首先你可以復(fù)制你原先的地方操作思路，然后做好市場(chǎng)調(diào)研及開(kāi)發(fā)等前提工作,，制定一些方案：

以下是我之前在公司做的一部分家電市場(chǎng)推廣方案,，可以參考，具體可以關(guān)注睿雅舒適家了解

精確定位原則,；細(xì)分市場(chǎng)原則,；系統(tǒng)化、差異化,、精細(xì)化管理原則,；低成本快速擴(kuò)張?jiān)瓌t等。 方案核心要點(diǎn)： 市場(chǎng)戰(zhàn)略：以業(yè)績(jī)倍增為目標(biāo),，以終端贏利為核心,，以滿足您的電器市場(chǎng)需求為重點(diǎn)，細(xì)分市場(chǎng),，聚焦渠道,，創(chuàng)新模式，漸次鋪開(kāi),，高舉高打,，做透終端，力爭(zhēng)用一年左右的時(shí)間,，完成電器的市場(chǎng)操作任務(wù),，用三年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)公司“奔爭(zhēng)前列”的宏偉構(gòu)想,。

消費(fèi)者群體定位：鎖定市場(chǎng)品牌客戶,，兼顧其他家電客戶；并以數(shù)碼和其他群體首選目標(biāo),；

市場(chǎng)定位：以一,、二線市場(chǎng)為操作期主攻方向；逐步深入縣市市場(chǎng)。

（以地級(jí)為單位）

產(chǎn)品定位：品牌化產(chǎn)品,，款式大方,，功能性價(jià)比高；

產(chǎn)品賣點(diǎn)：節(jié)能好廚電,、省錢看的見(jiàn),；

價(jià)格定位：中高價(jià)快速滲透策略；

渠道定位：聚焦大賣場(chǎng)專賣（KA）渠道與,，地級(jí)市代理,，快速走量，發(fā)展縣市專賣店

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式：扁平分銷,，專賣店方式

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)節(jié)奏：先做有限廣度,，后做有限深度，系統(tǒng)推進(jìn),，漸次鋪開(kāi),；

終端建設(shè)目標(biāo)：通過(guò)精細(xì)化管理，做透終端,，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)店店贏利,；

重要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)：分銷加專賣店的渠道開(kāi)發(fā)創(chuàng)新；支持“新客戶”的終端建設(shè)創(chuàng)新,。

一,、項(xiàng)目背景

并未達(dá)到預(yù)期的熱銷效果。經(jīng)銷商在觀望,，渠道未啟動(dòng),，終端未展開(kāi)。

除河南局部地區(qū)開(kāi)展了以低檔產(chǎn)品低價(jià)切入市場(chǎng)外,，

其他市場(chǎng)無(wú)法操作均無(wú)實(shí)質(zhì)性效果,。

由此，

帶來(lái)公司效益滑坡,、

資金緊張,、后續(xù)推廣乏力、銷售團(tuán)隊(duì)人心不穩(wěn)等諸多實(shí)際困難,。

本案正是在這種背景下新鮮出爐,。

二、

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

客觀地講,，彥華廚電雖然有進(jìn)軍行業(yè)的良好機(jī)遇,，但至少在眼前，還不具有大有作為的內(nèi)部環(huán)境,。

從公司綜合實(shí)力看,，主要表現(xiàn)在：一是市場(chǎng)營(yíng)銷理念不新。可能是受彥華品牌的成功歷史與行業(yè)惰性的影響,，

公司對(duì)“廣告轟炸式”等“一招致勝”的營(yíng)銷手段情結(jié)較深,；同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的依存度也較重,，

“好產(chǎn)品必然會(huì)有大

市場(chǎng)”的觀念還很濃厚,，從而，缺乏系統(tǒng)營(yíng)銷,、精細(xì)化營(yíng)銷、科學(xué)營(yíng)銷的思想準(zhǔn)備,。

