服務(wù)合作營(yíng)銷中合作方式

合作營(yíng)銷:是指企業(yè)之間為達(dá)到資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ), 增強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓,、滲透與競(jìng)爭(zhēng)能力而聯(lián)合起來(lái)共同開(kāi)發(fā)和利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的營(yíng)銷行為.

實(shí)施合作營(yíng)銷策略時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題企業(yè)之間的合作營(yíng)銷應(yīng)是實(shí)質(zhì)性的而非

形式的,。合作營(yíng)銷所要達(dá)到的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)相互間的“雙贏”。

為了實(shí)現(xiàn)這樣的目的,企業(yè)在進(jìn)行合作營(yíng)銷時(shí),

應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:

1,、合作伙伴的選擇企業(yè)開(kāi)展合作營(yíng)銷的目的之一, 就是借助合作方的力量來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng), 創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng), 以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

2,、在真誠(chéng)、平等的基礎(chǔ)上建立相應(yīng)的溝通與信任機(jī)制企業(yè)之間的合作營(yíng)銷應(yīng)本著平等,、自愿的原則,

3,、對(duì)合作體的有效管理一旦選定了合作伙伴并建立了適當(dāng)?shù)穆?lián)盟組織結(jié)構(gòu), 企業(yè)面臨的任務(wù)就是要從合作中獲取最大的收益。

