組織發(fā)展是一個(gè)不斷成長和調(diào)整的過程,。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,，出現(xiàn)重大問題，解決效率,，處理危機(jī)時(shí),，都需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),。那么組織優(yōu)化該如何入手？正睿咨詢小編告訴你如何從組織優(yōu)化的前提,、過程,、原則和方法四個(gè)方面著手組織優(yōu)化。

一,、組織優(yōu)化的前提

1.領(lǐng)導(dǎo)層的確定,，組織優(yōu)化是自上而下的，要開展這項(xiàng)工作,，就意味著要得罪一部分來滿足企業(yè)的需要,，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)層的支持,，那么組織優(yōu)化工作就很進(jìn)行下去。

2.前期工作要準(zhǔn)備到位,，通過客觀的組織診斷,，準(zhǔn)確找出問題的癥結(jié)所在，可以從人員結(jié)構(gòu),、管理幅度,、集權(quán)程度、職業(yè)化程度,、分工形式等要素來進(jìn)行組織診斷,，從而判斷出具體的癥結(jié)。

3.執(zhí)行組織優(yōu)化和決策的人員要體現(xiàn)出專業(yè)能力,，不僅要掌握組織理論,，更要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目有清晰的認(rèn)知,，尤其是執(zhí)行團(tuán)隊(duì),。如果對(duì)項(xiàng)目沒有明確的了解，只是按照自己的思想來操作,，不但起不到好的效果,，還會(huì)出現(xiàn)負(fù)面影響。

4.組織優(yōu)化的工作量大,、耗時(shí)時(shí)間長,，一個(gè)大工程，雖然為了提高工作效率,，組織工作者平常也會(huì)進(jìn)行一些局部優(yōu)化,，但是一旦涉及到了全局優(yōu)化，就一定要找出問題的根源,。

二,、組織優(yōu)化的流程

1.發(fā)現(xiàn)問題，找出業(yè)務(wù)痛點(diǎn),，決策層對(duì)組織優(yōu)化達(dá)成一致要求,。

2.進(jìn)行組織診斷，明確問題癥結(jié),，再次確定組織優(yōu)化需求,。

3.根據(jù)實(shí)際情況，明確組織優(yōu)化的方式,、內(nèi)容,、執(zhí)行者、范圍等,。

4.分析實(shí)施組織優(yōu)化需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),，總結(jié)過往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),，找準(zhǔn)切入點(diǎn)。

5.根據(jù)變革的性質(zhì),、選擇實(shí)施變革的方式,，制定相應(yīng)的策略。

6.正式執(zhí)行組織優(yōu)化計(jì)劃,，在這個(gè)過程中根據(jù)出現(xiàn)的問題和實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,。

7.在實(shí)施組織優(yōu)化的時(shí)候如果遇到問題，可以引入專家,，協(xié)助實(shí)施組織優(yōu)化,。

三、組織優(yōu)化的原則

1.以業(yè)務(wù)經(jīng)營為主：實(shí)施組織優(yōu)化都是源于經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要,，最后也必須回歸到業(yè)務(wù)上來,。

2.遵守市場(chǎng)規(guī)律：組織優(yōu)化是不可逆的，所以必須符合市場(chǎng)行情,，遵守規(guī)律,。

3.始于決策層：組織優(yōu)化是從上之下推動(dòng)的，只有在決策層的領(lǐng)導(dǎo)和指揮下,，目的性和針對(duì)性才更加明確

四,、組織優(yōu)化的方法

1.對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化

對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化是目前比較流行的方法，通過改變或調(diào)整組織結(jié)構(gòu),，來改變管理層級(jí)和管理幅度可以改善員工關(guān)系和工作行為,。

2.對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

傳統(tǒng)的以職能為中心的管理模式，使得組織結(jié)構(gòu)臃腫,、而且流程復(fù)雜,、效率低下，要解決這些問題,，就必須重新調(diào)整和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,，取得突破性的改變。

3.對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)化

人力資源的管理要引進(jìn)新的理念,、技術(shù)和方法,，尤其是要更加關(guān)注員工的技能和經(jīng)驗(yàn)。人力資源優(yōu)化策略內(nèi)容包括員工激勵(lì),、結(jié)構(gòu)性裁員,、重新設(shè)計(jì)任務(wù)等。

