首先你可以復(fù)制你原先的地方操作思路,，然后做好市場調(diào)研及開發(fā)等前提工作，制定一些方案：

以下是我之前在公司做的一部分家電市場推廣方案,，可以參考,，具體可以關(guān)注睿雅舒適家了解

精確定位原則；細分市場原則,；系統(tǒng)化,、差異化、精細化管理原則,；低成本快速擴張原則等,。 方案核心要點： 市場戰(zhàn)略：以業(yè)績倍增為目標，以終端贏利為核心,，以滿足您的電器市場需求為重點,，細分市場，聚焦渠道,，創(chuàng)新模式，漸次鋪開,，高舉高打,，做透終端,，力爭用一年左右的時間，完成電器的市場操作任務(wù),，用三年左右的時間,，實現(xiàn)公司“奔爭前列”的宏偉構(gòu)想。

消費者群體定位：鎖定市場品牌客戶,，兼顧其他家電客戶,；并以數(shù)碼和其他群體首選目標；

市場定位：以一,、二線市場為操作期主攻方向,；逐步深入縣市市場。

（以地級為單位）

產(chǎn)品定位：品牌化產(chǎn)品,，款式大方,，功能性價比高；

產(chǎn)品賣點：節(jié)能好廚電,、省錢看的見,；

價格定位：中高價快速滲透策略；

渠道定位：聚焦大賣場專賣（KA）渠道與,，地級市代理,，快速走量，發(fā)展縣市專賣店

市場開發(fā)模式：扁平分銷,，專賣店方式

市場開發(fā)節(jié)奏：先做有限廣度,，后做有限深度，系統(tǒng)推進,，漸次鋪開,；

終端建設(shè)目標：通過精細化管理，做透終端,，力爭實現(xiàn)店店贏利,；

重要創(chuàng)新點：分銷加專賣店的渠道開發(fā)創(chuàng)新；支持“新客戶”的終端建設(shè)創(chuàng)新,。

一,、項目背景

并未達到預(yù)期的熱銷效果。經(jīng)銷商在觀望,，渠道未啟動,，終端未展開。

除河南局部地區(qū)開展了以低檔產(chǎn)品低價切入市場外,，

其他市場無法操作均無實質(zhì)性效果,。

由此，

帶來公司效益滑坡、

資金緊張,、后續(xù)推廣乏力,、銷售團隊人心不穩(wěn)等諸多實際困難。

本案正是在這種背景下新鮮出爐,。

二,、

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

客觀地講，彥華廚電雖然有進軍行業(yè)的良好機遇,，但至少在眼前,，還不具有大有作為的內(nèi)部環(huán)境。

從公司綜合實力看,，主要表現(xiàn)在：一是市場營銷理念不新,。可能是受彥華品牌的成功歷史與行業(yè)惰性的影響,，

公司對“廣告轟炸式”等“一招致勝”的營銷手段情結(jié)較深,；同時，對產(chǎn)品的依存度也較重,，

“好產(chǎn)品必然會有大

市場”的觀念還很濃厚,，從而，缺乏系統(tǒng)營銷,、精細化營銷,、科學(xué)營銷的思想準備。

二是公司管理基礎(chǔ)薄弱,。公司不規(guī)范的管理行為比較普遍,，無論是產(chǎn)品生產(chǎn)、還是市場營銷,，都還沒有建立起

一套適應(yīng)市場競爭需要的規(guī)范性的相互關(guān)聯(lián)的管理制度,，

因此，

企業(yè)組織的效能與效率還不能適應(yīng)市場開拓的需要,。

三是大發(fā)展的資源不足,。公司進入廚電產(chǎn)業(yè)的時間雖然很長，但公司及產(chǎn)品仍然缺乏應(yīng)有的知名度,；產(chǎn)品的競

爭力不足,，市場業(yè)績平平，資金消耗過大,、積累不足,；由此，也影響到人力資源特別是市場營銷等方面的管理性人

才儲備不足等等,。

從產(chǎn)品生產(chǎn)看,，也還存在一些不適應(yīng)市場拓展的因素,，突出表現(xiàn)在：產(chǎn)品生產(chǎn)線過寬，定位不清晰,，產(chǎn)品不斷

擴充,，產(chǎn)品難以定型，性能難以穩(wěn)定,。從調(diào)研的情況看，整個生產(chǎn)系統(tǒng)還缺乏規(guī)范運作的管理機制,，與制造系統(tǒng),、

