案例如下：1 組織文化與組織變革案例 案例1 上海汽車工業(yè)銷售總公司組織結(jié)構(gòu)的變革 上海汽車工業(yè)銷售總公司(原名為上海汽車工業(yè)供銷公司),是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司下屬生產(chǎn)企業(yè)的物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售的專業(yè)公司,是國家計(jì)委和國家工商行政管理局核準(zhǔn)的全國小轎車經(jīng)營單位,它主要承擔(dān)上海大眾汽車有限公司生產(chǎn)的桑塔納的國內(nèi)總經(jīng)銷.隨著上海汽車工業(yè)的迅速發(fā)展,上海汽車工業(yè)銷售總公司已從原來的只從事單純的供銷專業(yè)公司,逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)橐粋€(gè)集整車銷售,、配件經(jīng)營,、儲運(yùn)分流、材料供應(yīng),、組織串換,、采購協(xié)調(diào)、庫存管理,、財(cái)務(wù)核算以及汽車租賃等為一體的大型綜合性物資流通公司的方向發(fā)展.該公司在1992和1993年的銷售額均居全國物資流通企業(yè)的百強(qiáng)之首.僅在1993年,該公司的銷售收入就達(dá)134.9億元,實(shí)現(xiàn)利潤6.25億元,上交營業(yè)稅1.03億元.1994年,該公司以汽車大市場為活動舞臺,發(fā)展桑塔納小轎車大流通,在全國主要的中心城市中相繼建立了20多個(gè)合資,、獨(dú)資的銷售分公司,與全國400多家經(jīng)銷商建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系,在全國形成了一個(gè)縱橫交錯和分布合理的銷售大網(wǎng)絡(luò).與此同時(shí),公司在儲運(yùn)分流上也加快了發(fā)展的步伐,逐漸建立了一個(gè)布局合理而高效的以滾裝船、火車專列和公路大型駁運(yùn)車等先進(jìn)運(yùn)輸和中轉(zhuǎn)分流機(jī)制,；在管理上,公司致力于現(xiàn)代化的科學(xué)管理,已采用美國著名的IBM公司的AS／400系列小型計(jì)算機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理,與上級公司和全國各分銷公司聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)了卓有成效的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)化的管理.隨著公司的快速發(fā)展,公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已逐漸意識到,原來的組織機(jī)構(gòu)暴露了許多弊端與不足,如不對原來的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行變革,則必會嚴(yán)重影響公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和進(jìn)一步發(fā)展.為此,公司領(lǐng)導(dǎo)組織各部門的管理人員和有關(guān)專家,根據(jù)公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展,研討公司組織機(jī)構(gòu)的變革與創(chuàng)新問題.一,、公司組織結(jié)構(gòu)變革的原因 經(jīng)過分析,公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門管理人員以及專家們一致認(rèn)為,基于下面三個(gè)主要原因,必須對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革與創(chuàng)新.(一) 公司的目標(biāo)有了變化 上海汽車工業(yè)供銷公司原是上海汽車工業(yè)總公司所屬生產(chǎn)企業(yè)的物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售的專業(yè)公司,性質(zhì)比較單一,僅負(fù)責(zé)總公司系統(tǒng)內(nèi)的材料采購和產(chǎn)2 品銷售.但自從成為桑塔納銷售的全國總經(jīng)銷后,公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍已大大地?cái)U(kuò)大了,僅桑塔納整車的銷售業(yè)務(wù)量就大大增加,在1995年要實(shí)現(xiàn)銷售桑塔納整車15萬輛,1997年要達(dá)到30萬輛；除此之外,還要經(jīng)銷國內(nèi)外各種型號的小轎車,公司在浦東新建立的一個(gè)小分公司還被指定為“走私罰沒車”的專門經(jīng)銷點(diǎn),；另外公司還要經(jīng)銷數(shù)以萬計(jì)的轎車零部件,以及管理與銷售相匹配的儲運(yùn)倉庫,、全國儲運(yùn)系統(tǒng)和運(yùn)輸體系等等.公司已由原來經(jīng)營單一的供銷公司變?yōu)橐粋€(gè)大型的綜合性的集整車和零部件銷售和儲運(yùn)為一體的企業(yè)公司.原來的上海汽車工業(yè)供銷公司改名為上海汽車工業(yè)銷售總公司,這一名稱的改變,不僅只是名稱的改變,而是深刻地反映出該公司目標(biāo)的變化和業(yè)務(wù)擴(kuò)大的真實(shí)內(nèi)涵.