4.對(duì)人文進(jìn)行優(yōu)化

通過有效的溝通,、決策制定等方式來改變組織成員的工作態(tài)度和行為,。

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轉(zhuǎn)載以下資料供參考優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，要遵循一定的原則,。　　第一步：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)　　在各部門填好組織梳理表之后,，人力資源部組織進(jìn)行討論,，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前,，把這些原則講清楚,，讓大家在共同的原則下提出改進(jìn)和優(yōu)化建議?！　⊥ǔ?，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有經(jīng)典的七大原則：　　第一個(gè)原則：一個(gè)上級(jí)的原則　　為什么要強(qiáng)調(diào)一個(gè)上級(jí)的原則?績效考核的時(shí)候是一級(jí)考核一級(jí)，直接上級(jí)考核直接下級(jí),?？冃Э籍?dāng)中，不能出現(xiàn)越級(jí)考核,，更不能出現(xiàn)跨部門考核,，人力資源部考核所有部門本身就是一個(gè)笑話，一定要避免這種情況出現(xiàn),?！　‘?dāng)一個(gè)員工出現(xiàn)兩個(gè)及以上的上級(jí)的時(shí)候,，績效考核是無法開展的,。當(dāng)你確定不了誰是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，你也就無法確定考核人,，當(dāng)然,，考核指標(biāo)也就無法確定?！　∷?，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報(bào)關(guān)系，誰指揮誰,，誰管理誰,，一定清楚明確?！　〉诙€(gè)原則：責(zé)權(quán)一致的原則　　為什么要強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)一致?企業(yè)中,，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象，分配給了員工職責(zé),，讓員工承擔(dān)做不好的責(zé)任,，卻沒有賦予他開展工作的權(quán)力?！　≡诳冃Э己说臅r(shí)候,，當(dāng)討論到有責(zé)無權(quán)的指標(biāo)的時(shí)候,，員工肯定不會(huì)爽快承接。因?yàn)樗?，背?fù)了這樣的指標(biāo),，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分,。至少在員工那里,，還是非常看重分?jǐn)?shù)的,?！　≡谧鼋M織梳理的同時(shí)，要把那些責(zé)權(quán)不一致的工作梳理出來,，并在公司層面討論出一個(gè)解決方案,。要么建立授權(quán)體系，把該屬于員工的權(quán)力還給員工,，要么建立員工培養(yǎng)計(jì)劃,，把員工的能力培養(yǎng)起來，使其具備被授權(quán)的能力,?！　〉谌齻€(gè)原則：既無重疊，又無空白的原則　　為什么要強(qiáng)調(diào)既無重疊又無空白?道理非常簡單,，企業(yè)運(yùn)行過程中,，會(huì)衍生出很多事情大家都在做，比如招聘工作,，通常,，人力資源部在招，銷售部在招,，生產(chǎn)車間也在招,，比如采購工作，采購部,、設(shè)備管理部,、辦公室等都有采購職能。這就是職責(zé)重疊,?！　‰S著企業(yè)發(fā)展，一些新職能被企業(yè)應(yīng)用,，但對(duì)于這些職能企業(yè)既無既往經(jīng)驗(yàn)又無具體的人承擔(dān),，就像本章案例1里的企業(yè)那樣，非常重要的經(jīng)營計(jì)劃管理卻沒有人做,。于是,，這些工作經(jīng)常被落到空里,，出現(xiàn)了職責(zé)真空?！　∪绻话堰@些問題修正,，在討論考核指標(biāo)的時(shí)候，重疊職責(zé)扯不清楚,，空白的職責(zé)更找不到承擔(dān)的人員,。　　第四個(gè)原則：逐級(jí)的原則　　這是管理匯報(bào)關(guān)系的問題,。一級(jí)指揮一級(jí),，逐級(jí)上報(bào)的管理匯報(bào)關(guān)系經(jīng)常在運(yùn)行中出現(xiàn)變形，越級(jí)指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,。當(dāng)越級(jí)指揮比較多的時(shí)候,，就形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此導(dǎo)致績效考核關(guān)系不明晰,，上級(jí)說考核A,，上級(jí)的上級(jí)說考核B，大家扯來扯去,，扯不清楚,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為了這些事情扯皮打架的時(shí)候，員工就茫然了,。長此以往的話,，讓員工和組織一起成長就無從說起了?！　〉谖鍌€(gè)原則：服從的原則　　服從的原則是指,，當(dāng)經(jīng)理和下屬發(fā)生爭執(zhí)的時(shí)候,，下屬應(yīng)該無條件服從上級(jí)指揮,。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，員工先做事,，在做事的過程再對(duì)工作思路和工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,。