組織發(fā)展是一個不斷成長和調(diào)整的過程,。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,，出現(xiàn)重大問題,，解決效率,，處理危機(jī)時,，都需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),。那么組織優(yōu)化該如何入手？正睿咨詢小編告訴你如何從組織優(yōu)化的前提,、過程,、原則和方法四個方面著手組織優(yōu)化。

一、組織優(yōu)化的前提

1.領(lǐng)導(dǎo)層的確定,，組織優(yōu)化是自上而下的,，要開展這項工作，就意味著要得罪一部分來滿足企業(yè)的需要,，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)層的支持,，那么組織優(yōu)化工作就很進(jìn)行下去。

2.前期工作要準(zhǔn)備到位,，通過客觀的組織診斷,，準(zhǔn)確找出問題的癥結(jié)所在，可以從人員結(jié)構(gòu),、管理幅度,、集權(quán)程度、職業(yè)化程度,、分工形式等要素來進(jìn)行組織診斷,，從而判斷出具體的癥結(jié)。

3.執(zhí)行組織優(yōu)化和決策的人員要體現(xiàn)出專業(yè)能力,，不僅要掌握組織理論,，更要對整個項目有清晰的認(rèn)知，尤其是執(zhí)行團(tuán)隊,。如果對項目沒有明確的了解,，只是按照自己的思想來操作，不但起不到好的效果,，還會出現(xiàn)負(fù)面影響,。

4.組織優(yōu)化的工作量大、耗時時間長,，一個大工程,，雖然為了提高工作效率，組織工作者平常也會進(jìn)行一些局部優(yōu)化,，但是一旦涉及到了全局優(yōu)化,，就一定要找出問題的根源。

二,、組織優(yōu)化的流程

1.發(fā)現(xiàn)問題,，找出業(yè)務(wù)痛點，決策層對組織優(yōu)化達(dá)成一致要求,。

2.進(jìn)行組織診斷,，明確問題癥結(jié)，再次確定組織優(yōu)化需求,。

3.根據(jù)實際情況,，明確組織優(yōu)化的方式,、內(nèi)容、執(zhí)行者,、范圍等,。

4.分析實施組織優(yōu)化需要承擔(dān)的風(fēng)險，總結(jié)過往的經(jīng)驗教訓(xùn),，找準(zhǔn)切入點,。

5.根據(jù)變革的性質(zhì)、選擇實施變革的方式,，制定相應(yīng)的策略,。

6.正式執(zhí)行組織優(yōu)化計劃，在這個過程中根據(jù)出現(xiàn)的問題和實際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,。

7.在實施組織優(yōu)化的時候如果遇到問題,，可以引入專家，協(xié)助實施組織優(yōu)化,。

三,、組織優(yōu)化的原則

1.以業(yè)務(wù)經(jīng)營為主：實施組織優(yōu)化都是源于經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要，最后也必須回歸到業(yè)務(wù)上來,。

2.遵守市場規(guī)律：組織優(yōu)化是不可逆的,，所以必須符合市場行情，遵守規(guī)律,。

3.始于決策層：組織優(yōu)化是從上之下推動的,，只有在決策層的領(lǐng)導(dǎo)和指揮下，目的性和針對性才更加明確

四,、組織優(yōu)化的方法

1.對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化

對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化是目前比較流行的方法,，通過改變或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，來改變管理層級和管理幅度可以改善員工關(guān)系和工作行為,。

2.對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

傳統(tǒng)的以職能為中心的管理模式,，使得組織結(jié)構(gòu)臃腫、而且流程復(fù)雜,、效率低下,，要解決這些問題，就必須重新調(diào)整和設(shè)計業(yè)務(wù)流程,，取得突破性的改變,。

3.對人力資源進(jìn)行優(yōu)化

人力資源的管理要引進(jìn)新的理念、技術(shù)和方法,，尤其是要更加關(guān)注員工的技能和經(jīng)驗,。人力資源優(yōu)化策略內(nèi)容包括員工激勵、結(jié)構(gòu)性裁員,、重新設(shè)計任務(wù)等,。