二是公司管理基礎(chǔ)薄弱,。公司不規(guī)范的管理行為比較普遍，無(wú)論是產(chǎn)品生產(chǎn),、還是市場(chǎng)營(yíng)銷,，都還沒(méi)有建立起

一套適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的規(guī)范性的相互關(guān)聯(lián)的管理制度，

因此,，

企業(yè)組織的效能與效率還不能適應(yīng)市場(chǎng)開(kāi)拓的需要,。

三是大發(fā)展的資源不足。公司進(jìn)入廚電產(chǎn)業(yè)的時(shí)間雖然很長(zhǎng),，但公司及產(chǎn)品仍然缺乏應(yīng)有的知名度,；產(chǎn)品的競(jìng)

爭(zhēng)力不足，市場(chǎng)業(yè)績(jī)平平,，資金消耗過(guò)大,、積累不足；由此,，也影響到人力資源特別是市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的管理性人

才儲(chǔ)備不足等等,。

從產(chǎn)品生產(chǎn)看，也還存在一些不適應(yīng)市場(chǎng)拓展的因素,，突出表現(xiàn)在：產(chǎn)品生產(chǎn)線過(guò)寬,，定位不清晰，產(chǎn)品不斷

擴(kuò)充,，產(chǎn)品難以定型,，性能難以穩(wěn)定。從調(diào)研的情況看,，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)還缺乏規(guī)范運(yùn)作的管理機(jī)制,，與制造系統(tǒng)、

營(yíng)銷體系還未形成有機(jī)聯(lián)系的體系,。

從營(yíng)銷角度看,，存在的問(wèn)題更加明顯。到目前為止，公司還未形成一套系統(tǒng)的營(yíng)銷思路,，更不用說(shuō)可行的操作

方案,。因此，造成了公司內(nèi)部思想混亂,，主攻方向不清,，營(yíng)銷活動(dòng)散漫無(wú)力等系列問(wèn)題。

正因?yàn)槿绱?，盡管公司所處的廚電行業(yè)市場(chǎng)誘人,，公司仍然無(wú)法有效撬動(dòng)市場(chǎng)，打開(kāi)局面,。因此,，很有必要正

本清源，從審視內(nèi)外環(huán)境入手,，揚(yáng)長(zhǎng)避短,，探索出一套有效的營(yíng)銷思路與可行方案，打破僵局,，以良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)

帶動(dòng)公司步入良性循環(huán),。

不妨套用

分析法，對(duì)本項(xiàng)目做個(gè)基本的評(píng)估：

（優(yōu)勢(shì)S）：

1,、品牌影響力還在,；

2、產(chǎn)品的差異化已經(jīng)形成,。

（劣勢(shì)W）：

1,、產(chǎn)品知名度不高；

2,、企業(yè)綜合實(shí)力不強(qiáng),；

3、渠道網(wǎng)絡(luò)還未形成,。

(機(jī)會(huì)O)：

1,、市場(chǎng)潛力巨大；

2,、競(jìng)品的精細(xì)化市場(chǎng)管理還未成形,。

（威脅T）：

1、潛在競(jìng)爭(zhēng)者增多,；

2,、產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或被取代。

威脅時(shí)刻緊逼,，機(jī)會(huì)稍縱即逝,。接下來(lái)的關(guān)鍵是如何在市場(chǎng)處于混濁期的端口,，搶抓機(jī)遇，以公司所

特有的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，借助余留的品牌影響力,，通過(guò)創(chuàng)新的營(yíng)銷思路，差異化的營(yíng)銷手段,，精細(xì)化的

3.渠道管理能力,，快速出擊，巧妙布局,。如此,，則項(xiàng)目的前景當(dāng)無(wú)可限量。

四,、市場(chǎng)推廣方案策劃

在沒(méi)有參照物的情況下,，什么樣的市場(chǎng)推廣方案，才算有效的可行的推廣方案,？這是首先要明確的問(wèn)題。目標(biāo)