員工不要一開始就和上級(jí)糾纏，總是認(rèn)為自己的觀點(diǎn)對(duì),，總是認(rèn)為上級(jí)的思路有問題,，拒不執(zhí)行上級(jí)的指示，使得事情被拖延,?！　∵@一點(diǎn)在績效考核體系推行的時(shí)候也體現(xiàn)得比較明顯。在上下級(jí)討論考核指標(biāo)的時(shí)候,，還沒有等上級(jí)把話說,，下級(jí)就扔過一句話,，“不可能，根本完成不了,，天方夜譚,，明明就是老板一廂情愿” !　　實(shí)際上，雙方所處的立場(chǎng)不同,，看法自然會(huì)有差異,。作為上級(jí)，站在公司戰(zhàn)略的高度,，認(rèn)為需要增加銷售渠道,，需要提升渠道銷量，而下屬站在本崗位的立場(chǎng),，認(rèn)為去年的實(shí)際情況可以證明領(lǐng)導(dǎo)的想法行不通,。于是雙方開始爭論，各說各的理,?！　∵@就需要上下級(jí)進(jìn)行充分的溝通，如果最后員工仍然沒有理解上級(jí)的意圖,，那么先服從,，先做事，在執(zhí)行過程再進(jìn)行調(diào)整,。不管困難是什么,，目標(biāo)先要定下來，否則,，大家眼里看到的都是困難,，企業(yè)還怎么發(fā)展，戰(zhàn)略還怎么落地?　　第六個(gè)原則：相互服務(wù)的原則　　現(xiàn)代企業(yè),，每個(gè)崗位都不是一座孤島,，都會(huì)和其他崗位發(fā)生緊密的關(guān)聯(lián)，尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門,，更是密不可分,。那么在組織梳理的時(shí)候，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務(wù)的狀況,，進(jìn)行調(diào)整,。　　在制定績效考核指標(biāo)的時(shí)候也是這樣,，比如產(chǎn)品交付及時(shí)率,，不僅銷售部門要考核，生產(chǎn)部門、采購部門同樣要考核,。當(dāng)這些部門都承擔(dān)這個(gè)考核指標(biāo)的時(shí)候,，大家才會(huì)對(duì)這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行協(xié)作，就不會(huì)把一個(gè)部門考核成孤島,，通過考核使各個(gè)部門之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密,。　　第七個(gè)原則：相互制約的原則　　企業(yè)管理當(dāng)中,，既當(dāng)裁判員又當(dāng)教練員的情況經(jīng)常發(fā)生,，比如質(zhì)檢部門，既管質(zhì)檢又管生產(chǎn),，既制造質(zhì)量,，又檢驗(yàn)質(zhì)量，說來好笑,，卻比較常見,，類似這樣的職責(zé)要進(jìn)行調(diào)整?！　≡谝陨显瓌t的指導(dǎo)下,，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，明確公司整體組織結(jié)構(gòu)和各部門的崗位體系,?！　〉诙剑鹤珜懖块T職責(zé)匯編　　在組織梳理的基礎(chǔ)上，形成部門職責(zé),，這個(gè)工作比較簡單,，在此不再詳述，為各位讀者提供一個(gè)范例作為參考,?！　∈纠耗持圃炱髽I(yè)營銷部職責(zé)　　需要提示的是，這個(gè)工作需要人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行深入討論,，先分部門分別討論,，然后再把各個(gè)部門集合在一起進(jìn)行一輪討論，找出偏差進(jìn)行糾正,?！　∶總€(gè)部門單獨(dú)定的時(shí)候可能沒有問題，而所有部門在一起的時(shí)候,，問題就會(huì)顯現(xiàn)出來了，業(yè)務(wù)緊密的部門會(huì)敏感地發(fā)現(xiàn)那些缺失的職責(zé)和描述不準(zhǔn)確的職責(zé),。同時(shí),，大家在一起討論一次，也加深彼此的理解，部門之間對(duì)彼此的定位和服務(wù)范圍有一個(gè)整體的認(rèn)識(shí),，對(duì)于部門間加強(qiáng)協(xié)作很有好處,。　　第三步：進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)和調(diào)整　　組織結(jié)構(gòu)確定了,，部門職責(zé)明確了,，再往下走崗位設(shè)計(jì)了。有些企業(yè)根本沒有崗位的概念,，和某些經(jīng)理交流的時(shí)候,，他們不會(huì)說哪個(gè)崗位干哪些事，而是說某某人干什么事,，崗位管理非?；靵y?！　〉降讔徫幻Q叫什么?該怎么規(guī)范?每個(gè)崗位的管理匯報(bào)關(guān)系是什么,，A崗位的上級(jí)是誰?下級(jí)是誰?同級(jí)是誰?每個(gè)崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等，這樣內(nèi)容需要通過崗位體系圖進(jìn)行確定,，圖2是某部門的崗位體系圖示意,。　　第四步：撰寫崗位說明書,，明確職責(zé)和任職資格　　當(dāng)崗位體系討論清楚以后,，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了。在編寫之前仍然要做一個(gè)撰寫培訓(xùn),，把崗位說明書編寫的目的,、意義、方法與工具教給大家,，讓上下級(jí)通過討論的形式進(jìn)行撰寫,。