4.對人文進(jìn)行優(yōu)化

通過有效的溝通、決策制定等方式來改變組織成員的工作態(tài)度和行為,。

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轉(zhuǎn)載以下資料供參考優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，要遵循一定的原則,。　　第一步：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)　　在各部門填好組織梳理表之后,，人力資源部組織進(jìn)行討論,，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化討論是有原則的，人力資源部要在正式討論之前,，把這些原則講清楚,，讓大家在共同的原則下提出改進(jìn)和優(yōu)化建議?！　⊥ǔ?，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有經(jīng)典的七大原則：　　第一個原則：一個上級的原則　　為什么要強(qiáng)調(diào)一個上級的原則?績效考核的時候是一級考核一級，直接上級考核直接下級,?？冃Э籍?dāng)中，不能出現(xiàn)越級考核,，更不能出現(xiàn)跨部門考核,，人力資源部考核所有部門本身就是一個笑話，一定要避免這種情況出現(xiàn),?！　‘?dāng)一個員工出現(xiàn)兩個及以上的上級的時候，績效考核是無法開展的,。當(dāng)你確定不了誰是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)的時候,，你也就無法確定考核人，當(dāng)然,，考核指標(biāo)也就無法確定,。　　所以,，在組織梳理表階段一定要搞清楚組織中的管理匯報關(guān)系,，誰指揮誰，誰管理誰,，一定清楚明確,。　　第二個原則：責(zé)權(quán)一致的原則　　為什么要強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)一致?企業(yè)中,，經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象,，分配給了員工職責(zé),，讓員工承擔(dān)做不好的責(zé)任，卻沒有賦予他開展工作的權(quán)力,?！　≡诳冃Э己说臅r候，當(dāng)討論到有責(zé)無權(quán)的指標(biāo)的時候,，員工肯定不會爽快承接,。因為他知道，背負(fù)了這樣的指標(biāo),，就意味著被扣分,，甚至被扣很多的分。至少在員工那里,，還是非?？粗胤?jǐn)?shù)的?！　≡谧鼋M織梳理的同時,，要把那些責(zé)權(quán)不一致的工作梳理出來，并在公司層面討論出一個解決方案,。要么建立授權(quán)體系,，把該屬于員工的權(quán)力還給員工，要么建立員工培養(yǎng)計劃,，把員工的能力培養(yǎng)起來,，使其具備被授權(quán)的能力?！　〉谌齻€原則：既無重疊,，又無空白的原則　　為什么要強(qiáng)調(diào)既無重疊又無空白?道理非常簡單，企業(yè)運(yùn)行過程中,，會衍生出很多事情大家都在做,，比如招聘工作，通常,，人力資源部在招,，銷售部在招，生產(chǎn)車間也在招,，比如采購工作,，采購部、設(shè)備管理部,、辦公室等都有采購職能,。這就是職責(zé)重疊?！　‰S著企業(yè)發(fā)展,，一些新職能被企業(yè)應(yīng)用,，但對于這些職能企業(yè)既無既往經(jīng)驗又無具體的人承擔(dān)，就像本章案例1里的企業(yè)那樣,，非常重要的經(jīng)營計劃管理卻沒有人做,。于是，這些工作經(jīng)常被落到空里,，出現(xiàn)了職責(zé)真空?！　∪绻话堰@些問題修正,，在討論考核指標(biāo)的時候，重疊職責(zé)扯不清楚,，空白的職責(zé)更找不到承擔(dān)的人員,。　　第四個原則：逐級的原則　　這是管理匯報關(guān)系的問題,。一級指揮一級,，逐級上報的管理匯報關(guān)系經(jīng)常在運(yùn)行中出現(xiàn)變形，越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生,。當(dāng)越級指揮比較多的時候,，就形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此導(dǎo)致績效考核關(guān)系不明晰,，上級說考核A,，上級的上級說考核B，大家扯來扯去,，扯不清楚,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為了這些事情扯皮打架的時候，員工就茫然了,。長此以往的話,，讓員工和組織一起成長就無從說起了?！　〉谖鍌€原則：服從的原則　　服從的原則是指,，當(dāng)經(jīng)理和下屬發(fā)生爭執(zhí)的時候，下屬應(yīng)該無條件服從上級指揮,。