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我信用卡六萬逾期三個(gè)月了,銀行給我發(fā)了報(bào)案通知函,,還有經(jīng)偵給我打電話,,讓我投案,我該怎么辦,?

2023-01-10 05:00:37營(yíng)銷對(duì)象1

一,、我信用卡六萬逾期三個(gè)月了,銀行給我發(fā)了報(bào)案通知函,,還有經(jīng)偵給我打電話,,讓我投案,我該怎么辦?

信用卡逾期根據(jù)時(shí)間和金額會(huì)適時(shí)錄入征信系統(tǒng),,尤其對(duì)于不太配合的債主,,銀行會(huì)把信用卡呆壞賬外包,外包公司通過電話,,到訪,,發(fā)送律師函等催促還款,一般很多手段都使用以后,,依然難以處理的案子就很可能提交法院,,視情況強(qiáng)制執(zhí)行。所以最好與銀行溝通,,盡量將逾期補(bǔ)上,!

二、交通銀行信用卡駐店銷售這工作怎么樣

說實(shí)在話,,不怎么樣,,現(xiàn)在這種辦信用卡的遍地都是,而且都不是正式工,,收入也不高,,業(yè)務(wù)也不好做。有別的機(jī)會(huì)還是找其他工作吧,。

三,、信用卡客源開發(fā)的主要渠道總體來說有

打造信用卡直銷團(tuán)隊(duì)的三種模式

信用卡業(yè)務(wù)是零售業(yè)務(wù)中的重要組成部分,也是重要的利潤(rùn)來源,。城商行在零售轉(zhuǎn)型的過程中,要如何快速推廣自身的信用卡,,搶占市場(chǎng),?

隨著國(guó)內(nèi)信用卡發(fā)卡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈,區(qū)域性銀行單純依靠分行渠道發(fā)卡猶如單腿走路,,發(fā)展到一定階段后,,受到客群及獲客方式的制約,卡量增長(zhǎng)逐漸陷入瓶頸,,無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要,。在此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中,城商行越早布局多元化渠道,,整合營(yíng)銷,,搶占市場(chǎng)客群,也就越早占領(lǐng)兵家必爭(zhēng)之地,。而進(jìn)行直銷渠道及網(wǎng)申渠道的補(bǔ)充則是突破卡量的有效抓手,,通過對(duì)直銷團(tuán)隊(duì)的有效管理,可成為信用卡業(yè)務(wù)長(zhǎng)久發(fā)展的推動(dòng)力。

一舉多得的直銷團(tuán)隊(duì)

那么直銷團(tuán)隊(duì)到底有什么魅力,,為什么會(huì)受到大家的青睞呢,?根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),建立一支直銷團(tuán)隊(duì)有以下幾個(gè)作用:

01

豐富信用卡銷售渠道

在以分行網(wǎng)點(diǎn)為主導(dǎo)的傳統(tǒng)信用卡營(yíng)銷業(yè)務(wù)中,,分行網(wǎng)點(diǎn)所承擔(dān)的任務(wù)指標(biāo)繁多,,面臨多方面的壓力,而且人員有限,,常常無暇顧及信用卡的營(yíng)銷,,難以實(shí)現(xiàn)卡量規(guī)模的突破,另一方面,,分行對(duì)存量客戶深挖力度不夠,,容易造成客戶資源的浪費(fèi)。而直銷團(tuán)隊(duì)擁有靈活的管理策略和高度執(zhí)行力,,恰恰可以彌補(bǔ)分行渠道在業(yè)務(wù)上的缺口,,與分行渠道一起發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì),高效地?fù)屨际袌?chǎng),。

02

提升客戶體驗(yàn)

直銷團(tuán)隊(duì)專注于信用卡營(yíng)銷,,擁有高度執(zhí)行力和營(yíng)銷積極性,通過對(duì)客戶一對(duì)一上門介紹產(chǎn)品特性,、解決客戶問題,、幫助客戶申請(qǐng),可以有效地提升客戶體驗(yàn),,更好地獲取,、服務(wù)并且粘住客戶。

