首先你要明白管理者不是萬能機(jī)器,，但是相關(guān)的專業(yè)技能和知識(shí)是必備的,。任何企業(yè)都必須靠人才能辦事，這就是所謂的“以人為本”的實(shí)質(zhì),。 做為一個(gè)管理者,，企業(yè)并不是需要你一個(gè)人能為公司做很多的事情，而是需要你把工作任務(wù)合理的分配給部門的員工,，并督促任務(wù)的高效合理的完成，這就是常講的部門領(lǐng)導(dǎo)的“執(zhí)行力”,。在任務(wù)的分配上,，你需要因人而異，發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng),，以確保工作的順利開展并最終達(dá)成目標(biāo),，這也就是工作中所謂的“協(xié)調(diào)”。好的管理者就是把正確的工作任務(wù),，分配給對(duì)的人,，并適時(shí)的督促他們?nèi)ネ瓿伞Ｓ腥苏f管理是一門藝術(shù),，本人認(rèn)為這是完全錯(cuò)誤的,！藝術(shù)大多是用夸張的形式表現(xiàn)出來的，而管理是盡量把問題簡(jiǎn)單化,，兩者完全相反,。真正的管理就這么簡(jiǎn)單。

管理者：怎樣幫助你的下屬,？

可在執(zhí)行這個(gè)季度的目標(biāo)時(shí),，郵購(gòu)員工發(fā)現(xiàn)了一個(gè)當(dāng)初沒有想到的問題,。當(dāng)初定的目標(biāo)之一是要把郵寄成本降低3%，她本考慮用大宗郵寄的方式,，那樣可以把成本降下來,。但是，這得有個(gè)先決條件是,，銷售部必須提供客戶的名單和郵寄地址,。按照往常的經(jīng)驗(yàn)，銷售部是可以在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)向她提供這個(gè)名單和地址的,，但是這一次,，銷售部卻遲遲沒有交過來。因?yàn)樗碌⒄`時(shí)間,，所以就只能用零寄,，這樣只能追加郵費(fèi)了。 一個(gè)季度過去了,。經(jīng)理怎么也不明白為什么其他的目標(biāo)都達(dá)到了,，恰恰在這個(gè)大家都認(rèn)為是不可能有問題的地方卻出了問題。經(jīng)理對(duì)她說,，如果你在遇到問題的時(shí)候就來找我,，我肯定會(huì)幫助你解決問題，我可以向銷售部提出要求,，他們肯定會(huì)做到的,。 這位很有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理這一次卻犯了一個(gè)簡(jiǎn)單錯(cuò)誤：在上級(jí)就下級(jí)的目標(biāo)達(dá)成了共識(shí)后，經(jīng)理不應(yīng)該放手不管,。如果管理者認(rèn)為,，目標(biāo)一旦制定，只須等著驗(yàn)收最后結(jié)果和考核績(jī)效就可以了,，那么,，目標(biāo)管理十有八九要失敗。這種態(tài)度和做法,，實(shí)際上是放棄了領(lǐng)導(dǎo),。 德魯克在談到管理的任務(wù)時(shí)這樣說，卓有成效的管理者也需要使下屬的工作卓有成效,，關(guān)鍵之一就是要為下屬的工作掃清障礙,。 在任何一個(gè)企業(yè)或者組織機(jī)構(gòu)中，誰(shuí)掌握的資源最多,？誰(shuí)最有“權(quán)力”動(dòng)用這些資源,？當(dāng)然是這個(gè)企業(yè)或者組織的管理者，特別是高層管理者,。管理者總是比下屬掌握更多的信息,，更多的資源,。因此，如果管理者不能在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中給予幫助和指導(dǎo),，不去為下屬掃清工作中的障礙,，就不能認(rèn)為管理者完成了管理任務(wù)。 有一個(gè)總共才10個(gè)員工的單位,，全部在一個(gè)屋子內(nèi)辦公,。一個(gè)銷售總監(jiān)，一個(gè)銷售經(jīng)理,，五個(gè)銷售人員,，其他的三人盡管名義上是在銷售部，但是實(shí)際上做的工作與銷售并沒有多大關(guān)系,。這個(gè)銷售部門要求每位銷售人員每星期寫份書面報(bào)告,，同時(shí)把這份銷售報(bào)告抄送銷售總監(jiān)。此外,，每個(gè)星期,，所有的銷售人員都要在銷售總監(jiān)和銷售經(jīng)理的主持下開例會(huì)，向銷售部的全體成員報(bào)告本周各自的銷售業(yè)績(jī),。之所以要有這樣的報(bào)告制度,，是因?yàn)榭偨?jīng)理每周都需要下屬寫出書面報(bào)告，而銷售總監(jiān)又需要銷售人員提供報(bào)告的素材,。報(bào)告成了銷售人員的一個(gè)負(fù)擔(dān),。 表面上看，總經(jīng)理要求下屬每周報(bào)告銷售情況似乎“無懈可擊”,，但是問題恰恰出在這個(gè)環(huán)節(jié)上,。既然你總經(jīng)理要求，那么銷售總監(jiān)就“理所當(dāng)然”地要從銷售人員中得到寫報(bào)告的素材了,。上行下效么。不管是總經(jīng)理也好,，總監(jiān)也罷,，他們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)是下屬怎樣做才能使我的工作容易一些，而根本沒有考慮到這種規(guī)定會(huì)給下屬帶來什么樣的麻煩和不必要的負(fù)擔(dān),。在這么小的一個(gè)機(jī)構(gòu)中,，難道還需要這樣復(fù)雜煩瑣的報(bào)告制度嗎？如果對(duì)僅僅五個(gè)銷售員的工作進(jìn)展都無法了解,，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)還要讓他們每周寫書面報(bào)告,，這樣的總監(jiān)和經(jīng)理的設(shè)置是否合理呢？ 如果說,，在第一個(gè)例子中,，管理者沒有主動(dòng)地詢問下屬在工作中有沒有障礙的話,，那么在第二個(gè)例子中，管理者實(shí)實(shí)在在地是在為下屬設(shè)置障礙了,。 有多少管理者在與下屬一起制定目標(biāo)時(shí),，會(huì)這樣問：在你的工作中，你希望上司怎樣幫助你,？在你的工作中,，有哪些障礙是妨礙你完成任務(wù)的？