首先你要明白管理者不是萬能機器，但是相關的專業(yè)技能和知識是必備的。任何企業(yè)都必須靠人才能辦事,，這就是所謂的“以人為本”的實質,。 做為一個管理者,，企業(yè)并不是需要你一個人能為公司做很多的事情,，而是需要你把工作任務合理的分配給部門的員工，并督促任務的高效合理的完成,，這就是常講的部門領導的“執(zhí)行力”,。在任務的分配上，你需要因人而異,，發(fā)揮每個人的特長,，以確保工作的順利開展并最終達成目標，這也就是工作中所謂的“協(xié)調”,。好的管理者就是把正確的工作任務,，分配給對的人，并適時的督促他們?nèi)ネ瓿?。有人說管理是一門藝術，本人認為這是完全錯誤的,！藝術大多是用夸張的形式表現(xiàn)出來的,，而管理是盡量把問題簡單化，兩者完全相反,。真正的管理就這么簡單,。

管理者：怎樣幫助你的下屬？

可在執(zhí)行這個季度的目標時,，郵購員工發(fā)現(xiàn)了一個當初沒有想到的問題,。當初定的目標之一是要把郵寄成本降低3%，她本考慮用大宗郵寄的方式,，那樣可以把成本降下來,。但是，這得有個先決條件是,，銷售部必須提供客戶的名單和郵寄地址,。按照往常的經(jīng)驗,，銷售部是可以在預定的時間內(nèi)向她提供這個名單和地址的，但是這一次,，銷售部卻遲遲沒有交過來,。因為她怕耽誤時間，所以就只能用零寄,，這樣只能追加郵費了,。 一個季度過去了。經(jīng)理怎么也不明白為什么其他的目標都達到了,，恰恰在這個大家都認為是不可能有問題的地方卻出了問題,。經(jīng)理對她說，如果你在遇到問題的時候就來找我,，我肯定會幫助你解決問題,，我可以向銷售部提出要求，他們肯定會做到的,。 這位很有經(jīng)驗的經(jīng)理這一次卻犯了一個簡單錯誤：在上級就下級的目標達成了共識后,，經(jīng)理不應該放手不管。如果管理者認為,，目標一旦制定,，只須等著驗收最后結果和考核績效就可以了，那么,，目標管理十有八九要失敗,。這種態(tài)度和做法，實際上是放棄了領導,。 德魯克在談到管理的任務時這樣說,，卓有成效的管理者也需要使下屬的工作卓有成效，關鍵之一就是要為下屬的工作掃清障礙,。 在任何一個企業(yè)或者組織機構中,，誰掌握的資源最多？誰最有“權力”動用這些資源,？當然是這個企業(yè)或者組織的管理者,，特別是高層管理者。管理者總是比下屬掌握更多的信息,，更多的資源,。因此，如果管理者不能在下屬實現(xiàn)目標的過程中給予幫助和指導,，不去為下屬掃清工作中的障礙,，就不能認為管理者完成了管理任務。 有一個總共才10個員工的單位,，全部在一個屋子內(nèi)辦公,。一個銷售總監(jiān),，一個銷售經(jīng)理，五個銷售人員,，其他的三人盡管名義上是在銷售部,，但是實際上做的工作與銷售并沒有多大關系。這個銷售部門要求每位銷售人員每星期寫份書面報告,，同時把這份銷售報告抄送銷售總監(jiān),。此外，每個星期,，所有的銷售人員都要在銷售總監(jiān)和銷售經(jīng)理的主持下開例會,，向銷售部的全體成員報告本周各自的銷售業(yè)績。之所以要有這樣的報告制度,，是因為總經(jīng)理每周都需要下屬寫出書面報告,，而銷售總監(jiān)又需要銷售人員提供報告的素材。報告成了銷售人員的一個負擔,。 表面上看,，總經(jīng)理要求下屬每周報告銷售情況似乎“無懈可擊”，但是問題恰恰出在這個環(huán)節(jié)上,。既然你總經(jīng)理要求,，那么銷售總監(jiān)就“理所當然”地要從銷售人員中得到寫報告的素材了。上行下效么,。不管是總經(jīng)理也好,，總監(jiān)也罷，他們考慮問題的出發(fā)點是下屬怎樣做才能使我的工作容易一些,，而根本沒有考慮到這種規(guī)定會給下屬帶來什么樣的麻煩和不必要的負擔,。在這么小的一個機構中，難道還需要這樣復雜煩瑣的報告制度嗎,？如果對僅僅五個銷售員的工作進展都無法了解,，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)還要讓他們每周寫書面報告，這樣的總監(jiān)和經(jīng)理的設置是否合理呢,？ 如果說，在第一個例子中,，管理者沒有主動地詢問下屬在工作中有沒有障礙的話,，那么在第二個例子中，管理者實實在在地是在為下屬設置障礙了,。 有多少管理者在與下屬一起制定目標時,，會這樣問：在你的工作中，你希望上司怎樣幫助你,？在你的工作中,，有哪些障礙是妨礙你完成任務的,？