案例如下：1 組織文化與組織變革案例 案例1 上海汽車工業(yè)銷售總公司組織結構的變革 上海汽車工業(yè)銷售總公司(原名為上海汽車工業(yè)供銷公司),是上海汽車工業(yè)(集團)總公司下屬生產企業(yè)的物資供應和產品銷售的專業(yè)公司,是國家計委和國家工商行政管理局核準的全國小轎車經營單位,它主要承擔上海大眾汽車有限公司生產的桑塔納的國內總經銷.隨著上海汽車工業(yè)的迅速發(fā)展,上海汽車工業(yè)銷售總公司已從原來的只從事單純的供銷專業(yè)公司,逐漸轉向為一個集整車銷售、配件經營,、儲運分流、材料供應、組織串換,、采購協(xié)調、庫存管理,、財務核算以及汽車租賃等為一體的大型綜合性物資流通公司的方向發(fā)展.該公司在1992和1993年的銷售額均居全國物資流通企業(yè)的百強之首.僅在1993年,該公司的銷售收入就達134.9億元,實現(xiàn)利潤6.25億元,上交營業(yè)稅1.03億元.1994年,該公司以汽車大市場為活動舞臺,發(fā)展桑塔納小轎車大流通,在全國主要的中心城市中相繼建立了20多個合資,、獨資的銷售分公司,與全國400多家經銷商建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務關系,在全國形成了一個縱橫交錯和分布合理的銷售大網絡.與此同時,公司在儲運分流上也加快了發(fā)展的步伐,逐漸建立了一個布局合理而高效的以滾裝船、火車專列和公路大型駁運車等先進運輸和中轉分流機制,；在管理上,公司致力于現(xiàn)代化的科學管理,已采用美國著名的IBM公司的AS／400系列小型計算機進行業(yè)務管理,與上級公司和全國各分銷公司聯(lián)網,實現(xiàn)了卓有成效的現(xiàn)代信息網絡化的管理.隨著公司的快速發(fā)展,公司的高層領導已逐漸意識到,原來的組織機構暴露了許多弊端與不足,如不對原來的組織機構進行變革,則必會嚴重影響公司的有效運轉和進一步發(fā)展.為此,公司領導組織各部門的管理人員和有關專家,根據公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展,研討公司組織機構的變革與創(chuàng)新問題.一,、公司組織結構變革的原因 經過分析,公司領導和各部門管理人員以及專家們一致認為,基于下面三個主要原因,必須對公司的組織結構進行變革與創(chuàng)新.(一) 公司的目標有了變化 上海汽車工業(yè)供銷公司原是上海汽車工業(yè)總公司所屬生產企業(yè)的物資供應和產品銷售的專業(yè)公司,性質比較單一,僅負責總公司系統(tǒng)內的材料采購和產2 品銷售.但自從成為桑塔納銷售的全國總經銷后,公司的經營業(yè)務范圍已大大地擴大了,僅桑塔納整車的銷售業(yè)務量就大大增加,在1995年要實現(xiàn)銷售桑塔納整車15萬輛,1997年要達到30萬輛；除此之外,還要經銷國內外各種型號的小轎車,公司在浦東新建立的一個小分公司還被指定為“走私罰沒車”的專門經銷點,；另外公司還要經銷數以萬計的轎車零部件,以及管理與銷售相匹配的儲運倉庫,、全國儲運系統(tǒng)和運輸體系等等.公司已由原來經營單一的供銷公司變?yōu)橐粋€大型的綜合性的集整車和零部件銷售和儲運為一體的企業(yè)公司.原來的上海汽車工業(yè)供銷公司改名為上海汽車工業(yè)銷售總公司,這一名稱的改變,不僅只是名稱的改變,而是深刻地反映出該公司目標的變化和業(yè)務擴大的真實內涵.

