荷米公司鼓勵員工參與不會削弱管理者的權(quán)威,。
（1）荷米公司采取了許多以人為中心的管理措施，如雇員持股,，公開溝通,，參與決策等等。這些新的管理方式使荷米公司日益發(fā)展壯大,。
（2）荷米公司的管理實踐值得許多中國企業(yè)深思與借鑒,。

（3）有情感、理智,、才能與個性的血肉之軀

圍繞這個綱要 論述經(jīng)濟人與社會人的理論 結(jié)合荷米公司

參考資料

沙因劃分了四種人性假設②：

⒈“經(jīng)濟人”假設
沙因認為,，這一假設主要包括以下幾方面內(nèi)容：
⑴職工們基本上受經(jīng)濟性刺激物的激勵，不管是什么事,，只要能向他們提供最大的經(jīng)濟利益,，他們就會去做。
⑵由于經(jīng)濟性刺激物是在組織控制之下的,，所以職工們的本質(zhì)是一種被動的因素,，要受組織的左右、驅(qū)使和控制,。
⑶感情,，按其定義來說是非理性的,，因此必須加以防范，以免干擾人們對自己利害的理性權(quán)衡,。
⑷組織能夠而且必須按照能中和并控制人們感情的方式來設計,，因此也就是要控制人們的那些無法預計的品質(zhì)。
沙因認為,，這一假設的主要問題,，“倒不在于根本沒有人符合這種假設，而是在于它把人們的行為過于一般化,、簡單化了,。”然而,，反觀我們不少地方的管理,，卻仍然神話般地奉行著這種人性假設。這不能不說是一種悲哀,。

⒉“社會人”假設
沙因認為，這一假設主要包括以下各點：
⑴社交需要是人類行為的基本激勵因素,，而人際關系則是形成人們身份感的基本因素,。
⑵從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結(jié)果使工作和勞動喪失了許多的內(nèi)在意義,，這些喪失的意義必須從工作中的社交關系中尋找回來,。
⑶同管理部門所采用的獎酬和控制的反應比起來，職工們更容易對同級同事組成的群體的社交因素作出反應,。
⑷職工們對管理部門的反應能達到什么程度,，應視主管者對下級的歸屬需要、被人接受的需要能滿足到什么程度而定,。
顯然,，能夠在勞動中考慮到人的社會性，他的歸屬感,、身份感,、社交需要等具有“內(nèi)在意義”的因素，同樣是人性的一種進步,。這在管理中是非常值得重視的一種因素,，可惜我們的不少管理人員還沒有明確地意識到這一點。

⒊“自我實現(xiàn)的人”假設
沙因認為,，這一假設有以下幾方面內(nèi)容：
⑴人的動機可歸結(jié)為多種動機構(gòu)成的一個層次系統(tǒng),。從最基本的出發(fā)，表現(xiàn)為生理需要,、安全需要,、情感歸屬的需要,、自我滿足和受人尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要等等。自我實現(xiàn)的需要是指人所具有的力求最大限度地利用自己才能和資源的需要,。當人們的低層次需要（食物,、飲水、住所）得到滿足時,，他們就會轉(zhuǎn)而致力于較高層次需要的滿足,。即使是那些被認為“低能”的人，在他們的基本需要或多或少得到滿足后,，也會在自己的工作中尋求任務完成的滿足感,。
⑵個人總是追求在工作中變得成熟起來，他們通過行使一定的自主權(quán),，采用長遠的觀點來看問題,，培養(yǎng)自己的專長和能力，并以較大的靈活性去適應環(huán)境等成熟的表現(xiàn),，使自己能真正變得成熟,。
⑶人主要是由自己來激勵和控制自已的，外部施加的刺激物和控制很可能對人變成一種威脅,，并把人降低到一種較不成熟的狀態(tài)中去,。
⑷自我實現(xiàn)同提高組織的績效兩方面并沒有什么生而與俱的矛盾，如果能給予適當?shù)臋C會,，職工們是會自愿把他們的個人目標和組織目標結(jié)合為一體的,。
這一假設的最成功之處，是把人作為工作中的主體來看待,，是對人的主體性的尊重,。看來,，人性假設的每一次創(chuàng)新,，也就意味著對人的理解的一次深入，意味著管理理論的一種新的發(fā)展,。

⒋“復雜人”假設
沙因在對上述已有的三種人性假設進行劃分以后,，認為，“不僅人們的需要與潛在欲望是多種多樣的,，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發(fā)展階段的變遷,，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的,?！庇谑牵瑸榱烁涌陀^與深入地探討管理中人性問題的復雜性，沙因提出了自己的“復雜人”假設,，包括以下基本要點：
⑴人類的需要是分成許多類的,，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境而變化。這些需要與動機對每一個人的重要程度是變化不定的,，并形成一定的等級層系,，而這種等級層系也是變化的，會因人而異,，因情景而異,，因時間而異。
⑵由于需要與動機彼此作用并組合成復雜的動機模式,、價值觀與目標,，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。
⑶職工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷,，學到新的動機,。這就意味著一個人在某一特定的職業(yè)生涯中或生活階段上的總的動機模式和目標，就是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復雜交往相互作用的結(jié)果,。
⑷每個人在不同的組織中或在同一組織中不同的下屬部門中,，可能會表現(xiàn)出不同的需要。一個在正式組織中受到冷遇的人,，可能會在工會或其他非正式工作群體中,，找到自己社交需要和自我實現(xiàn)需要的滿足。如果工作職務本身包含有多樣性的技巧要求,，那么在不同的時間及對于不同的工作任務,，就可能有多種的動機能夠發(fā)揮作用,。
⑸人們可以在許多不同類型動機的基礎上,，成為組織中生產(chǎn)效率很高的一員，全心全意地參加到組織中去,。對個人來說,，能否獲得根本的滿足，以及對組織來說,，能否實現(xiàn)最大的效益,，僅部分地取決于這種激勵的性質(zhì)。所要完成的工作任務的性質(zhì),，某個工人的能力和經(jīng)驗,，以及他的同事們所創(chuàng)造的環(huán)境氣氛，這些因素都互相作用著而產(chǎn)生一定的工作模式與感情,。
⑹職工們能夠?qū)Χ喾N互不相同的管理策略作出反應,，這要取決于他們自己的動機和能力，也決定于工作任務的性質(zhì)，換言之,，不存在某種在一切時間對所有人都能起作用的唯一正確的管理策略,。
沙因認為前三種人性假設“都在一定程度上是正確的”，它們都為“認識組織是怎樣發(fā)揮其功能的,，以及怎樣管理組織等問題”提供了某種見解,。但是，這三種人性假設的弊端就在于都“過于簡單化和一般化了”,。沙因之所以提出他的“復雜人”假設,，就是為了彌補前三種人性假設的缺陷，在充分考慮到人性,、工作性質(zhì),、組織情境等管理過程本身固有的復雜性后，而提出的一種權(quán)變和發(fā)展的觀點,。沙因的“復雜人”假設無疑更符合人性的實際和管理工作的需要,。