03

為其他業(yè)務(wù)吸收新客源

分行渠道通常以交叉營(yíng)銷現(xiàn)有存量客戶為主,,并且受到地域限制,,獲取的新客戶資源有限。而直銷團(tuán)隊(duì)既可以觸達(dá)分行無暇顧及的優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶,,還能面向目標(biāo)市場(chǎng)全覆蓋推廣,,外拓新客戶資源,為理財(cái),、保險(xiǎn),、基金等其他零售業(yè)務(wù)補(bǔ)充新鮮血液,優(yōu)化零售客群結(jié)構(gòu),,形成共贏

直銷團(tuán)隊(duì)在營(yíng)銷獲客中的宣傳,,也是一種對(duì)銀行品牌的宣傳介紹,可以提高銀行知名度,,提供一條客戶了解銀行其他零售產(chǎn)品的途徑,,無異于一面行走的廣告牌,有利于銀行品牌的推廣。

用什么模式建制直銷團(tuán)隊(duì)

在建立直銷團(tuán)隊(duì)之前,,銀行較為困惑的一點(diǎn)是該采用什么樣的模式進(jìn)行建制,?根據(jù)銀行的實(shí)際現(xiàn)狀,通常有三種籌建模式,。

模式一:直銷團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理制

這種模式由卡中心進(jìn)行籌建,,管理制度和流程制度均由卡中心制定,人員和團(tuán)隊(duì)歸卡中心管理,,薪資成本由卡中心承擔(dān),。直銷團(tuán)隊(duì)僅推廣信用卡相關(guān)產(chǎn)品,作業(yè)方式以外拓為主,、分支行聯(lián)合營(yíng)銷為輔,。

這種模式下,有些銀行會(huì)遇到分支行聯(lián)合營(yíng)銷時(shí)的業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)問題,,業(yè)內(nèi)較為常見的做法是雙邊統(tǒng)計(jì),,即直銷團(tuán)隊(duì)計(jì)算考核及薪酬、分支行計(jì)算指標(biāo)完成率,。在風(fēng)險(xiǎn)管控上需要注意進(jìn)行相關(guān)前端風(fēng)險(xiǎn)的管控,,通常如果由直銷人員直接進(jìn)件,則違規(guī)營(yíng)銷產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任由直銷人員承擔(dān),。

卡中心在建制團(tuán)隊(duì)初期可以先試點(diǎn)再實(shí)行全行推廣,,試點(diǎn)期間可先建立小規(guī)模直銷團(tuán)隊(duì),由一個(gè)小組6-8名銷售人員或兩個(gè)小組10-15名銷售人員組成,。如果分支行資源優(yōu)勢(shì)明顯但營(yíng)銷能力欠佳,,可在試點(diǎn)前先對(duì)分支行進(jìn)行調(diào)研及意見征詢,選擇2-3家配合度高,、資源優(yōu)勢(shì)明顯的分支行開展試點(diǎn)配合工作,。

此種籌建模式的優(yōu)勢(shì)在于卡中心直接管理直銷團(tuán)隊(duì),在管控力和執(zhí)行力方面擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),,但同樣的也需要承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任,對(duì)分支行資源的利用率上需要考察,,不能盲目樂觀,。

案例閱讀

案例1

A銀行坐落于某西北重鎮(zhèn),為發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)組建了一支15人的試點(diǎn)直銷隊(duì)伍,,并配套了完善的直銷渠道管理機(jī)制,。直銷團(tuán)隊(duì)作業(yè)首月人均日進(jìn)件量和人均產(chǎn)能超行業(yè)平均水平,在直銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的一年中,,對(duì)全行發(fā)卡貢獻(xiàn)逐步提升,,直銷發(fā)卡量占比最高達(dá)全行新增卡量的80%,人均發(fā)卡可達(dá)150張/月,審批通過率超過70%,,直銷發(fā)卡的激活和活躍率水平與全行持平,,進(jìn)件質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管控均有所保證。團(tuán)隊(duì)成立兩年,,如今規(guī)模在不斷擴(kuò)充中,,與分行渠道一起成為信用卡推廣的兩大支柱,為業(yè)務(wù)的飛躍發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。

