首先你可以復制你原先的地方操作思路，然后做好市場調(diào)研及開發(fā)等前提工作,，制定一些方案：

以下是我之前在公司做的一部分家電市場推廣方案，可以參考,，具體可以關注睿雅舒適家了解

精確定位原則,；細分市場原則；系統(tǒng)化,、差異化,、精細化管理原則；低成本快速擴張原則等,。 方案核心要點： 市場戰(zhàn)略：以業(yè)績倍增為目標,，以終端贏利為核心，以滿足您的電器市場需求為重點,，細分市場,，聚焦渠道，創(chuàng)新模式,，漸次鋪開,，高舉高打，做透終端,，力爭用一年左右的時間,，完成電器的市場操作任務，用三年左右的時間,，實現(xiàn)公司“奔爭前列”的宏偉構想,。

消費者群體定位：鎖定市場品牌客戶，兼顧其他家電客戶,；并以數(shù)碼和其他群體首選目標,；

市場定位：以一、二線市場為操作期主攻方向,；逐步深入縣市市場,。

（以地級為單位）

產(chǎn)品定位：品牌化產(chǎn)品，款式大方，功能性價比高,；

產(chǎn)品賣點：節(jié)能好廚電,、省錢看的見；

價格定位：中高價快速滲透策略,；

渠道定位：聚焦大賣場專賣（KA）渠道與,，地級市代理，快速走量,，發(fā)展縣市專賣店

市場開發(fā)模式：扁平分銷,，專賣店方式

市場開發(fā)節(jié)奏：先做有限廣度，后做有限深度,，系統(tǒng)推進,，漸次鋪開；

終端建設目標：通過精細化管理,，做透終端,，力爭實現(xiàn)店店贏利；

重要創(chuàng)新點：分銷加專賣店的渠道開發(fā)創(chuàng)新,；支持“新客戶”的終端建設創(chuàng)新,。

一、項目背景

并未達到預期的熱銷效果,。經(jīng)銷商在觀望,，渠道未啟動，終端未展開,。

除河南局部地區(qū)開展了以低檔產(chǎn)品低價切入市場外,，

其他市場無法操作均無實質(zhì)性效果。

由此,，

帶來公司效益滑坡,、

資金緊張、后續(xù)推廣乏力,、銷售團隊人心不穩(wěn)等諸多實際困難,。

本案正是在這種背景下新鮮出爐。

二,、

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

客觀地講,，彥華廚電雖然有進軍行業(yè)的良好機遇，但至少在眼前,，還不具有大有作為的內(nèi)部環(huán)境,。

從公司綜合實力看，主要表現(xiàn)在：一是市場營銷理念不新,。可能是受彥華品牌的成功歷史與行業(yè)惰性的影響，

公司對“廣告轟炸式”等“一招致勝”的營銷手段情結較深,；同時,，對產(chǎn)品的依存度也較重，

“好產(chǎn)品必然會有大

市場”的觀念還很濃厚,，從而,，缺乏系統(tǒng)營銷、精細化營銷,、科學營銷的思想準備,。

二是公司管理基礎薄弱。公司不規(guī)范的管理行為比較普遍,，無論是產(chǎn)品生產(chǎn),、還是市場營銷，都還沒有建立起

一套適應市場競爭需要的規(guī)范性的相互關聯(lián)的管理制度,，

因此,，

企業(yè)組織的效能與效率還不能適應市場開拓的需要。

三是大發(fā)展的資源不足,。公司進入廚電產(chǎn)業(yè)的時間雖然很長,，但公司及產(chǎn)品仍然缺乏應有的知名度；產(chǎn)品的競

爭力不足,，市場業(yè)績平平,，資金消耗過大、積累不足,；由此,，也影響到人力資源特別是市場營銷等方面的管理性人

才儲備不足等等。

從產(chǎn)品生產(chǎn)看,，也還存在一些不適應市場拓展的因素,，突出表現(xiàn)在：產(chǎn)品生產(chǎn)線過寬，定位不清晰,，產(chǎn)品不斷

擴充,，產(chǎn)品難以定型，性能難以穩(wěn)定,。從調(diào)研的情況看,，整個生產(chǎn)系統(tǒng)還缺乏規(guī)范運作的管理機制，與制造系統(tǒng),、