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識的時候,，員工先做事，在做事的過程再對工作思路和工作計劃進(jìn)行調(diào)整,。員工不要一開始就和上級糾纏,，總是認(rèn)為自己的觀點對，總是認(rèn)為上級的思路有問題,，拒不執(zhí)行上級的指示,，使得事情被拖延,。　　這一點在績效考核體系推行的時候也體現(xiàn)得比較明顯,。在上下級討論考核指標(biāo)的時候,，還沒有等上級把話說，下級就扔過一句話,，“不可能,，根本完成不了，天方夜譚,，明明就是老板一廂情愿” !　　實際上,，雙方所處的立場不同，看法自然會有差異,。作為上級,，站在公司戰(zhàn)略的高度，認(rèn)為需要增加銷售渠道,，需要提升渠道銷量,，而下屬站在本崗位的立場，認(rèn)為去年的實際情況可以證明領(lǐng)導(dǎo)的想法行不通,。于是雙方開始爭論,，各說各的理?！　∵@就需要上下級進(jìn)行充分的溝通,，如果最后員工仍然沒有理解上級的意圖，那么先服從,，先做事,，在執(zhí)行過程再進(jìn)行調(diào)整。不管困難是什么,，目標(biāo)先要定下來,，否則，大家眼里看到的都是困難,，企業(yè)還怎么發(fā)展,，戰(zhàn)略還怎么落地?　　第六個原則：相互服務(wù)的原則　　現(xiàn)代企業(yè)，每個崗位都不是一座孤島,，都會和其他崗位發(fā)生緊密的關(guān)聯(lián),，尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門，更是密不可分,。那么在組織梳理的時候,，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務(wù)的狀況，進(jìn)行調(diào)整?！　≡谥贫冃Э己酥笜?biāo)的時候也是這樣,，比如產(chǎn)品交付及時率，不僅銷售部門要考核,，生產(chǎn)部門,、采購部門同樣要考核。當(dāng)這些部門都承擔(dān)這個考核指標(biāo)的時候,，大家才會對這個指標(biāo)進(jìn)行協(xié)作,，就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密,?！　〉谄邆€原則：相互制約的原則　　企業(yè)管理當(dāng)中，既當(dāng)裁判員又當(dāng)教練員的情況經(jīng)常發(fā)生,，比如質(zhì)檢部門,，既管質(zhì)檢又管生產(chǎn),，既制造質(zhì)量,，又檢驗質(zhì)量，說來好笑,，卻比較常見,，類似這樣的職責(zé)要進(jìn)行調(diào)整?！　≡谝陨显瓌t的指導(dǎo)下,，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，明確公司整體組織結(jié)構(gòu)和各部門的崗位體系,?！　〉诙剑鹤珜懖块T職責(zé)匯編　　在組織梳理的基礎(chǔ)上，形成部門職責(zé),，這個工作比較簡單,，在此不再詳述，為各位讀者提供一個范例作為參考,?！　∈纠耗持圃炱髽I(yè)營銷部職責(zé)　　需要提示的是，這個工作需要人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行深入討論,，先分部門分別討論,，然后再把各個部門集合在一起進(jìn)行一輪討論，找出偏差進(jìn)行糾正,?！　∶總€部門單獨定的時候可能沒有問題，而所有部門在一起的時候，問題就會顯現(xiàn)出來了,，業(yè)務(wù)緊密的部門會敏感地發(fā)現(xiàn)那些缺失的職責(zé)和描述不準(zhǔn)確的職責(zé),。同時，大家在一起討論一次,，也加深彼此的理解,，部門之間對彼此的定位和服務(wù)范圍有一個整體的認(rèn)識，對于部門間加強(qiáng)協(xié)作很有好處,?！　〉谌剑哼M(jìn)行崗位設(shè)計和調(diào)整　　組織結(jié)構(gòu)確定了，部門職責(zé)明確了,，再往下走崗位設(shè)計了,。有些企業(yè)根本沒有崗位的概念，和某些經(jīng)理交流的時候,，他們不會說哪個崗位干哪些事,，而是說某某人干什么事，崗位管理非?；靵y,。　　到底崗位名稱叫什么?該怎么規(guī)范?每個崗位的管理匯報關(guān)系是什么,，A崗位的上級是誰?下級是誰?同級是誰?每個崗位的人員編制是多少?哪些崗位是新增的?等等,，這樣內(nèi)容需要通過崗位體系圖進(jìn)行確定，圖2是某部門的崗位體系圖示意,?！　〉谒牟剑鹤珜憤徫徽f明書，明確職責(zé)和任職資格　　當(dāng)崗位體系討論清楚以后,，人力資源部就可以著手安排崗位說明書編寫了,。在編寫之前仍然要做一個撰寫培訓(xùn)，把崗位說明書編寫的目的,、意義,、方法與工具教給大家，讓上下級通過討論的形式進(jìn)行撰寫,。