1,、對于高層銷售管理人員(如,，銷售副總),，主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略,、建立銷售管理體系、推動銷售執(zhí)行落地,，適用于年薪制,，年終績效考核以銷售額、利潤額,、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主,。

　　2、對于中層銷售管理人員(如,，區(qū)域經(jīng)理),，主要推動公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù),、區(qū)域團(tuán)隊的管理與銷售指導(dǎo)等,。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主,，再輔以團(tuán)隊建設(shè),、市場開發(fā)等過程性指標(biāo)考核。

　　3、對于基層銷售人員(如,，業(yè)務(wù)代表),，主要是銷售策略具體執(zhí)行和實施?？冃Э己藨?yīng)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,，力求簡單明了,，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控,、也難以評估的過程性指標(biāo)。

　　四,、其它要注意事項

　　在實際制定銷售績效方案時,，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問題，這里大致列舉一些通常需注意的事項,，供大家參考,。

　　1、避免面面俱到,，重點不突出

　　在實際制定績效方案時,，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績效方案設(shè)計得非常復(fù)雜,，例如：考核指標(biāo)過多,、計算辦法繁雜、績效獎金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等,。這種績效方案看似完善,，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵效果也就不明顯了,，也背離績效方案設(shè)計的初衷,。

　　2、避免隨意調(diào)整,，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

　　很多中小企業(yè),，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績效方案,。有些企業(yè),，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從,。在制定銷售績效方案時,，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成,、一會又想搞銷售包干,、一會又想搞年薪制等;不去認(rèn)識分析企業(yè)的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革,。

　　當(dāng)然,，對績效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的，盡量不要在一個考核年度內(nèi)調(diào)整績效方案,。如果確需調(diào)整的話,，可以通過補(bǔ)充規(guī)定的形式對其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂;或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施,。同時,，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性,。在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下,，僅對其中的部分指標(biāo)、實施細(xì)則進(jìn)行修訂;在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時,，確實需要對績效方案作大的調(diào)整時,，也應(yīng)考慮到原績效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突(如原方案中涉及的跨年度的項目執(zhí)行,、跨年度績效獎金兌現(xiàn)等內(nèi)容),。

　　3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

　　在績效方案中,，經(jīng)常涉及到很多特定概念,，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛,，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚,。例如：對銷售額目標(biāo)考核，銷售額的統(tǒng)計是以簽訂合同,、發(fā)貨,、還是收款為準(zhǔn)。

　　4,、杜絕績效方案中的漏洞

　　在銷售績效方案定稿之前,，應(yīng)事先設(shè)想，在實際執(zhí)行過程中,，可能出現(xiàn)的各種情況及其對績效結(jié)果的影響;對于存在制度漏洞予以彌補(bǔ),，以免產(chǎn)生不良的影響。例如,，某一新產(chǎn)品剛投放市場時,，由于目標(biāo)基數(shù)小、對市場的判斷不準(zhǔn)確等原因,，就有可能出現(xiàn)實際銷售額是目標(biāo)銷售額的數(shù)十倍甚至上百倍的情況;那么,，我們就應(yīng)該通過事先設(shè)置一些限定或調(diào)節(jié)指標(biāo)，來降低由于目標(biāo)設(shè)置不合理所引起的績效考核不公平。