通過制作一個教消費者怎樣在必勝客的自助沙拉中一次性盛得最多的圖解,，引起人們饒有興趣地去研究，使得“吃垮必勝客”的圖解在網(wǎng)絡(luò)上迅速流傳開來,，有很多人看后當(dāng)即就去必勝客的店里親身實驗,。

年輕一族,，上網(wǎng)一族,。網(wǎng)絡(luò)營銷是人類經(jīng)濟(jì),、科技、文化發(fā)展的必然產(chǎn)物，它不受時間和空間限制,，在很大程度上改變了傳統(tǒng)營銷形態(tài)和業(yè)態(tài),。網(wǎng)絡(luò)營銷對企業(yè)來講，提高了工作效率,，降低了成本，擴(kuò)大了市場,，給企業(yè)帶來了社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,。相對于傳統(tǒng)營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷具有國際化,、信息化和無紙化的特點,，已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)開拓市場的新局面?？傊?，利用互聯(lián)網(wǎng)一是為顧客提供滿意的訂單執(zhí)行服務(wù)；二是為顧客提供滿意的售后服務(wù),；三是為客戶提供滿意的產(chǎn)品,；四是提高了客戶服務(wù)的效率。

網(wǎng)絡(luò)營銷成功的案例分析

通過案例分析增加信息量,，對先驗概率進(jìn)行修正,，從而提高決策者對未來可能性的把握，達(dá)到降低決策風(fēng)險的目的,。那么下面是我整理的網(wǎng)絡(luò)營銷成功的案例分析,，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助,。

網(wǎng)絡(luò)營銷成功的案例分析一 華為：縮小經(jīng)營單位,，打“班長的戰(zhàn)爭”

華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出,，“簡化組織管理,，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”,。華為最近所做的一個大的改革,，就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊,，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，再迅速向后方請求強(qiáng)大火力,，用現(xiàn)代化手段實施精準(zhǔn)打擊”,，這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

要實現(xiàn)這種改革，就是要建立子公司的董事會,。過去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒,，因為我們火力不夠，即企業(yè)的資源不夠,，所以得把整個企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒,。那么現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源,、資金資源,、客戶資源都有了，這時候就需要變陣,，要把集中的權(quán)力下放,，企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團(tuán)的董事會來,。

強(qiáng)調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”,，并不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監(jiān)督,，需要董事會來監(jiān)督班長,。所以任正非提出，我們既要及時放權(quán),，把指揮權(quán)交給一線,，又要防止一線的人亂打仗，監(jiān)控機(jī)制要跟上,，所以要建立子公司董事會,，由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。

任正非認(rèn)為 企業(yè)管理 要學(xué)部隊,，他認(rèn)為部隊的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的,。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅，以旅為單位,，作戰(zhàn)能力更厲害,。美軍內(nèi)部還在改革，未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營,，一個班的火力配置要達(dá)到一個旅級的配置,，以后炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力,。

縮小作戰(zhàn)單元,，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,，總部變成資源配置和支援的平臺,，這是華為組織變革的一個趨勢,。

所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活,，五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次,，縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織,，進(jìn)行功能整合,，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

當(dāng)年美國打伊拉克,，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”,。第一個叫信息情報專家，他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測出這個地方有多少兵力,，確立敵人的目標(biāo)方向后，把情報傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報來配置炸彈,，然后 報告 給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個少將,，他計算出必要的作戰(zhàn)方式，按照軍部授權(quán),，直接指揮前線炮兵開火,，這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說只有三個人,，每個人可能又帶領(lǐng)一個小組,，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰(zhàn)小部隊,。

縮小經(jīng)營單位,，我認(rèn)為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題,，其中一個就是搭便車,、混日子的人越來越多，占著位子不作為,、不創(chuàng)造價值的人越來越多,。那在互聯(lián)網(wǎng)時代，要快速捕捉機(jī)會,、響應(yīng)市場,，組織就必須得精簡、簡約,，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù),，使得每個人都成為價值創(chuàng)造者，使每個人都能有價值地工作,。

這就需要改變我們整個的組織結(jié)構(gòu)和組織模式,，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力,，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到,，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米,，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡扁平化,，強(qiáng)調(diào)速度,，強(qiáng)調(diào)客戶價值導(dǎo)向。

組織結(jié)構(gòu)不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu),，企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威,，它包括專業(yè)權(quán)威，也包括流程權(quán)威,。

網(wǎng)絡(luò)營銷成功的案例分析二 褚橙――打造高溢價的農(nóng)產(chǎn)品電商

本來生活網(wǎng)運營中心副總經(jīng)理唐宋在名為《像可口可樂一樣賣水果》的分享中提及,，在做褚橙2013年的品牌營銷的時候，考慮到的問題――如何將非標(biāo)準(zhǔn)化的東西做成一個標(biāo)準(zhǔn)化,，以及如何面對年輕人做推廣,。

于是我們看到本來生活網(wǎng)以“講 故事 + 文化 包裝+食品安全+社會化媒體營銷+產(chǎn)銷電商一條龍”，打造了2013年褚橙大賣,。其中將大數(shù)據(jù)技術(shù)和社會化 廣告 技術(shù)進(jìn)行結(jié)合,，通過“褚橙故事”傳播+預(yù)售促銷活動相互配合的形式為褚橙的售賣做預(yù)熱的方式值得借鑒。以下是一些在之前廣泛討論的事實基礎(chǔ)上 總結(jié) 的褚橙案例要點：

1)利用大數(shù)據(jù)技術(shù)為社會化廣告投放提供方向和依據(jù)

精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)人群,，進(jìn)行定向推廣(搜集信息范圍包括產(chǎn)品潛在粉絲,、競品消費者、達(dá)人意見領(lǐng)袖等)

2)為產(chǎn)品傳播進(jìn)行內(nèi)容營銷

制定了三組適合社會化傳播的內(nèi)容方向,，包括：褚橙產(chǎn)品安全方向,、褚時健故事勵志方向、微博粉絲獨享優(yōu)惠方向,，建立起與目標(biāo)消費者聯(lián)系的橋梁

3)將大數(shù)據(jù)技術(shù)捕捉到的精準(zhǔn)畫像與內(nèi)容方向進(jìn)行匹配

制定不同投放組合計劃,，測試出互動率最高的傳播組合進(jìn)行重點推廣，確保每一分推廣費用都花在刀刃上

4)邀請達(dá)人品嘗勵志橙活動-開展“無任何門檻”形式的饋贈活動

搜集了1000名不同行業(yè)的80后創(chuàng)業(yè)達(dá)人進(jìn)行了褚橙無償激勵贈送活動,。30%的達(dá)人接受了贈送,，后續(xù)帶來了更多圍繞褚橙的熱議話題。

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