風(fēng)格不考慮本地市場要求的做法正在改變,，越來越多的企業(yè)推出了更加本地化、更加個性化的產(chǎn)品,。如通用汽車公司,、日產(chǎn)汽車公司等最近在中國市場均推出了面向中國消費者的新產(chǎn)品。
??隨著這種變,，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),，也超設(shè)計、生產(chǎn),、銷售本地化的方向發(fā)展,。如日產(chǎn)汽車公司在幾個主要的市場均建立了各自的研究與開發(fā)、生產(chǎn)和銷售系統(tǒng),。類似的變化也發(fā)生在機車,、手表等產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè),。

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9．鋼鐵、化工產(chǎn)品企業(yè)出現(xiàn)了由生產(chǎn)型向市場型發(fā)展的傾向

總體來看,，這些過去來看經(jīng)營業(yè)務(wù)的一體化特點較強,，一般要求實施直線職能制組織結(jié)構(gòu)。
??但近年來這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也趨于多樣化,。例如,，一些涉及產(chǎn)品系列較多的鋼鐵或化工企業(yè)，如美國鋼鐵公司,、德國拜爾公司等,，多采取直線職能制、產(chǎn)品事業(yè)部,、母子公司體制等并存的混合式組織結(jié)構(gòu),；一些專業(yè)化于某一產(chǎn)品領(lǐng)域的企業(yè)如美國的紐柯（Nucor）薄板坯連鑄連軋公司，建立了產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),。
??但由于鋼鐵,、化工產(chǎn)品市場競爭激烈，迫使企業(yè)將過去以生產(chǎn)為主的組織結(jié)構(gòu)向以市場為主的方向發(fā)展,。例如,，連續(xù)多年實現(xiàn)利潤在美國鋼鐵企業(yè)前列的美國紐柯公司，建立了7個產(chǎn)品事業(yè)部各自獨立面向市場競爭的組織結(jié)構(gòu),?？偣局惶峁┘夹g(shù)開發(fā)和資金方面的援助，其他各項經(jīng)營決策（包括生產(chǎn),、人事,、質(zhì)量、市場,、財務(wù)等）均由各分公司做出,。
??在分公司內(nèi)部，為了迅速對市場做出反映,，實行團隊式管理,。團隊內(nèi)部實行崗位負(fù)責(zé)制，每個人的報酬由崗位決定,。但崗位報酬又由團隊決定,，而團隊報酬則由市場決定。

10．隨著跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的興起,，全球多總部模式得到廣泛應(yīng)用

許多行業(yè)類的優(yōu)秀企業(yè)在全球化的過程中,，逐漸擺脫了事業(yè)部制、矩陣式等模式的束縛,，紛紛走向了全球多總部模式,。
??當(dāng)全球化進(jìn)入真正淡薄國別,、立足當(dāng)?shù)氐碾A段時，跨國網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)中的不同節(jié)點也就自然成為了全球化企業(yè)的多個中心,，這些全球分布的多個中心由于發(fā)展歷史和行業(yè)演變路徑的差別,，或者表現(xiàn)為功能總部、或者為產(chǎn)品或地區(qū)總部,，或者干脆為多個營運中心的總部,。

第一類是全球化企業(yè)為了提升對市場的反應(yīng)速度,，在全球設(shè)立若干平行的研發(fā)中心,，開發(fā)適合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)，以對當(dāng)?shù)厥袌龅膭酉蜓杆僮鞒龇磻?yīng),。
??比如管理軟件巨頭SAP公司在德國和美國設(shè)立重要的核心模塊開發(fā)中心,，在中國和以色列設(shè)立針對中小企業(yè)解決方案的全球開發(fā)中心。比如松下電器公司為了應(yīng)對供應(yīng)鏈管理和零備件的區(qū)域供應(yīng)問題,，分別在美國,、德國、新加坡和巴西設(shè)立了全球采購中心,，供應(yīng)各地區(qū)的分部,。
??

第二類是企業(yè)為了分權(quán)和激勵的需要，通過設(shè)置區(qū)域總部,，下放總部的權(quán)力,，建立起一個地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn),、銷售,、財務(wù)等業(yè)務(wù)活動完全可以獨立完成的機制，將地區(qū)內(nèi)的事情全權(quán)交給地區(qū)營運總部處理,。實現(xiàn)人事的本地國際化,，給予當(dāng)?shù)貑T工尤其是經(jīng)理層更多的上升機會，這樣可以提高當(dāng)?shù)貑T工的士氣,，更好利用優(yōu)秀的當(dāng)?shù)厝瞬拧?br>??例如,，索尼在進(jìn)軍美國娛樂業(yè)時的做法，德意志銀行進(jìn)軍高科技投行業(yè)務(wù)時的做法,，宏基集團(Acer)在歐洲以及放手讓明基在大陸發(fā)展的做法,，都是成功的案例。

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第三類是企業(yè)為了節(jié)省成本,，為了方便在多個區(qū)域上市融資和獲得稅務(wù)優(yōu)惠,，采用多中心管理的體制以便實現(xiàn)各上市企業(yè)的財務(wù)和稅務(wù)的獨立策劃。
??利用離岸公司和稅收飛地來進(jìn)行國際稅收籌劃促使不少公司采用多中心模式,。例如施樂公司(Rank Xerox)實際是由四家平行的母公司——蘭克施樂股份有限公司(英國),、蘭克施樂控股公司(荷蘭),、蘭克施樂投資公司(百慕大)和蘭克施樂控股公司(百慕大)——組成的，而四家母公司又是由兩家領(lǐng)頭羊公司,，即美國的施樂公司(Xerox Corporation)和英國的蘭克公司(The Rank Organisation Plc)所控制,。
??施樂公司完全控制著第二環(huán)節(jié)的四家母公司。四家母公司本身組成了蘭克?施樂集團(Rank Xerox Proforma Group),。蘭克?施樂集團擁有下屬近50個地方子公司,，從而形成了第三層次。不難看出,，蘭克?施樂集團的領(lǐng)頭控股公司不是直接,、而更多是通過四家下一層公司蘭克?施樂集團(Rank Xerox Proforma Group)，控制著一些從事生產(chǎn),、研究和服務(wù)業(yè)務(wù)的主要公司,。
??這些特別控股公司被分別設(shè)置在離岸管轄區(qū)(英國、荷蘭和巴哈馬群島),，這使它們能有效地開展金融業(yè)務(wù),，減輕所得稅負(fù)擔(dān)。

我國企業(yè)正處于特殊的變革階段,，企業(yè)要想在這場巨變中生存和發(fā)展,，必須不斷地進(jìn)行變革和創(chuàng)新來適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足環(huán)境對組織提出要求,。
??“世界上沒有最好的組織模式,，只有最適合自身發(fā)展的組織模式”，任何一個企業(yè)都應(yīng)把握和順應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革的發(fā)展趨勢,，作出切合自身實際的選擇,。

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