職能型組織,，職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織,，按職能組織分工，優(yōu)點(diǎn)是各級管理機(jī)構(gòu)和人員專業(yè)化分工

從一個(gè)實(shí)例來看流程型組織和職能型組織的區(qū)別

從一個(gè)實(shí)例來看流程型組織和職能型組織的區(qū)別
這個(gè)周末,，公司綜合管理部要給全國52個(gè)分公司的綜合管理部經(jīng)理培訓(xùn)兩天,。52個(gè)人集中到總部,，請外人培訓(xùn),，預(yù)算15萬元。
在設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備這項(xiàng)活動(dòng)過程中,，負(fù)責(zé)人始終認(rèn)為：此次培訓(xùn),，對公司做了貢獻(xiàn)；對部門,，也自然做了一件有意義的事情——體現(xiàn)部門存在的價(jià)值,，年底總結(jié)的時(shí)候有材料可寫。 可是自始至終沒有考慮過對公司目標(biāo)的貢獻(xiàn),，而且在這種職能分工的組織模式下也不易考慮,。到底分公司綜合管理部經(jīng)理的能力是不是公司發(fā)展的瓶頸呢，可以基本肯定——不是,。導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的瓶頸工作做了嗎,？答案是不知道，或者說不清楚哪些是瓶頸問題或者說不知道哪些工作對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)效果較大,。
公司的現(xiàn)狀就是這樣產(chǎn)生的：每個(gè)部門都在忙于自己所承擔(dān)的分工職責(zé),，一方面每部門根據(jù)部門職責(zé)衍生出眾多的工作，不考慮或者不易考慮對公司整體投入產(chǎn)出比的影響,；另一方面,，各部門
各自為政，發(fā)達(dá)程度主要依靠于部門領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工的能力和資源,，造成了部門之間的不協(xié)調(diào),，就好比胳膊比大腿還粗了，但是依然在搶取營養(yǎng)繼續(xù)生長,，胳膊和腿之間的矛盾很容易產(chǎn)生,。 但是如果是在流程型組織中，這樣的事情就較少發(fā)生,。大部分工作都是在端到端的流程中,，對公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)顯而易見，而且哪一項(xiàng)是瓶頸工作也比較容易測量,。