現(xiàn)代管理階段的企業(yè)激勵體系趨勢是越來越以員工為中心來設計企業(yè)激勵體系，重視員工激勵的核心（即滿足員工的需要）,，強調(diào)激勵的本質(zhì)（雙贏）,，主張員工激勵的范圍不是某一個特定群體，而是公司企業(yè)中的每一個人（全員）,。也就是說,，當激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能達到這樣一種狀態(tài)，這種激勵才是最有效的,。待企業(yè)中的所有人都發(fā)揮出了自已的潛能時,，企業(yè)將會進入高速發(fā)展階段。

年度考核的恐后激勵制度,。據(jù)了解,，不少企業(yè)在年度考核基礎上，評選先進工作者：這一做法很難起到鼓勵先進,、鞭策后進的激勵作用,。深圳有一個企業(yè)對此進行了改革，將年度考核結果分為“合格”與“不合格”兩個等次,，明確規(guī)定只有合格員工才能獲得年終分紅和年度獎金,。這不僅使廣大員工為了避免成為“不合格”的極少數(shù)而努力工作，還使被評為“不合格”員工的思想受到極大震動,，決心認真吸取教訓,，爭取下一年度有所進步,，摘掉“不合格”的帽子。據(jù)說這樣做的效果還不錯,，由恐后而爭先,，其激勵作用十分明顯。

怎么確定股權激勵對象

選擇股權激勵對象有哪些原則,？
1,、公平、公正,、公開原則
公平主要是法律地位的公平,，推行的好比較有利，推行的不好,，還會傷害其他人的積極性,。比如同一科室的同樣入職的人，給甲實施了,，乙沒實施心理就會不平衡,，所以要公平。公開不要隱藏,，要公示,，比如管理人哪些人屬于管理人，哪些人屬于高管,，這樣大家心知肚明,，還有大家數(shù)額的多少要有標準，要統(tǒng)一,。
2,、不可替代性原則
一個公司實施股權激勵方案，沒有必要所有人都實施,，如果所有人都實施,，大股東利益可能會受到損害，如果過于瓜分大股東利益,，這個推行就沒有必要,。我們要有選擇性的，具備不可替代性,，如果有些人可以隨時通過社會上招聘或者通過績效提成促使職工積極工作，就不建議實施股權激勵方案,。比如說核心的技術團隊,，核心的管理團隊成員，尤其是技術人員有可能泄露技術秘密,。還有一些高級銷售人員,，有可能另起爐灶和你競爭,，他們掌握學多客戶人脈。
3,、實施股權激勵方案要符合股權交易理論原則
股權交易理論實際從美國開始實施股權激勵方案以來,，股權理論很多。這里講的是交易理論,，很多老板實施股權激勵方案時總高高在上,，總覺得是我給你的恩惠。比如說虛擬股,，老板之所以這么想好像是把自己的一部分權益割讓了,，實際上違背了股權交易理論，理論是平等理論,，權利義務的平衡,。實施股權激勵方案并不是大股東有損失，大股東割讓的是未來的收益,，得到的是員工為企業(yè)貢獻的價值,，員工喪失的是可能到其他公司獲得的機會。大股東支付的對價是未來的收益,，員工支付的是未來一定工作的未來年限,，以及到新單位工作的機會，以及員工努力工作得到的收益,。
股權激勵對象怎么確定,？
對于股權激勵對象，需要注意的是股權激勵對象的負面清單,，以及對于預留股權激勵對象的確定,。特別是上市公司，對于股權激勵對象的范圍有著明確的規(guī)定,，在進行股權激勵時,，要特別注意其負面清單。
（一）股權激勵對象的負面清單
1,、《上市公司股權激勵管理辦法》規(guī)定的負面清單
2,、公司確定的清單
（二）預留股權激勵對象的確定
進行股權激勵時，通常會預留部分股權,，留給尚未確定的股權激勵對象,。對于非上市公司，對于預留的激勵股權,，人選確定后,，由公司董事會確定后，報請股東會或股東大會批準,。