營銷體系還未形成有機聯(lián)系的體系。

從營銷角度看,，存在的問題更加明顯,。到目前為止，公司還未形成一套系統(tǒng)的營銷思路,，更不用說可行的操作

方案,。因此，造成了公司內(nèi)部思想混亂,，主攻方向不清,，營銷活動散漫無力等系列問題。

正因為如此,，盡管公司所處的廚電行業(yè)市場誘人,，公司仍然無法有效撬動市場，打開局面,。因此,，很有必要正

本清源，從審視內(nèi)外環(huán)境入手,，揚長避短,，探索出一套有效的營銷思路與可行方案，打破僵局,，以良好的市場業(yè)績

帶動公司步入良性循環(huán),。

不妨套用

分析法，對本項目做個基本的評估：

（優(yōu)勢S）：

1,、品牌影響力還在,；

2、產(chǎn)品的差異化已經(jīng)形成,。

（劣勢W）：

1,、產(chǎn)品知名度不高；

2,、企業(yè)綜合實力不強,；

3,、渠道網(wǎng)絡(luò)還未形成。

(機會O)：

1,、市場潛力巨大,；

2、競品的精細化市場管理還未成形,。

（威脅T）：

1,、潛在競爭者增多；

2,、產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢或被取代,。

威脅時刻緊逼，機會稍縱即逝,。接下來的關(guān)鍵是如何在市場處于混濁期的端口,，搶抓機遇，以公司所

特有的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢,，借助余留的品牌影響力,，通過創(chuàng)新的營銷思路，差異化的營銷手段,，精細化的

3.渠道管理能力,，快速出擊，巧妙布局,。如此,，則項目的前景當(dāng)無可限量。

四,、市場推廣方案策劃

在沒有參照物的情況下,，什么樣的市場推廣方案，才算有效的可行的推廣方案,？這是首先要明確的問題,。目標

決定行動，想法決定一切,。因此,，以目標為導(dǎo)向，反推廚房電器的推廣方案,，可能更易于找到通途,。

（一）未來三年的銷售目標預(yù)期

當(dāng)今時代，是個典型的造夢時代,，更是典型的造富時代,。蒙牛“先建市場,、再建工廠”的戰(zhàn)略使之短短六年僅

靠區(qū)區(qū)300萬的資金“跑出了火箭般的速度”

,！格力電器以“渠道變革”的自建模式,，在品牌林立的電器行業(yè)中，

牢固樹立起了家用空調(diào)的“霸主”地位,；王老吉以“精確定位”創(chuàng)造出了六年由

1億到140億的神奇跨越??

在業(yè)內(nèi),，業(yè)績倍增同樣是可期的。萬和2003年銷售規(guī)模大概是2億,；2004年5.5億,；2005年躍25個億！

民用市場的最大魅力就是可以“以小搏大”,，創(chuàng)造出美麗的“商業(yè)神話”,！

因此，電器市場推廣的銷售預(yù)期首先也應(yīng)當(dāng)有倍增的要求,。倍增多少？2倍還是3倍,？第一年,、第二年、第三年具體應(yīng)是多少,？這里有個可供參考的數(shù)據(jù),。就是萬和、萬

家樂等業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的廚電產(chǎn)品的年銷售收入目前大概是幾十個億左右,。按照公司的決心,，希望能“奔爭前列”，那么,，5000萬就應(yīng)當(dāng)是個參考值,。第一年要做大量的基礎(chǔ)工作，銷量肯定不會高,。但第二年,、第三年就不能低了，

同時,，有了這一預(yù)算,，會使各種營銷要素如市場目標、渠道目標,、終端目標變得清晰明起來,，而不致貪大求全，舉棋不定了,。

問題的關(guān)鍵是,，如何才能確保實現(xiàn)這一預(yù)算目標？從“終端為王”的營銷理念出發(fā),，公司需要建設(shè)多少個有效

終端才能達成這一目標,？本案試圖用“倒推”思路,，以銷售目標預(yù)期為基點，以終端單店贏利為前提,，來探求各種

市場要素的有機組合,，形成廚電器市場推廣的可行方案。

（二）有效終端渠道的選擇

所謂“有效終端”,，起碼是能走量,、可存續(xù)的終端。從電器的特性看,，要促進銷量,，必須牢牢把握“人機見面率”，“演示體驗率”兩個核心環(huán)節(jié),。提高人機見面率靠渠道創(chuàng)新能力與開發(fā)速度,，提高演示體驗率靠終端銷售

功夫。因此,，如何才能實現(xiàn)終端單店贏利,？實現(xiàn)年銷量預(yù)期需要建多少個終端專賣店？什么樣的渠道終端才能又快

又好建設(shè)這些店,？搞清這幾個問題,，就變得異常重要。

1,、“單店贏利”的基本條件,。從靜態(tài)條件看，一個終端店要實現(xiàn)贏利,，需要做好“人,、店、貨,、銷”四大文章,。