? ? ? ? ?要解決和回答“實(shí)施股權(quán)激勵(lì),，如何確定激勵(lì)對(duì)象范圍”的問題,，不是一兩句話的定義，回顧為什么實(shí)施股權(quán)激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的沿革,，自然就解決了這個(gè)問題,。

? ? ? ? ? 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如何對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵(lì)一直是經(jīng)營者們最耗費(fèi)心思的問題,，怎樣實(shí)施有效激勵(lì)也是經(jīng)濟(jì)學(xué)家們一直探討和研究的主題,。工資、獎(jiǎng)金,、福利計(jì)劃,、培訓(xùn)、員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等等,，各種激勵(lì)方式層出不窮,。而其中員工股權(quán)激勵(lì)方式，由于其不可比擬的長(zhǎng)期性和延續(xù)性,，相對(duì)傳統(tǒng)的員工激勵(lì)體系而言,，是一種深層次的變革。 與傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為主的激勵(lì)方式相比,，股權(quán)激勵(lì)使得被激勵(lì)員工能夠穩(wěn)定的,、長(zhǎng)期的（甚至是終身的）從企業(yè)的增長(zhǎng)中獲利，無疑是最具有激勵(lì)性的,。另外,，通過股權(quán)激勵(lì)方式的實(shí)施也有利于增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和企業(yè)忠誠度,，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂一舉多得,。 既然股權(quán)激勵(lì)具有這么多的好處,，那么是不是對(duì)于企業(yè)而言只要實(shí)施“股權(quán)激勵(lì)”就萬事大吉了呢? 其實(shí)不然。根據(jù)對(duì)很多企業(yè)基層員工的調(diào)查,，在薪酬結(jié)構(gòu)中,，90%以上的員工告訴你，最喜歡的還是加薪,！很多員工股權(quán)收益快趕上工資了,，但是這些直接受益者的工作積極性也還是調(diào)動(dòng)不起來，反過來影響了新員工多了許多怨言,，為什么會(huì)這樣?其實(shí)還是一個(gè)管理問題,。如果在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程中不能建立起相應(yīng)的考評(píng)體系，股權(quán)激勵(lì)不但無法達(dá)到預(yù)期的效果,，甚至有可能引發(fā)不必要的麻煩,。從實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程分析，相關(guān)考評(píng)體系建立的必要性有幾點(diǎn)：?

? ? ? ? ? ?一,、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制定 ：在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí),，如何確定被激勵(lì)人員是一個(gè)非常重要，也是非常敏感的問題,。很多企業(yè)采取的方法是,，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營層、中層管理人員等等）,，在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵(lì)的資格,。采取這種方式，確實(shí)簡(jiǎn)單易行,，但還是有兩個(gè)問題無法很好的解決： 1,，對(duì)于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認(rèn)定持股資格 。比如,，有的企業(yè)老板將經(jīng)營者和中層管理人員作為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象,。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求,，只是由于歷史原因,，仍然擔(dān)任一定的管理崗位?？梢?，如果簡(jiǎn)單的將員工股權(quán)激勵(lì)和崗位掛鉤，不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用,，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾,。為此，經(jīng)營者們采納了專業(yè)人士建議： 首先,，進(jìn)行崗位考評(píng),，針對(duì)不同的管理崗位制定不同的考評(píng)指標(biāo)，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)價(jià),，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者繼續(xù)留任,，不合格者則必須離職； 然后,，通過內(nèi)部競(jìng)聘上崗方式,，補(bǔ)齊空缺的管理崗位； 最后,，在人員明確的情況下,，制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。 2,，具體的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量如何確定： 在“人人持股,，平均持股”遭到否定后，持股人員適當(dāng)拉開差距,、股權(quán)激勵(lì)向核心員工進(jìn)行傾斜已經(jīng)成為一種共識(shí),。因此在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，如何確定每個(gè)人的持股數(shù)量也是一個(gè)非常棘手的問題,。 要解決這一問題,，首先要明確為何要對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)：是對(duì)其以往貢獻(xiàn)的一種認(rèn)可，還是對(duì)其崗位在未來企業(yè)中價(jià)值的認(rèn)定?而無論出于何種目的進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),，都必須輔以相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)體系,。如果是對(duì)以往貢獻(xiàn)的認(rèn)可，就需要對(duì)持股員工以往所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià),，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來,；如果是對(duì)崗位價(jià)值的認(rèn)定，就需要對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)（比如崗位職責(zé)的大小,、決策的風(fēng)險(xiǎn),、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等等），并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來,。 總體而言,，要確定不同人員的具體持股數(shù)量，需要建立一套系統(tǒng)的考評(píng)體系,，對(duì)不同的人員進(jìn)行橫向比較,，從而明確他們的相對(duì)重要性，并與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛鉤,。?

