老鬼也算帶領(lǐng)過上百人的銷售團(tuán)隊,，或許能給朋友一些參考。

要最大化提升銷售團(tuán)隊的銷售能力、業(yè)績,，需要從幾個方面同時發(fā)力——

一、“數(shù)字化”目標(biāo)的不斷強化與灌輸雖然各個企業(yè),，都會給銷售團(tuán)隊分配明確的銷售業(yè)績目標(biāo)或任務(wù),。甚至將任務(wù)拆分到了個人。但是,，人是“健忘”的,，有惰性的。因此,，需要我們經(jīng)常性的,、利用各種場合、各種形式,，來強化,、灌輸，讓每個人形成數(shù)字化的壓力與動力,。

具體的表現(xiàn)形式,，當(dāng)然就很多了?？梢允菢I(yè)績比賽每日看板,，可以是每日/每周工作會議中的說明，可以是一對一溝通時的潛移默化灌輸……..

總之,，沒有清晰的數(shù)字化,，員工的動力、自驅(qū)力往往會打折扣,。

二,、員工銷售進(jìn)程的時時跟蹤與溝通一句冷血的話：管理者之所以有存在的必要，就是因為員工需要有人來“管理”,、幫組,、支持。不能指望員工全部能夠自動自發(fā),、干勁兒十足,。

在為團(tuán)隊成員設(shè)計、制定了清晰的數(shù)字化業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)上,，必須要對員工的工作進(jìn)展,、動態(tài)做及時性的跟進(jìn)。對于他工作中的問題,、難點,、心態(tài)等等各個方面做及時溝通、互動，掌握第一手信息,，給予及時性幫助,、指導(dǎo)。

這是保證每個員工保持戰(zhàn)斗力,，獲得各種能量的源泉,。

作為管理者，別指望當(dāng)“大爺”,！等著什么事情都得員工主動向你匯報,，認(rèn)為他們不匯報就是他們的問題?！@種觀念,，會害死你的！因為,，最終團(tuán)隊的業(yè)績,，是要由你來承擔(dān)最終責(zé)任的！

三,、員工理念,、技能,、思路,、方法的給予與支撐團(tuán)隊管理者，重要的責(zé)任就是培養(yǎng),、訓(xùn)練員工,，讓員工在銷售理念、思路,、方法,、技能等方面不斷提升。這也是銷售業(yè)績達(dá)成必不可少的要素,。想采用放養(yǎng)的方式,、每天只給點兒雞湯，就讓員工達(dá)成業(yè)績,，有點兒玄吧,？（老鬼對那些拿員工當(dāng)炮灰的組織、機構(gòu),，這里不做置評）,。

“培訓(xùn)”是一個管理者必須具備的能力。這種培訓(xùn),，不見得是采用講課方式進(jìn)行,。可以采用一對一實際問題分享、講解的方式推進(jìn),。畢竟我們不是專職培訓(xùn)師,。當(dāng)然，作為團(tuán)隊管理者,，有責(zé)任向自己的直屬領(lǐng)導(dǎo),、公司相關(guān)部門反饋，尋求公司的力量來培養(yǎng),、訓(xùn)練員工的銷售技能,。

四、作為管理者,，協(xié)同拜訪的必要性在自己所負(fù)責(zé)的銷售團(tuán)隊中,，在必要的時候，可以與自己的團(tuán)隊成員進(jìn)行協(xié)同拜訪,。一方面,，可以幫助員工找到工作中的失誤、不足,，幫助團(tuán)隊成員開發(fā)客戶,；另一方面，也可以對團(tuán)隊的銷售情況,、重點客戶的動向等進(jìn)行掌握,。

五、及時性的激勵,、獎勵,、榮譽的給予銷售團(tuán)隊，是思想最為活躍的人群,，也是最容易產(chǎn)生思想與情緒波動的人群,。因此，及時性的給予激勵,、獎勵,、榮譽、認(rèn)可非常重要,。

根據(jù)具體問題,，可以采用一對一的方式，也可以采用公開的方式,。這需要我們根據(jù)事件,、事務(wù)的性質(zhì)來做判斷。

六,、幫助團(tuán)隊成員爭取更多的有利于銷售的政策,、工具制備作為團(tuán)隊的管理者,，要有一種強烈的意識：為團(tuán)隊爭取更多的銷售便利性。即使了解銷售工具,、資料是否需要創(chuàng)新,、增加，銷售政策是否需要重新做調(diào)整,、微調(diào),、完善。

及時做好與上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通,、協(xié)調(diào),。為自己的團(tuán)隊創(chuàng)造更好的條件！

七,、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的資源整合能力作為銷售團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人,，需要的是在各種服務(wù)支撐方面做好資源的協(xié)調(diào)與儲備。與公司內(nèi)部支持,、支援型部門搞好關(guān)系,，是非常有必要的。和自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)乃至公司重要部門,、崗位的領(lǐng)導(dǎo)的及時性溝通,、協(xié)調(diào)，創(chuàng)造有利的銷售環(huán)境與條件,，也是必須要做的,。

以上七點供大家參考。

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