如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作,？

――與高建華先生互動(dòng) 高建華先生是國(guó)內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷戰(zhàn)略專家,，現(xiàn)任北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)，曾經(jīng)擔(dān)任中國(guó)惠普公司的市場(chǎng)總監(jiān),、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān),、助理總裁、首席知識(shí)官,、決策委員會(huì)成員,。他在跨國(guó)公司工作了17年,，其中13年從事管理工作，是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)入跨國(guó)公司管理層的職業(yè)經(jīng)理人之一,。 高先生畢業(yè)于北京廣播學(xué)院,，并擁有中歐國(guó)際工商學(xué)院MBA碩士學(xué)位。他為10多家國(guó)內(nèi)企業(yè)提供營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的管理咨詢服務(wù),，特別是“企業(yè)5年戰(zhàn)略規(guī)劃”受到企業(yè)的普遍歡迎,。服務(wù)對(duì)象既有上市公司，也有民營(yíng)企業(yè),，行業(yè)涉及食品,、房地產(chǎn)、制造業(yè),、家具家裝業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域,。 為什么意向客戶從手中流走？問(wèn)題：我是一家軟件公司的銷售人員,，以最基本的銷售方式―電話營(yíng)銷,，來(lái)尋找潛在的客戶。但不知是公司的品牌不響,，還是因?yàn)樽约旱臉I(yè)務(wù)能力不夠,，往往本來(lái)有一定意向的客戶會(huì)在我問(wèn)其是否購(gòu)買我公司產(chǎn)品時(shí)，對(duì)我說(shuō)“NO”,。我該怎么辦,？（提問(wèn)者：香薰）解答：遇到這種問(wèn)題時(shí)，你可以參考以下六個(gè)原則來(lái)應(yīng)對(duì),。 原則一：清楚客戶的意圖,。你所說(shuō)的用戶有意向是什么概念？是對(duì)這一類產(chǎn)品有意向,，還是對(duì)貴公司的產(chǎn)品有意向,？他們?cè)敢饣ǘ啻蟮拇鷥r(jià)來(lái)獲得類似的產(chǎn)品？如果是因?yàn)橘F公司產(chǎn)品的價(jià)格超出了客戶的期望,，那就根本不能算是有購(gòu)買意向,。 原則二：明確你的目標(biāo)。貴公司是否給業(yè)務(wù)人員有明確的指示,？該產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是誰(shuí),，即哪些行業(yè)、哪類企業(yè)是本企業(yè)產(chǎn)品的首選目標(biāo),？如果沒(méi)有明確的目標(biāo)客戶概念,，業(yè)務(wù)人員就會(huì)像“沒(méi)頭的蒼蠅”一樣亂跑亂撞，毫無(wú)章法地做銷售，效率自然不會(huì)高,。 原則三：讓成功案例說(shuō)話,。貴公司的產(chǎn)品已經(jīng)有多少客戶了？是否有一批成功的客戶可以作為標(biāo)桿來(lái)宣傳,，即是否有客戶使用后的反饋意見(jiàn),，有客戶使用前后的價(jià)值對(duì)比？是否有客戶的投入產(chǎn)出分析,？如果有成功案例,，說(shuō)服力會(huì)大大提高,。 原則四：讓員工分享經(jīng)驗(yàn)。貴公司其他電話銷售人員做得好嗎,？如果有成功者,，那么他們成功的原因是什么？他們都做了些什么,？是否經(jīng)常讓成功者把經(jīng)驗(yàn)與大家分享，從而帶動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)提升,？ 原則五：不要忽視培訓(xùn)的重要,。你們?cè)谏蠉徢笆欠窠邮苓^(guò)銷售方面的培訓(xùn),？比如銷售流程，如何做電話銷售,，如何談判,，如何回答客戶刁難的問(wèn)題等等。如果連這些基本的培訓(xùn)都沒(méi)有,，大家就只能靠自己的聰明才智去發(fā)揮，企業(yè)很難成功,。 大眾原則六：銷售模式量體裁衣,。像軟件這樣的“復(fù)雜產(chǎn)品”,，貴公司為何采用電話銷售模式,？這背后的原因是什么,？你們的產(chǎn)品是家喻戶曉的化產(chǎn)品嗎,？客戶的需求需要培養(yǎng)（教育）嗎,？你們是一家知名品牌企業(yè)嗎？如果都不是的話,，可能要檢討公司的運(yùn)營(yíng)模式。被別人摘了“果子”怎么辦,？問(wèn)題：我們公司是一個(gè)國(guó)際性大公司在國(guó)內(nèi)的代理，為該公司在中國(guó)地區(qū)做產(chǎn)品的應(yīng)用推廣,。經(jīng)過(guò)一年多的努力，通過(guò)免費(fèi)試驗(yàn),、小批量應(yīng)用等方法，終于得到該公司的認(rèn)可并批準(zhǔn)立項(xiàng),。按照該公司的采購(gòu)程序,，要進(jìn)行全球招標(biāo),。由于采購(gòu)金額超過(guò)500萬(wàn),，必然會(huì)有一些利益相關(guān)者介入。而我們幾乎沒(méi)有辦法和該公司的關(guān)鍵人物聯(lián)系,。結(jié)果，一個(gè)國(guó)外公司中標(biāo),，但該中標(biāo)公司并不明白該項(xiàng)目的核心問(wèn)題,。由于我們向生產(chǎn)商投訴，目前該項(xiàng)目暫未執(zhí)行,。請(qǐng)問(wèn)：如何才能挽回這個(gè)項(xiàng)目？如果不能,，今后如何才能避免這種情況的發(fā)生？（提問(wèn)者：teerhui）解答：從你提供的有限資料來(lái)看,，有幾個(gè)方面今后應(yīng)加強(qiáng)注意。 一,、拓寬與合作方的溝通網(wǎng)絡(luò),。溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該要覆蓋到?jīng)Q策者,。