李偉是X制藥企業(yè)的老總，這些天來他一直被公司的銷售發(fā)展問題困繞,。剛才他主持召開了一個(gè)會議,，營銷部的經(jīng)理們各抒己見，提了很多建議和想法,?？磥硭麄兌际墙?jīng)過深思熟慮的，李偉長長的吐了一口氣,。他對自己的部下感到滿意,， 李偉在醫(yī)藥行業(yè)滾爬打磨幾十年，從普通的銷售做起,，到現(xiàn)在擔(dān)任這家中型制藥企業(yè)的老總,，他的能力和魄力在業(yè)界是有目共睹的,，因此也贏得了不少忠實(shí)的追隨者,。自從他開始組建這家企業(yè)，不到6年時(shí)間,，公司的銷售總額就已突破4個(gè)億,，實(shí)現(xiàn)利潤5000多萬，發(fā)展的速度是超常規(guī)的,?？墒牵睒s的背后潛伏著危機(jī),。李偉點(diǎn)燃一支煙,，今后的路該怎樣走呢？ 這些年來，X公司的發(fā)展也并非一凡風(fēng)順,。1998年公司的產(chǎn)品剛投放市場時(shí),，采取快速滲透戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)以學(xué)術(shù)推廣,、終端促銷,、創(chuàng)建品牌效應(yīng)來帶動產(chǎn)品銷售，這也是當(dāng)時(shí)國外大藥廠普遍采取的方式,。為此,，公司組建了地區(qū)型的銷售組織，全國分為8個(gè)區(qū)共34個(gè)辦事處,，頗有“忽如一夜春風(fēng)來,，千樹萬樹梨花開”的味道，在業(yè)界引起一番轟動,。但是,，公司股東們對X公司的業(yè)績卻極為不滿。他們認(rèn)為公司市場開發(fā)速度太慢,，銷售費(fèi)用太大,，財(cái)務(wù)虧損嚴(yán)重。迫于公司股東的壓力,，以及結(jié)合國內(nèi)藥品銷售的特色,，公司在經(jīng)過多方論證后從 2000年開始轉(zhuǎn)變營銷體制，采用底價(jià)承包制,。取消了區(qū)域經(jīng)理,，各辦事處經(jīng)理直接與公司發(fā)生關(guān)系，以底價(jià)從公司拿貨,，全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售,。 這種銷售體制打破了以往吃大鍋飯的局面，體現(xiàn)了能者多得,，優(yōu)勝劣汰,，最終實(shí)現(xiàn)公司和銷售人員的雙贏。公司各種產(chǎn)品的銷量迅速增長,，以往令人頭痛的回款問題大大減輕,。從2000年到去年年底，公司的銷售額連續(xù)翻番,，截至去年年底,，公司銷售總額達(dá)4個(gè)億，利潤5000萬,。 但是公司目標(biāo)絕不只是這4個(gè)億,。今年年初的股東大會上提出的下一個(gè)5年計(jì)劃是銷售額突破10個(gè)億，成為國內(nèi)銷售額排名前30位的制藥企業(yè)。 難哪,！李偉掐滅煙頭,，拿起桌上的銷售分析報(bào)告。剛才會議上銷售總經(jīng)理王強(qiáng)把上季度的銷售報(bào)表做了詳細(xì)分析,，最近大部分地區(qū)的銷量增長均呈下降趨勢,，有幾個(gè)品種的銷售與去年同期持平，公司寄與厚望的新產(chǎn)品A的銷售也極為不理想,，只有4個(gè)辦事處有少量出貨,。 “我認(rèn)為我們的價(jià)格缺乏競爭優(yōu)勢?！蓖鯊?qiáng)首先發(fā)言：“現(xiàn)在各地都在招標(biāo),，爭取中標(biāo)已成為藥品在各地醫(yī)院存續(xù)的關(guān)鍵，也成為開發(fā)新醫(yī)院的主要方式,。