營銷戰(zhàn)略是相對于一般的市場競爭手段而言的，后者屬于戰(zhàn)術(shù)的范疇，營銷戰(zhàn)略則是為公司如何獲得市場競爭優(yōu)勢確定大方向,。 　　在當今經(jīng)濟生活中，營銷戰(zhàn)略的重要地位已毋須懷疑,，但如何根據(jù)市場與自身條件制訂出適當?shù)氖袌鰻I銷戰(zhàn)略卻并非易事，這其中不僅要對市場營銷環(huán)境有透徹的了解,，而且還應(yīng)有一套確定營銷戰(zhàn)略的正確程序,。這些程序依次為： 　　一、戰(zhàn)略環(huán)境分析 　　分析戰(zhàn)略環(huán)境是確定營銷戰(zhàn)略的一個重要步驟,。環(huán)境分析包括公司自身情況,、市場結(jié)構(gòu)及其流動性,、競爭者情況和環(huán)境影響力量四個方面,。這四個方面基本上概括了一個公司準備進入某一市場而必須考慮到的各種環(huán)境因素。戴姆勒——奔馳汽車公司對其準備進入低價豪華歐洲型轎車市場所作的戰(zhàn)略環(huán)境分析就很有典型意義,。 　　1．公司自身因素,。 　　有利性：該公司是生產(chǎn)豪華型轎車的有名老牌廠家，具有成功開發(fā)和銷售豪華型轎車的能力及實踐經(jīng)驗,，有很強的品牌形象和廣泛的資源,，并建有世界范圍的分銷網(wǎng)絡(luò)。 　　不利性：奔馳轎車被認為是一種保守型的轎車,，比較適合于老年人,；進入低價細分市場將調(diào)用高價細分市場的銷售人員，這對高價豪華轎車的銷售會有影響,。 　　2．市場結(jié)構(gòu)和流動性,。 　　低價豪華歐洲型轎車在美國有一個正在成長且前景看好的市場，并且該市場消費者的偏好很明顯,。此外,，未來人口統(tǒng)計資料和其它環(huán)境變化因素都明顯有利于這一細分市場。這一市場吸引了越來越多的購買者,，使奔馳公司也有機會將她們再引導(dǎo)到自己占統(tǒng)治地位的高價豪華型轎車市場上,。 　　3．競爭因素。 　　該市場已被寶馬,、富豪,、奧迪及其它廠家占領(lǐng)，其中寶馬是主要的競爭者,，并且在該市場已獲得很大的成功,。但令人驚奇的是,，寶馬汽車廠家直到1987年都未曾打算通過產(chǎn)品的革新以加強其市場地位，它這種明顯的自滿行為,，給了奔馳公司通過產(chǎn)品創(chuàng)新及采用積極主動的營銷攻勢進入該市場的機會,。 　　4．環(huán)境影響力量。 　　由于從1980—1990年間美國25—44歲年齡段的人口將大幅度增加,，使得這種低價豪華型轎車在美國的市場將迅速擴大,。 　　從以上分析可以看出，奔馳公司進入低價豪華型轎車市場已具備了有利的條件,，由于自身力量的強大,，另一方面競爭性也較弱，使奔馳公司可以采用一些傳統(tǒng)的競爭手段,，如產(chǎn)品創(chuàng)新及良好的銷售服務(wù)而獲勝,。后來奔馳公司成功地進入低價豪華型轎車市場，實踐證明他們對戰(zhàn)略環(huán)境的分析是正確的,。 　　二,、市場態(tài)勢分析 　　由于市場競爭者的不同而形成的市場態(tài)勢也變化多樣，分析這些不同的市場態(tài)勢以決定自己在哪種情況下具有相對優(yōu)勢,，是作出戰(zhàn)略選擇前另一個非常重要的步驟,。 　　1．市場發(fā)展。 　　在一個新興的正處于發(fā)展中的市場上,，第一個進入該市場的公司一般會處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位,，其它較先進入者也在該市場上占據(jù)一定的位置。如微型計算機軟件工業(yè)起步于七十年代,，創(chuàng)建于1982年的Lotus公司是進入該市場的先驅(qū)者之一,，因此，它起到了主導(dǎo)該工業(yè)的作用,，到1986年時其年收入已達2．83億美元,。 　　但值得注意的是，新興市場的先驅(qū)者如果不能保持其開拓精神,，則也有可能被別的市場競爭者取而代之,。相反，如果一個公司具有很強的能力,，并且擁有一定的優(yōu)勢,，盡管它較晚進入該市場，但它也有可能獲得市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位,，這正是奔馳汽車公司進入低價豪華歐洲型轎車市場的情形,。 　　2．市場壟斷。 　　市場壟斷是指有一個市場領(lǐng)導(dǎo)者,，同時還有兩,、三個主要的市場競爭者形成的市場態(tài)勢,。一個公司可以通過較早進入市場、低成本,、產(chǎn)品優(yōu)勢,、較強的營銷能力、給顧客提供一些特別的權(quán)利和其它強化措施來獲取市場壟斷地位,。 　　3．差別優(yōu)勢,。 　　這種市場態(tài)勢產(chǎn)生于一個公司擁有一項或多項優(yōu)勢。它并不是市場的領(lǐng)導(dǎo)者,，而通常是一些大公司,。這種態(tài)勢可以在任何行業(yè)中產(chǎn)生，其優(yōu)勢通常是通過專利保護,、特別能力和經(jīng)驗,、低成本、創(chuàng)新產(chǎn)品,、良好的品牌形象,、產(chǎn)品差別、強大的銷售力量或完善的分銷網(wǎng)絡(luò)等途徑而獲得,。更重要的是,，一個公司所擁有的優(yōu)勢通常是其整個營銷體系的核心部分，營銷計劃以此優(yōu)勢而展開,。 　　4．市場選擇。 　　市場選擇是指有許多小公司,、而購買者的需求呈差別化的一種市場態(tài)勢,。由于購買者對產(chǎn)品的不同偏好，使市場得以細分,。一些實力雄厚的大公司不屑于占領(lǐng)這些細微的市場,，這樣就給一些具有差別優(yōu)勢的小公司提供了進入市場的機會。 　　5．無優(yōu)勢,。 　　無優(yōu)勢的競爭態(tài)勢是指一些小公司處于一個消費者無偏好,、產(chǎn)品也無差別的市場。根據(jù)市場結(jié)構(gòu)和競爭者的狀況,，無優(yōu)勢的競爭態(tài)勢常常會導(dǎo)致公司經(jīng)營狀況的惡化,，嚴重的甚至導(dǎo)致經(jīng)營失敗。 　三,、戰(zhàn)略目標之確定 　　在充分分析競爭環(huán)境和市場態(tài)勢的基礎(chǔ)上,，公司高層管理者還必須確定適合于這一競爭環(huán)境和態(tài)勢的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是公司在每一個商業(yè)領(lǐng)域所期望的經(jīng)營結(jié)果,，而公司采取的競爭戰(zhàn)略必須為這一目標服務(wù),。