案例2

南方B銀行建立直銷團(tuán)隊(duì)相對(duì)較早,,經(jīng)過6年發(fā)展,直銷累計(jì)發(fā)卡量占全行累計(jì)卡量的份額已超過60%,,每年新增卡量占比超過70%,,成為全行卡量的主要來源。而且自直銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)作以來,,直銷發(fā)卡的不良率持續(xù)保持低于全行平均水平(不良率低于1%),,整體風(fēng)險(xiǎn)控制良好。此外,,用卡活躍度高,,活躍率穩(wěn)定在70%以上,激活率高達(dá)80%,,均高于全行平均水平,,直銷發(fā)卡所創(chuàng)造的收入每年翻倍增長(zhǎng),在全行總收入中的占比逐年遞增,,成為業(yè)務(wù)發(fā)展的主要支柱,。

模式二:分支行信用卡客戶經(jīng)理制

這種模式的籌建方為分支行,人員與團(tuán)隊(duì)由分支行管理,,需承擔(dān)人員薪資成本,,卡中心可以對(duì)管理流程、制度提供指導(dǎo)建議,,分支行根據(jù)自身實(shí)際情況選擇是否采納,。

分支行信用卡客戶經(jīng)理以推廣信用卡相關(guān)產(chǎn)品為主,在業(yè)務(wù)便利的情況下可輔助推廣其他零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品,。在作業(yè)模式上,,以分支行現(xiàn)有資源交叉銷售與片區(qū)開發(fā)相結(jié)合,用于彌補(bǔ)分支行銷售人力不足,、現(xiàn)有資源利用率不足的問題,。

業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)方面,卡中心僅對(duì)分支行進(jìn)行考核,,對(duì)設(shè)立直銷團(tuán)隊(duì)的分支行提供一定的超額獎(jiǎng)勵(lì)資源,,由分支行進(jìn)行分配,。由于是分支行的直銷人員負(fù)責(zé)營(yíng)銷進(jìn)件,故分支行及其直銷人員應(yīng)進(jìn)行相關(guān)前端風(fēng)險(xiǎn)的管控,,如違規(guī)營(yíng)銷產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)由分支行及其直銷人員承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,。卡中心試點(diǎn)前需要對(duì)分支行進(jìn)行充分調(diào)研,,綜合考慮分支行外聘人員的設(shè)置,、人事關(guān)系處理、行內(nèi)資源分配等問題,,選擇1-2家配合度高,、資源優(yōu)勢(shì)明顯的分支行開展試點(diǎn)工作。

此種建制模式優(yōu)勢(shì)在于對(duì)分支行的資源利用率更直觀,,但是劣勢(shì)也較為明顯,,由于團(tuán)隊(duì)管理權(quán)的下放,卡中心對(duì)團(tuán)隊(duì)基本沒有管控力,,對(duì)建立直銷團(tuán)隊(duì)的預(yù)期缺少管理抓手,。此外,較容易出現(xiàn)直銷團(tuán)隊(duì)所銷售的產(chǎn)品不聚焦信用卡的情況,,變成分支行的“打雜團(tuán)”,。

模式三:直銷團(tuán)隊(duì)駐分支行客戶經(jīng)理制

此種模式的建制方、制度制定,、人員管理,、成本承擔(dān)與第一種模式相同,均歸屬于卡中心,,直銷團(tuán)隊(duì)也僅營(yíng)銷信用卡相關(guān)產(chǎn)品,。但在作業(yè)模式上,直銷團(tuán)隊(duì)和分支行網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)動(dòng),,直銷人員按照指派在對(duì)口網(wǎng)點(diǎn)開展推廣工作,,充分利用分支行資源的同時(shí),可根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況選擇性進(jìn)行業(yè)務(wù)外拓作為業(yè)績(jī)補(bǔ)充,。

