? ? ? ? ?要解決和回答“實施股權(quán)激勵，如何確定激勵對象范圍”的問題,，不是一兩句話的定義,，回顧為什么實施股權(quán)激勵和股權(quán)激勵機制實施的沿革，自然就解決了這個問題,。

? ? ? ? ? 市場經(jīng)濟條件下,，如何對企業(yè)員工進行有效激勵一直是經(jīng)營者們最耗費心思的問題，怎樣實施有效激勵也是經(jīng)濟學(xué)家們一直探討和研究的主題,。工資,、獎金、福利計劃,、培訓(xùn),、員工個人發(fā)展計劃等等，各種激勵方式層出不窮,。而其中員工股權(quán)激勵方式,，由于其不可比擬的長期性和延續(xù)性，相對傳統(tǒng)的員工激勵體系而言,，是一種深層次的變革,。 與傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為主的激勵方式相比，股權(quán)激勵使得被激勵員工能夠穩(wěn)定的,、長期的（甚至是終身的）從企業(yè)的增長中獲利,，無疑是最具有激勵性的。另外,，通過股權(quán)激勵方式的實施也有利于增加員工對企業(yè)的歸屬感和企業(yè)忠誠度,，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂一舉多得,。 既然股權(quán)激勵具有這么多的好處,，那么是不是對于企業(yè)而言只要實施“股權(quán)激勵”就萬事大吉了呢? 其實不然。根據(jù)對很多企業(yè)基層員工的調(diào)查,，在薪酬結(jié)構(gòu)中,，90%以上的員工告訴你，最喜歡的還是加薪,！很多員工股權(quán)收益快趕上工資了,，但是這些直接受益者的工作積極性也還是調(diào)動不起來,，反過來影響了新員工多了許多怨言，為什么會這樣?其實還是一個管理問題,。如果在實施股權(quán)激勵的過程中不能建立起相應(yīng)的考評體系,，股權(quán)激勵不但無法達到預(yù)期的效果，甚至有可能引發(fā)不必要的麻煩,。從實施股權(quán)激勵的過程分析,，相關(guān)考評體系建立的必要性有幾點：?

? ? ? ? ? ?一、股權(quán)激勵計劃的制定 ：在制定員工股權(quán)激勵計劃時,，如何確定被激勵人員是一個非常重要,，也是非常敏感的問題。很多企業(yè)采取的方法是,，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營層,、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵的資格,。采取這種方式,，確實簡單易行，但還是有兩個問題無法很好的解決： 1,，對于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認定持股資格 ,。比如，有的企業(yè)老板將經(jīng)營者和中層管理人員作為股權(quán)激勵的對象,。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象,，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因,，仍然擔(dān)任一定的管理崗位,。可見,，如果簡單的將員工股權(quán)激勵和崗位掛鉤,，不但起不到應(yīng)有的激勵作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾,。為此,，經(jīng)營者們采納了專業(yè)人士建議： 首先，進行崗位考評,，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標,，并對現(xiàn)有人員進行評價，達到標準者繼續(xù)留任,，不合格者則必須離職,； 然后，通過內(nèi)部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位,； 最后，在人員明確的情況下,，制定員工股權(quán)激勵計劃,。 2，具體的股權(quán)激勵數(shù)量如何確定： 在“人人持股,，平均持股”遭到否定后,，持股人員適當拉開差距、股權(quán)激勵向核心員工進行傾斜已經(jīng)成為一種共識,。因此在制定員工股權(quán)激勵計劃中,，如何確定每個人的持股數(shù)量也是一個非常棘手的問題。 要解決這一問題,，首先要明確為何要對員工進行股權(quán)激勵：是對其以往貢獻的一種認可,，還是對其崗位在未來企業(yè)中價值的認定?而無論出于何種目的進行股權(quán)激勵，都必須輔以相應(yīng)的考核評價體系,。如果是對以往貢獻的認可,，就需要對持股員工以往所做出的貢獻進行系統(tǒng)的考核和評價，并將評價結(jié)果與股權(quán)激勵數(shù)量掛起鉤來,；如果是對崗位價值的認定,，就需要對崗位的價值進行考核和評價（比如崗位職責(zé)的大小、決策的風(fēng)險,、所承擔(dān)的風(fēng)險等等）,，并將評價結(jié)果與股權(quán)激勵數(shù)量掛起鉤來。 總體而言,，要確定不同人員的具體持股數(shù)量,，需要建立一套系統(tǒng)的考評體系，對不同的人員進行橫向比較,，從而明確他們的相對重要性,，并與股權(quán)激勵數(shù)量掛鉤。?