如果無(wú)法與決策者建立聯(lián)系,，那就不可能贏得競(jìng)爭(zhēng),，這是最基本的常識(shí)。 二,、重視營(yíng)銷過(guò)程中的各個(gè)方面。對(duì)于工業(yè)品的營(yíng)銷來(lái)說(shuō),，客戶是一個(gè)籠統(tǒng)的概念,。因?yàn)樵跔I(yíng)銷中涉及到四個(gè)方面的人員,，即決策者、購(gòu)買者,、使用者和施加影響者,，忽視任何一個(gè)群體都可能出問(wèn)題。 三,、爭(zhēng)取與合作方建立起健康的互利關(guān)系,。從你的事例中可以看出你們與廠家的關(guān)系不健康。在客戶已經(jīng)認(rèn)同廠家的前提下,，廠家理應(yīng)支持一個(gè)代理去競(jìng)爭(zhēng),，而不能讓多個(gè)代理去自相殘殺。代理的選擇可以按照地盤（區(qū)域劃分）,，可以按照接觸客戶的時(shí)間先后（申報(bào)制度）,，也可以按照代理的貢獻(xiàn)和價(jià)值大小（客戶優(yōu)選）,，這樣才是比較規(guī)范的管理方法,。 四、控制好客戶端,。代理商的價(jià)值主要體現(xiàn)在客戶控制上,。如果代理商無(wú)法控制客戶，就失去了最重要的價(jià)值,，而只能做一些開(kāi)拓市場(chǎng)的工作,。OEM銷售與品牌銷售出現(xiàn)沖突怎么辦？問(wèn)題：公司主要的產(chǎn)品銷售途徑包括OEM銷售與自有品牌銷售,。因?yàn)樽杂衅放苾r(jià)格太高,，與OEM客戶的產(chǎn)品價(jià)格有很大的差距，使得品牌經(jīng)銷商和消費(fèi)者非常不滿,。自有品牌產(chǎn)品與OEM產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生了極大的矛盾。該如何平衡二者之間的關(guān)系,？（提問(wèn)者：云中人）解答：出現(xiàn)這種情況說(shuō)明貴公司運(yùn)營(yíng)模式方面有問(wèn)題,。怎么可以將同樣的產(chǎn)品用不同的品牌和模式去銷售呢,？這樣做的目的是什么？為什么要選擇自相殘殺,？別說(shuō)價(jià)格不同了，就是價(jià)格一樣也不能同時(shí)存在,。 通常說(shuō)來(lái),，在一個(gè)特定的市場(chǎng)上（某個(gè)地區(qū)）,，要么通過(guò)OEM方式給別人貼牌生產(chǎn)，自己躲在后臺(tái),，由品牌擁有者去開(kāi)拓市場(chǎng)、管理渠道,、提供服務(wù),；要么用自有品牌去開(kāi)拓市場(chǎng)、管理渠道,。這兩者不能同時(shí)存在,。 不過(guò)，如果OEM與自有品牌在品質(zhì)上,、在指標(biāo)上有客戶看得到的明顯的差異,，另當(dāng)別論,。因?yàn)槟蔷褪莾煞N不同產(chǎn)品的定位,，經(jīng)銷商和客戶都不會(huì)有意見(jiàn),。 貴公司如果做好區(qū)域規(guī)劃，也能避免矛盾的發(fā)生,。比如,，在某個(gè)地區(qū)（國(guó)家）銷售自有品牌，在另外一個(gè)地區(qū)（國(guó)家）用OEM方式銷售,。注意要做好區(qū)域管理,，避免在兩個(gè)地區(qū)間發(fā)生串貨的情況,。 問(wèn)題：我們是一家擁有自主開(kāi)發(fā)及核心技術(shù)的私營(yíng)企業(yè),。有一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法令人非常頭疼,。該公司利用低價(jià)手段，在早期獲得了相當(dāng)多的代理,，建立起非常通暢的銷售渠道。他們的弱點(diǎn)是沒(méi)有自主開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品,。但該公司常常以高價(jià)買通我們的供應(yīng)商或是職員來(lái)獲取產(chǎn)品,。日前,，我們開(kāi)發(fā)了一款新產(chǎn)品,，在市場(chǎng)上銷售很好。這一次,，該公司主動(dòng)與我們聯(lián)系,，希望購(gòu)買該產(chǎn)品的核心部件,。我們擔(dān)心的是，如果賣給他們,，他們必定以低價(jià)出售產(chǎn)品,；如果不賣,，他們很可能故伎重演?，F(xiàn)在我們左右為難,，你能給我們建議嗎,？（提問(wèn)者：maxhuicn）解答：既然如此,，你們?yōu)槭裁床蛔聛?lái)談合作,？既然對(duì)方有銷售網(wǎng)絡(luò),，沒(méi)有技術(shù),，而你們有技術(shù)，沒(méi)有銷售網(wǎng)絡(luò),，這不是很好的互補(bǔ)模式嗎,？為什么要選擇去競(jìng)爭(zhēng),？ 如果你們合作的話,，他們就不需要花高價(jià)去買你們的核心產(chǎn)品,，而你們也有了暢通的渠道，是一個(gè)典型的雙贏模式,。 如果你看過(guò)我的《不戰(zhàn)而勝》,，或我的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略光盤的話，也許還記得“協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)”的案例吧,？這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)去實(shí)踐協(xié)同競(jìng)爭(zhēng),。為何不與對(duì)方簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議,，由你們供應(yīng)他們核心部件？這樣只要對(duì)方成功,，你們也就成功了。 他們既然花了大價(jià)錢從你們這里買核心部件,，怎么會(huì)以低價(jià)銷售呢？除非是你們的銷售渠道費(fèi)用太高,，或者銷售能力嚴(yán)重不足,，才會(huì)出現(xiàn)你們的最終產(chǎn)品價(jià)格高于他們的最終產(chǎn)品價(jià)格,。 如果真是這樣的話，就不如退一步,，做一個(gè)核心部件供應(yīng)商,。就像當(dāng)年VCD核心部件的生產(chǎn)商一樣,，把產(chǎn)品賣給幾百家中國(guó)企業(yè)，而自己不必出面銷售最終產(chǎn)品,，做典型的隱形冠軍,。