而我公司的產(chǎn)品與國內(nèi)同類產(chǎn)品相比,，在報(bào)價(jià)上過高，所以中標(biāo)率低,，我認(rèn)為我們應(yīng)該重新考慮一下各產(chǎn)品的投標(biāo)指導(dǎo)價(jià),。” “還有,，”銷售副總趙宏鳴補(bǔ)充道：“低價(jià)的產(chǎn)品在招商中也占有巨大優(yōu)勢?，F(xiàn)在廣州、武漢,、北京等幾個(gè)辦事處經(jīng)理反應(yīng)Y公司的產(chǎn)品招商價(jià)格比我們低5個(gè)百分點(diǎn),。” 市場部總監(jiān)張寧的發(fā)言也值得深思,。隨著底價(jià)承包制的實(shí)施,，市場部費(fèi)用驟減，市場部職能日益縮小,，基本退縮成醫(yī)學(xué)部的功能,，有著國外大企業(yè)從業(yè)背景的張寧一直以來都覺得氣悶?！拔艺J(rèn)為要想成為國內(nèi)一流企業(yè),，創(chuàng)品牌,、樹立企業(yè)形象是十分重要的,，這幾年我們實(shí)行底價(jià)承包制，在公司原始積累階段這種體制無疑是有效的,。但是從長遠(yuǎn)來看,，不利于公司創(chuàng)建和維護(hù)品牌形象。 “我同意張總監(jiān)的說法?！睜I銷管理部陳經(jīng)理說：‘底價(jià)承包制導(dǎo)致銷售人員相對分散,，各自為政，只注重自身利益,，給企業(yè)落實(shí)營銷政策和各項(xiàng)規(guī)章制度帶來極大的困難和阻力,，不利于企業(yè)整體營銷運(yùn)作?！标惤?jīng)理還列舉了一些例子,。 “我認(rèn)為，我們的銷售網(wǎng)絡(luò)主要集中在醫(yī)院,，零售市場開發(fā)不夠,，如果加強(qiáng)在這方面的重視，銷量增長的潛力巨大,?！笔袌霾慨a(chǎn)品經(jīng)理張麗最后發(fā)言：“另外，我們目前在全國主要城市共設(shè)有34個(gè)辦事處,，銷售人員共160人,，如此人力遠(yuǎn)不足以覆蓋整個(gè)大陸，因此,，有待開發(fā)的市場空白點(diǎn)很多,，這也是銷量增長的來源。 ??,。 李偉仔細(xì)考慮著這些經(jīng)理們的意見,，每個(gè)人說得似乎都有道理，看來最為關(guān)鍵的問題要首先解決,，即：從整個(gè)公司角度來看,，底價(jià)承包制是否是一個(gè)很好的體制？ 底價(jià)承包制的一些弊端他早就清楚,，而且無論怎樣加強(qiáng)管理,，仍然無法克服底價(jià)承包制所有的弊端。那么,，今后公司是繼續(xù)沿用這一方式還是重新回到學(xué)術(shù)推廣的老路上,？ 事實(shí)上，在中國目前這樣一個(gè)醫(yī)藥環(huán)境中,，單一體制已無法適應(yīng)公司發(fā)展的需求,。對，應(yīng)該是“多種體制并存,，相互補(bǔ)充,，揚(yáng)長避短”,。 李偉的思路明晰起來。那么首先要做的就是構(gòu)建新的營銷組織結(jié)構(gòu),。他的基本想法如下： 把原銷售總公司分為2個(gè)公司,，即藥品公司和新藥公司。藥品公司經(jīng)營公司現(xiàn)有品種以及陸續(xù)上市的一些普藥,，仍以底價(jià)承包方式給辦事處,。同時(shí)，對于辦事處無法覆蓋的區(qū)域,，由藥品公司總部派人去設(shè)聯(lián)絡(luò)處或招商,，彌補(bǔ)公司經(jīng)營空白點(diǎn)。新藥公司經(jīng)營公司將來上市的新藥,，以學(xué)術(shù)推廣方式為主,，招商為輔，在各主要城市設(shè)辦事處,，高薪招聘優(yōu)秀銷售人員,，承擔(dān)樹立企業(yè)形象和創(chuàng)建產(chǎn)品品牌的任務(wù)。待產(chǎn)品較為成熟后,，轉(zhuǎn)給藥品公司,，利用其網(wǎng)絡(luò)迅速向全國范圍滲透。 李偉興奮地那起電話,，看來今天晚上又要開通宵會議了,。