卡中心對(duì)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)同樣實(shí)行雙邊計(jì)算,,但在直銷人員的考核中增加了分支行滿意度評(píng)分。在風(fēng)險(xiǎn)管控方面同樣需要進(jìn)行相關(guān)前端風(fēng)險(xiǎn)的管控,,如由于直銷人員違規(guī)營(yíng)銷而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn),,則直銷團(tuán)隊(duì)需承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任??ㄖ行脑谶x擇分支行試點(diǎn)前,需對(duì)其進(jìn)行充分調(diào)研,,選擇配合度高,、資源優(yōu)勢(shì)明顯但缺乏人力營(yíng)銷的分支行開展試點(diǎn),。

模式三的優(yōu)勢(shì)在于既確保了卡中心對(duì)直銷團(tuán)隊(duì)擁有一定的管控力度,又充分利用了分支行的客戶資源,。但是其弊端也相對(duì)明顯,,由于團(tuán)隊(duì)人員分散,在團(tuán)隊(duì)管理幅度上增加了難度,。此外,,這種模式在執(zhí)行過程中,較容易使得分支行員工認(rèn)為自己被“搶資源”,,出現(xiàn)不配合直銷團(tuán)隊(duì)工作的情況,,故卡中心需處理好與分支行的關(guān)系,通過高層協(xié)調(diào),、一線員工的配合,、及時(shí)溝通交流等方式,實(shí)現(xiàn)直銷團(tuán)隊(duì)與分支行的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),。

綜合三種模式來看,,目前業(yè)內(nèi)股份制銀行通常采用第一種建制模式,而區(qū)域性銀行根據(jù)自身實(shí)際情況,,采用一,、二、三種模式建制團(tuán)隊(duì)的都有,。目前城商行中已建立直銷團(tuán)隊(duì)的銀行不到20%,,經(jīng)過短時(shí)間發(fā)展或可成為銀行迅速擴(kuò)大發(fā)卡量的主要渠道。通常情況下,,銀行主要是從全行總體發(fā)展目標(biāo),、行內(nèi)關(guān)系、分支行資源利用等角度進(jìn)行綜合考慮,,采用適合自身的建制模式,,尋求信用卡規(guī)模和收入的重大突破。

盡管目前城商行與全國(guó)性銀行在信用卡業(yè)務(wù)表現(xiàn)上還有所差距,,但同樣也保持較快的增長(zhǎng)速度,。信用卡業(yè)務(wù)空間廣闊,作為零售業(yè)務(wù)的發(fā)力點(diǎn),,信用卡業(yè)務(wù)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,,城商行未來可圍繞客戶,進(jìn)行獲客方式轉(zhuǎn)型,,多渠道齊頭并進(jìn),,加快產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新

結(jié)合信貸員的經(jīng)歷給大家一些建議和信貸員如何找客戶的方法: 1、剛?cè)胄械男刨J員可以依靠原有客戶積累資源,,你的同事,、領(lǐng)導(dǎo),、師傅會(huì)給你一些; 2,、掃樓或陌生拜訪,,尋找客戶資源; 3,、信貸員要根據(jù)行業(yè)或其他篩選條件,,細(xì)分市場(chǎng),列舉客戶名單,,實(shí)行名單制銷售,,尋找客戶資源; 4,、不得已時(shí)也需要靠父母,,親戚,朋友等關(guān)系,,為周邊的人解決資金難題,; 5、在加速貸發(fā)布貸款產(chǎn)品,,有針對(duì)性,,便于客戶主動(dòng)找上門,價(jià)格在同類平臺(tái)中是最低的,,688和288兩種,,也不需要預(yù)充值什么的; 6,、可以考慮掃摟的方式和擺攤設(shè)點(diǎn),,不管不是特別推薦,前期可使用,; 7,、盡力幫助客戶爭(zhēng)取優(yōu)惠政策、提高辦事效率,,便于營(yíng)造良好口碑,,尤其針對(duì)企業(yè)客戶更是如此; 8,、老客戶多溝通交流

,,關(guān)注對(duì)方的經(jīng)營(yíng)和生活狀況,監(jiān)測(cè)還貸能力的同時(shí),,增進(jìn)感情,,便于帶來新客戶。

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