? ? ? ? ?二,、股權(quán)激勵計劃的實施： 持股人員,、持股數(shù)量等要素明確后，員工股權(quán)激勵計劃就可以進入實際實施階段了,。 在實施過程中,，企業(yè)經(jīng)常會碰到這樣的情況：通過股權(quán)激勵計劃，員工持有了一部分股份,，但是似乎有“一次持股,，終身享受”的擔(dān)憂，也就是擔(dān)心員工持有股份以后，具備了被雇用者和企業(yè)所有者的雙重身份,，如果工作表現(xiàn)不好,，反而比原來更加難以約束。 要解決上述問題,，就必須建立股權(quán)流動機制和相應(yīng)的考評體系,。所謂“股權(quán)流動機制”主要是依據(jù)“以崗定股、股隨崗走”的原則,，對員工持有,、增減、退出股份的條件,、時間,、價格等做出一系列約定的一種機制。詳細的內(nèi)容在此不便展開,，它的核心目的就是要體現(xiàn)員工股權(quán)激勵的特性,，把持股與員工的工作表現(xiàn)有效結(jié)合起來。 為了達到上述目的,，就必須建立起相應(yīng)的考評體系,。員工在什么情況下可以更多的享受股權(quán)激勵、什么時候必須減少其股權(quán)激勵,、什么時候甚至必須退出其原有的股份,，這些都需要通過考評體系加以規(guī)范，并且形成制度化,、規(guī)范化,。 另外有些企業(yè)采取“分紅股”的股權(quán)激勵方式，相比之下更需要考評體系的建立,。因為與通過實際持有股份實施員工股權(quán)激勵相比,，“分紅股”（只有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)）所激勵的對象更加具有不確定性,，往往需要在具有相同的崗位,、技術(shù)、學(xué)歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵對象,。如果沒有考評體系的建立,，無論人員的挑選，還是具體“分紅股”數(shù)量的確定都會缺乏科學(xué)性和合理性,，從而難以為員工所接受,。 在實際操作中，很多企業(yè)將員工股權(quán)激勵計劃的實施與績效考評體系很好的結(jié)合起來,。比如某員工持有某企業(yè)2%的股權(quán),，根據(jù)事先約定，如果一年績效考評成績?yōu)椴缓细瘢瑒t甲必須退出1%的股權(quán),，價格按原先購買時的原價計算,；如果兩年績效考評成績不合格，則甲必須離開原崗位,，所持股份必須全部退出,，價格按原先購買時的原價計算。 相信通過以上方法的實施,，員工即使持了股份，壓力依然時刻存在,，他的股份有多少收益,，甚至能不能繼續(xù)持有股份，都和他的工作表現(xiàn)息息相關(guān),。從而在通過股權(quán)激勵實現(xiàn)長期激勵的同時,，也真正達到長期約束的目的。激勵與約束從來都是相對的,，失去約束的激勵也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效,。專家認為，股權(quán)激勵具有長期性,、延續(xù)性的特點,，涉及諸多法律問題，本身就具備相當?shù)膹?fù)雜性,；同時股權(quán)激勵又與員工切身利益密切相關(guān),，具備很強的敏感性。因此在制定股權(quán)激勵計劃的同時,，包括考評體系在內(nèi)的相應(yīng)約束手段也必須跟上,，才能真正創(chuàng)建企業(yè)與員工雙贏的局面。

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