決定行動(dòng),，想法決定一切,。因此，以目標(biāo)為導(dǎo)向,，反推廚房電器的推廣方案,，可能更易于找到通途。

（一）未來(lái)三年的銷售目標(biāo)預(yù)期

當(dāng)今時(shí)代,，是個(gè)典型的造夢(mèng)時(shí)代,，更是典型的造富時(shí)代。蒙?！跋冉ㄊ袌?chǎng),、再建工廠”的戰(zhàn)略使之短短六年僅

靠區(qū)區(qū)300萬(wàn)的資金“跑出了火箭般的速度”

！格力電器以“渠道變革”的自建模式,，在品牌林立的電器行業(yè)中,，

牢固樹(shù)立起了家用空調(diào)的“霸主”地位；王老吉以“精確定位”創(chuàng)造出了六年由

1億到140億的神奇跨越??

在業(yè)內(nèi),，業(yè)績(jī)倍增同樣是可期的,。萬(wàn)和2003年銷售規(guī)模大概是2億；2004年5.5億,；2005年躍25個(gè)億,！

民用市場(chǎng)的最大魅力就是可以“以小搏大”，創(chuàng)造出美麗的“商業(yè)神話”,！

因此,，電器市場(chǎng)推廣的銷售預(yù)期首先也應(yīng)當(dāng)有倍增的要求,。倍增多少？2倍還是3倍,？第一年,、第二年、第三年具體應(yīng)是多少,？這里有個(gè)可供參考的數(shù)據(jù),。就是萬(wàn)和、萬(wàn)

家樂(lè)等業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的廚電產(chǎn)品的年銷售收入目前大概是幾十個(gè)億左右,。按照公司的決心,，希望能“奔爭(zhēng)前列”，那么,，5000萬(wàn)就應(yīng)當(dāng)是個(gè)參考值,。第一年要做大量的基礎(chǔ)工作，銷量肯定不會(huì)高,。但第二年,、第三年就不能低了，

同時(shí),，有了這一預(yù)算,，會(huì)使各種營(yíng)銷要素如市場(chǎng)目標(biāo)、渠道目標(biāo),、終端目標(biāo)變得清晰明起來(lái),，而不致貪大求全，舉棋不定了,。

問(wèn)題的關(guān)鍵是,，如何才能確保實(shí)現(xiàn)這一預(yù)算目標(biāo)？從“終端為王”的營(yíng)銷理念出發(fā),，公司需要建設(shè)多少個(gè)有效

終端才能達(dá)成這一目標(biāo),？本案試圖用“倒推”思路，以銷售目標(biāo)預(yù)期為基點(diǎn),，以終端單店贏利為前提,，來(lái)探求各種

市場(chǎng)要素的有機(jī)組合，形成廚電器市場(chǎng)推廣的可行方案,。

（二）有效終端渠道的選擇

所謂“有效終端”,，起碼是能走量、可存續(xù)的終端,。從電器的特性看,，要促進(jìn)銷量，必須牢牢把握“人機(jī)見(jiàn)面率”,，“演示體驗(yàn)率”兩個(gè)核心環(huán)節(jié),。提高人機(jī)見(jiàn)面率靠渠道創(chuàng)新能力與開(kāi)發(fā)速度,，提高演示體驗(yàn)率靠終端銷售

功夫。因此,，如何才能實(shí)現(xiàn)終端單店贏利,？實(shí)現(xiàn)年銷量預(yù)期需要建多少個(gè)終端專賣店？什么樣的渠道終端才能又快

又好建設(shè)這些店,？搞清這幾個(gè)問(wèn)題,，就變得異常重要。

1,、“單店贏利”的基本條件,。從靜態(tài)條件看，一個(gè)終端店要實(shí)現(xiàn)贏利,，需要做好“人,、店、貨,、銷”四大文章,。