? ? ? ? ?二,、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施： 持股人員,、持股數(shù)量等要素明確后，員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就可以進(jìn)入實(shí)際實(shí)施階段了,。 在實(shí)施過程中,，企業(yè)經(jīng)常會(huì)碰到這樣的情況：通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，員工持有了一部分股份,，但是似乎有“一次持股,，終身享受”的擔(dān)憂，也就是擔(dān)心員工持有股份以后,，具備了被雇用者和企業(yè)所有者的雙重身份,，如果工作表現(xiàn)不好，反而比原來更加難以約束,。 要解決上述問題,，就必須建立股權(quán)流動(dòng)機(jī)制和相應(yīng)的考評(píng)體系。所謂“股權(quán)流動(dòng)機(jī)制”主要是依據(jù)“以崗定股,、股隨崗走”的原則,，對(duì)員工持有、增減,、退出股份的條件,、時(shí)間、價(jià)格等做出一系列約定的一種機(jī)制,。詳細(xì)的內(nèi)容在此不便展開,，它的核心目的就是要體現(xiàn)員工股權(quán)激勵(lì)的特性，把持股與員工的工作表現(xiàn)有效結(jié)合起來,。 為了達(dá)到上述目的,，就必須建立起相應(yīng)的考評(píng)體系。員工在什么情況下可以更多的享受股權(quán)激勵(lì),、什么時(shí)候必須減少其股權(quán)激勵(lì),、什么時(shí)候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評(píng)體系加以規(guī)范,，并且形成制度化,、規(guī)范化。 另外有些企業(yè)采取“分紅股”的股權(quán)激勵(lì)方式,，相比之下更需要考評(píng)體系的建立,。因?yàn)榕c通過實(shí)際持有股份實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)相比，“分紅股”（只有分紅權(quán),，沒有所有權(quán)）所激勵(lì)的對(duì)象更加具有不確定性,，往往需要在具有相同的崗位、技術(shù)、學(xué)歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵(lì)對(duì)象,。如果沒有考評(píng)體系的建立,，無論人員的挑選，還是具體“分紅股”數(shù)量的確定都會(huì)缺乏科學(xué)性和合理性,，從而難以為員工所接受,。 在實(shí)際操作中，很多企業(yè)將員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施與績(jī)效考評(píng)體系很好的結(jié)合起來,。比如某員工持有某企業(yè)2%的股權(quán)，根據(jù)事先約定,，如果一年績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)椴缓细?，則甲必須退出1%的股權(quán)，價(jià)格按原先購買時(shí)的原價(jià)計(jì)算,；如果兩年績(jī)效考評(píng)成績(jī)不合格,，則甲必須離開原崗位，所持股份必須全部退出,，價(jià)格按原先購買時(shí)的原價(jià)計(jì)算,。 相信通過以上方法的實(shí)施，員工即使持了股份,，壓力依然時(shí)刻存在,，他的股份有多少收益，甚至能不能繼續(xù)持有股份,，都和他的工作表現(xiàn)息息相關(guān),。從而在通過股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的同時(shí)，也真正達(dá)到長(zhǎng)期約束的目的,。激勵(lì)與約束從來都是相對(duì)的,，失去約束的激勵(lì)也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。專家認(rèn)為,，股權(quán)激勵(lì)具有長(zhǎng)期性,、延續(xù)性的特點(diǎn)，涉及諸多法律問題,，本身就具備相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性,；同時(shí)股權(quán)激勵(lì)又與員工切身利益密切相關(guān)，具備很強(qiáng)的敏感性,。因此在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的同時(shí),，包括考評(píng)體系在內(nèi)的相應(yīng)約束手段也必須跟上，才能真正創(chuàng)建企業(yè)與員工雙贏的局面,。

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