組織結構的合理設計是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標成功的一個重要因素，是為實現目標對資源的一種系統性安排,。只有調整好企業(yè)的組織結構,，才能為下一步的流程設計、績效考核激勵體系打下基礎,。在快速發(fā)展期,，民營企業(yè)的組織架構問題主要表現為以下三點。 第一,，高層管理責權利不清晰,。民營企業(yè)創(chuàng)始時期，經營管理往往具有粗放化的特征,。高層管理人員只有寥寥數人,，卻在業(yè)務和管理中逐漸形成自然分工，個個身兼數職,，都可能擔當跨部門的職能,。隨著企業(yè)發(fā)展、壯大,，職能分工越來越細化,，專業(yè)部門越來越多。但許多民企仍舊過多依賴于經驗和歷史所形成的管理體系,。由于高級管理層的職能職責并未經過梳理,，存在許多職能重疊、缺失的現象,。缺乏清晰定義的責,、權、利會直接造成管理效率低下，跨部門溝通,、合作困難,，個人、部門和企業(yè)發(fā)展的目標往往不能形成一致性,，最終可能造成企業(yè),、部門目標難以實現，眾多骨干成員流失,。 因此,，盡管對于中大規(guī)模民企來說，提出高管職能定義缺失的問題看似天方夜譚,，但是事實如此，許多民企集團必須在企業(yè)發(fā)展的同時梳理,、定義關鍵部門和高層的主要職能職責,，避免出現重疊和缺失的現象。清晰定義的責權利可以使企業(yè)高管深明職責所在,，目標明確,，將有限的資源聚焦，在評估具體業(yè)務和管理表現時有據可依,，也不會使績效考核本身成為一句空話,。 第二，總部和分部,、子公司之間的管控關系如何恰當定義,？民營企業(yè)隨著商業(yè)模式在客戶、地域,、產品,、服務等維度上的不斷拓展，業(yè)務高速推進,，許多企業(yè)完成了從單一產品線,、局部地區(qū)經營向多元產品線、跨地區(qū)甚至全國經營模式的過渡,，企業(yè)的層級也從簡單,、扁平化，向多層級,、集團和事業(yè)部,、子公司架構演變。因此,，合理定義集團與事業(yè)部,、子公司之間的管控關系變得十分必要。在現實商業(yè)世界里，許多民企領袖事必躬親,，深度介入企業(yè)運營,。然而當領袖的管理寬度和企業(yè)規(guī)模不能夠適當匹配時，管理效率低下的問題就會出現,。 集團總部是企業(yè)的核心,，其肩負對企業(yè)的戰(zhàn)略領導、資本管理,、能力建設,、企業(yè)形象和監(jiān)控等關鍵使命。無論事業(yè)部,、子公司如何設置,，集團總部的角色必須明確，根據集團總部對事業(yè)部運營管理參與程度的不同,，其定位可分為四種不同管理模式類型,。當然，要確定企業(yè)的管控關系,，必須結合企業(yè)的戰(zhàn)略,、能力，并且設計相匹配的匯報關系和關鍵管理流程,。事實上,，由于各事業(yè)部、子公司可能處于不同的發(fā)展時期,，具備不同的能力,，因此，許多企業(yè)通常采用混合的管控模式,。 第三,，組織結構怎樣與時俱進？民營企業(yè)的組織結構要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來,。很多企業(yè)都知道可以按照地區(qū),、產品等設置矩陣式的事業(yè)部組織結構，并且有意識地培養(yǎng)高級管理人員,，以解決企業(yè)快速發(fā)展中的高級人才短缺問題,。在企業(yè)由ldquo;產品為中心rdquo;向ldquo;客戶為中心rdquo;過渡時，也要根據企業(yè)戰(zhàn)略來對組織架構進行調整,，以支持現行的戰(zhàn)略,。