從目前全球市場(chǎng)來(lái)看,，戴爾是領(lǐng)導(dǎo)者,，而聯(lián)想是第三名,。正因?yàn)槿绱耍?lián)想更應(yīng)該清楚的看到自己在全球市場(chǎng)上的危機(jī),，從而作出正確的戰(zhàn)略選擇,。當(dāng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈時(shí)，最有可能的就是第三名的企業(yè)被推向虧損,，特別是當(dāng)面對(duì)具有成本優(yōu)勢(shì)的戴爾公司時(shí),，這種危險(xiǎn)更大,。因此，對(duì)于聯(lián)想這類(lèi)通才型PC業(yè)務(wù)的廠(chǎng)商而言,，最現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇不是退縮,，而是全球市場(chǎng)份額的提升。不能清楚的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的話(huà),，那么聯(lián)想就有可能還并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后,，自己也成為被并購(gòu)的對(duì)象。 戴爾是排名第一的公司,，顯然它試圖通過(guò)向全球有潛力的市場(chǎng)進(jìn)行參透以提升其全球市場(chǎng)份額,。而在中國(guó)等國(guó)家滲透時(shí)，它遇到了營(yíng)銷(xiāo)模式的挑戰(zhàn),。戴爾成功之本在于直銷(xiāo)，但當(dāng)把直銷(xiāo)作為目的而不是手段時(shí),，注定了戴爾電腦在中國(guó)市場(chǎng)上受阻,。中國(guó)的本土文化不會(huì)成為其主要的阻礙，因?yàn)?，象摩托羅拉,、肯德基、寶潔,、沃爾瑪?shù)让绹?guó)公司在中國(guó)都很成功,，如果說(shuō)要真有文化的因素，那就是戴爾沒(méi)有充分了解中國(guó)人購(gòu)買(mǎi)電腦的習(xí)慣,。但為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),，顯然，戴爾不會(huì)把直銷(xiāo)作為其經(jīng)營(yíng)的終級(jí)目標(biāo),，而只會(huì)是建立優(yōu)勢(shì)的方式之一而已,，在中國(guó)為代表的市場(chǎng)上建立銷(xiāo)售渠道也是戴爾公司的必然選擇。認(rèn)為聯(lián)想不要做直銷(xiāo),，和認(rèn)為戴爾不能做渠道一樣是對(duì)企業(yè)目標(biāo)與手段的顛倒,，是沒(méi)有從全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略眼光來(lái)看待的錯(cuò)誤的判斷。

在中國(guó)是霸主,，基本各個(gè)階層的通吃,。在國(guó)外主打中低端。當(dāng)然在服務(wù)器領(lǐng)域差距還是不小的,。