李偉是X制藥企業(yè)的老總，這些天來他一直被公司的銷售發(fā)展問題困繞,。剛才他主持召開了一個會議,，營銷部的經理們各抒己見，提了很多建議和想法,?？磥硭麄兌际墙涍^深思熟慮的，李偉長長的吐了一口氣,。他對自己的部下感到滿意,， 李偉在醫(yī)藥行業(yè)滾爬打磨幾十年，從普通的銷售做起,，到現(xiàn)在擔任這家中型制藥企業(yè)的老總,，他的能力和魄力在業(yè)界是有目共睹的，因此也贏得了不少忠實的追隨者,。自從他開始組建這家企業(yè),，不到6年時間，公司的銷售總額就已突破4個億,，實現(xiàn)利潤5000多萬,，發(fā)展的速度是超常規(guī)的?？墒?，繁榮的背后潛伏著危機。李偉點燃一支煙,，今后的路該怎樣走呢,？ 這些年來，X公司的發(fā)展也并非一凡風順。1998年公司的產品剛投放市場時,，采取快速滲透戰(zhàn)略,，強調以學術推廣、終端促銷,、創(chuàng)建品牌效應來帶動產品銷售,，這也是當時國外大藥廠普遍采取的方式。為此,，公司組建了地區(qū)型的銷售組織,，全國分為8個區(qū)共34個辦事處，頗有“忽如一夜春風來,，千樹萬樹梨花開”的味道,，在業(yè)界引起一番轟動。但是,，公司股東們對X公司的業(yè)績卻極為不滿,。他們認為公司市場開發(fā)速度太慢，銷售費用太大,，財務虧損嚴重,。迫于公司股東的壓力，以及結合國內藥品銷售的特色,，公司在經過多方論證后從 2000年開始轉變營銷體制,，采用底價承包制。取消了區(qū)域經理,，各辦事處經理直接與公司發(fā)生關系,，以底價從公司拿貨，全權負責當地的銷售,。 這種銷售體制打破了以往吃大鍋飯的局面,，體現(xiàn)了能者多得，優(yōu)勝劣汰,，最終實現(xiàn)公司和銷售人員的雙贏,。公司各種產品的銷量迅速增長，以往令人頭痛的回款問題大大減輕,。從2000年到去年年底,，公司的銷售額連續(xù)翻番，截至去年年底,，公司銷售總額達4個億,，利潤5000萬。 但是公司目標絕不只是這4個億,。今年年初的股東大會上提出的下一個5年計劃是銷售額突破10個億,，成為國內銷售額排名前30位的制藥企業(yè),。 難哪！李偉掐滅煙頭,，拿起桌上的銷售分析報告,。剛才會議上銷售總經理王強把上季度的銷售報表做了詳細分析，最近大部分地區(qū)的銷量增長均呈下降趨勢,，有幾個品種的銷售與去年同期持平,，公司寄與厚望的新產品A的銷售也極為不理想，只有4個辦事處有少量出貨,。 “我認為我們的價格缺乏競爭優(yōu)勢,。”王強首先發(fā)言：“現(xiàn)在各地都在招標,，爭取中標已成為藥品在各地醫(yī)院存續(xù)的關鍵，也成為開發(fā)新醫(yī)院的主要方式,。而我公司的產品與國內同類產品相比,，在報價上過高，所以中標率低,，我認為我們應該重新考慮一下各產品的投標指導價,。” “還有,，”銷售副總趙宏鳴補充道：“低價的產品在招商中也占有巨大優(yōu)勢?，F(xiàn)在廣州、武漢,、北京等幾個辦事處經理反應Y公司的產品招商價格比我們低5個百分點,。” 市場部總監(jiān)張寧的發(fā)言也值得深思,。隨著底價承包制的實施,，市場部費用驟減，市場部職能日益縮小,，基本退縮成醫(yī)學部的功能,，有著國外大企業(yè)從業(yè)背景的張寧一直以來都覺得氣悶?！拔艺J為要想成為國內一流企業(yè),，創(chuàng)品牌、樹立企業(yè)形象是十分重要的,，這幾年我們實行底價承包制,，在公司原始積累階段這種體制無疑是有效的。但是從長遠來看,，不利于公司創(chuàng)建和維護品牌形象,。 “我同意張總監(jiān)的說法,。”營銷管理部陳經理說：‘底價承包制導致銷售人員相對分散,，各自為政,，只注重自身利益，給企業(yè)落實營銷政策和各項規(guī)章制度帶來極大的困難和阻力,，不利于企業(yè)整體營銷運作,。”陳經理還列舉了一些例子,。 “我認為,，我們的銷售網絡主要集中在醫(yī)院，零售市場開發(fā)不夠,，如果加強在這方面的重視,，銷量增長的潛力巨大?！笔袌霾慨a品經理張麗最后發(fā)言：“另外,，我們目前在全國主要城市共設有34個辦事處，銷售人員共160人,，如此人力遠不足以覆蓋整個大陸,，因此，有待開發(fā)的市場空白點很多,，這也是銷量增長的來源,。 ??。 李偉仔細考慮著這些經理們的意見,，每個人說得似乎都有道理,，看來最為關鍵的問題要首先解決，即：從整個公司角度來看,，底價承包制是否是一個很好的體制,？ 底價承包制的一些弊端他早就清楚，而且無論怎樣加強管理,，仍然無法克服底價承包制所有的弊端,。那么，今后公司是繼續(xù)沿用這一方式還是重新回到學術推廣的老路上,？ 事實上,，在中國目前這樣一個醫(yī)藥環(huán)境中，單一體制已無法適應公司發(fā)展的需求,。對,，應該是“多種體制并存，相互補充,，揚長避短”,。 李偉的思路明晰起來,。那么首先要做的就是構建新的營銷組織結構。他的基本想法如下： 把原銷售總公司分為2個公司,，即藥品公司和新藥公司,。藥品公司經營公司現(xiàn)有品種以及陸續(xù)上市的一些普藥，仍以底價承包方式給辦事處,。同時,，對于辦事處無法覆蓋的區(qū)域，由藥品公司總部派人去設聯(lián)絡處或招商,，彌補公司經營空白點,。新藥公司經營公司將來上市的新藥，以學術推廣方式為主,，招商為輔,，在各主要城市設辦事處，高薪招聘優(yōu)秀銷售人員,，承擔樹立企業(yè)形象和創(chuàng)建產品品牌的任務,。待產品較為成熟后，轉給藥品公司,，利用其網絡迅速向全國范圍滲透。 李偉興奮地那起電話,，看來今天晚上又要開通宵會議了,。