營銷體系還未形成有機聯(lián)系的體系,。

從營銷角度看，存在的問題更加明顯,。到目前為止,，公司還未形成一套系統(tǒng)的營銷思路,，更不用說可行的操作

方案。因此,，造成了公司內(nèi)部思想混亂,，主攻方向不清，營銷活動散漫無力等系列問題,。

正因為如此,，盡管公司所處的廚電行業(yè)市場誘人，公司仍然無法有效撬動市場,，打開局面,。因此，很有必要正

本清源,，從審視內(nèi)外環(huán)境入手,，揚長避短，探索出一套有效的營銷思路與可行方案,，打破僵局,，以良好的市場業(yè)績

帶動公司步入良性循環(huán)。

不妨套用

分析法,，對本項目做個基本的評估：

（優(yōu)勢S）：

1,、品牌影響力還在；

2,、產(chǎn)品的差異化已經(jīng)形成,。

（劣勢W）：

1、產(chǎn)品知名度不高,；

2,、企業(yè)綜合實力不強；

3,、渠道網(wǎng)絡還未形成,。

(機會O)：

1、市場潛力巨大,；

2,、競品的精細化市場管理還未成形。

（威脅T）：

1,、潛在競爭者增多,；

2、產(chǎn)品的領先優(yōu)勢或被取代,。

威脅時刻緊逼,，機會稍縱即逝。接下來的關鍵是如何在市場處于混濁期的端口,，搶抓機遇,，以公司所

特有的產(chǎn)品領先優(yōu)勢,，借助余留的品牌影響力，通過創(chuàng)新的營銷思路,，差異化的營銷手段,，精細化的

3.渠道管理能力，快速出擊,，巧妙布局。如此,，則項目的前景當無可限量,。

四、市場推廣方案策劃

在沒有參照物的情況下,，什么樣的市場推廣方案,，才算有效的可行的推廣方案？這是首先要明確的問題,。目標

決定行動,，想法決定一切。因此,，以目標為導向,，反推廚房電器的推廣方案，可能更易于找到通途,。

（一）未來三年的銷售目標預期

當今時代,，是個典型的造夢時代，更是典型的造富時代,。蒙?！跋冉ㄊ袌觥⒃俳üS”的戰(zhàn)略使之短短六年僅

靠區(qū)區(qū)300萬的資金“跑出了火箭般的速度”

,！格力電器以“渠道變革”的自建模式,，在品牌林立的電器行業(yè)中，

牢固樹立起了家用空調(diào)的“霸主”地位,；王老吉以“精確定位”創(chuàng)造出了六年由

1億到140億的神奇跨越??

在業(yè)內(nèi),，業(yè)績倍增同樣是可期的。萬和2003年銷售規(guī)模大概是2億,；2004年5.5億,；2005年躍25個億！

民用市場的最大魅力就是可以“以小搏大”,，創(chuàng)造出美麗的“商業(yè)神話”,！

因此，電器市場推廣的銷售預期首先也應當有倍增的要求,。倍增多少,？2倍還是3倍,？第一年、第二年,、第三年具體應是多少,？這里有個可供參考的數(shù)據(jù)。就是萬和,、萬

家樂等業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的廚電產(chǎn)品的年銷售收入目前大概是幾十個億左右,。按照公司的決心，希望能“奔爭前列”,，那么,，5000萬就應當是個參考值。第一年要做大量的基礎工作,，銷量肯定不會高,。但第二年、第三年就不能低了,，

同時,，有了這一預算，會使各種營銷要素如市場目標,、渠道目標,、終端目標變得清晰明起來，而不致貪大求全,，舉棋不定了,。

問題的關鍵是，如何才能確保實現(xiàn)這一預算目標,？從“終端為王”的營銷理念出發(fā),，公司需要建設多少個有效

終端才能達成這一目標？本案試圖用“倒推”思路,，以銷售目標預期為基點,，以終端單店贏利為前提，來探求各種

市場要素的有機組合,，形成廚電器市場推廣的可行方案,。

（二）有效終端渠道的選擇

所謂“有效終端”，起碼是能走量,、可存續(xù)的終端,。從電器的特性看，要促進銷量,，必須牢牢把握“人機見面率”,，“演示體驗率”兩個核心環(huán)節(jié)。提高人機見面率靠渠道創(chuàng)新能力與開發(fā)速度,，提高演示體驗率靠終端銷售

功夫,。因此,，如何才能實現(xiàn)終端單店贏利？實現(xiàn)年銷量預期需要建多少個終端專賣店,？什么樣的渠道終端才能又快

又好建設這些店,？搞清這幾個問題，就變得異常重要,。

1,、“單店贏利”的基本條件。從靜態(tài)條件看,，一個終端店要實現(xiàn)贏利,，需要做好“人、店,、貨、銷”四大文章,。